How do you create a $12 billion com

How do you create a $12 billion company in just 13 years? Michael Dell began in 1984 with a simple business insight: he could bypass the dealer channel through which personal computers were then being sold. Instead, he would sell directly to customers and build products to order. In one swoop, Dell eliminated the reseller’s markup and the costs and risks associated with carrying large inventories of finished goods. The formula became known as the direct business model, and it gave Dell Computer Corporation a substantial cost advantage.

The direct model turned out to have other benefits that even Michael Dell couldn’t have anticipated when he founded his company. “You actually get to have a relationship with the customer,” he explains. “And that creates valuable information, which, in turn, allows us to leverage our relationships with both suppliers and customers. Couple that information with technology, and you have the infrastructure to revolutionize the fundamental business models of major global companies.”

In this interview with HBR editor-at-large Joan Magretta, Michael Dell describes how his company is using technology and information to blur the traditional boundaries in the value chain among suppliers, manufacturers, and end users. In so doing, Dell Computer is evolving in a direction that Michael Dell calls virtual integration. The individual pieces of the strategy—customer focus, supplier partnerships, mass customization, just-in-time manufacturing—may all be familiar. But Michael Dell’s insight into how to combine them is highly innovative: technology is enabling coordination across company boundaries to achieve new levels of efficiency and productivity, as well as extraordinary returns to investors. Virtual integration harnesses the economic benefits of two very different business models. It offers the advantages of a tightly coordinated supply chain that have traditionally come through vertical integration. At the same time, it benefits from the focus and specialization that drive virtual corporations. Virtual integration, as Michael Dell envisions it, has the potential to achieve both coordination and focus. If it delivers on that promise, it may well become a new organizational model for the information age.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

คุณสร้างบริษัท 12 พันล้านดอลลาร์ในเวลาเพียง 13 ปี ไมเคิลเดลล์เริ่มในปี 1984 กับความเข้าใจทางธุรกิจ: เขาสามารถข้ามช่องทางตัวแทนจำหน่ายซึ่งเครื่องคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลถูกแล้วที่ขายได้ แทน เขาจะขายให้แก่ลูกค้าโดยตรง และสร้างผลิตภัณฑ์การสั่งซื้อ ในคราวหนึ่ง Dell ตัดมาร์กอัปของตัวแทนจำหน่าย และค่าใช้จ่าย และความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับการถือครองสินค้าคงคลังขนาดใหญ่ของสินค้าสำเร็จรูป สูตรรู้จักกันในชื่อแบบธุรกิจโดยตรง และให้ บริษัทคอมพิวเตอร์ Dell เป็นประโยชน์ต้นทุน แบบจำลองโดยตรงต่อผลประโยชน์อื่น ๆ ที่แม้แต่ไมเคิลเดลล์ไม่ได้คาดการณ์ไว้เมื่อเขาก่อตั้งบริษัทของเขา "คุณจริงจะมีความสัมพันธ์กับลูกค้า เขาอธิบาย "และที่สร้างข้อมูล ซึ่ง ในทางกลับกัน ให้เราได้ใช้ประโยชน์จากความสัมพันธ์ของเรากับซัพพลายเออร์และลูกค้า คู่ข้อมูล ด้วยเทคโนโลยี และคุณมีโครงสร้างพื้นฐานเพื่อปฏิวัติรูปแบบพื้นฐานธุรกิจของบริษัททั่วโลกที่สำคัญ" ในการสัมภาษณ์มีข้อเสนอแก้ไขที่ใหญ่ Joan Magretta ไมเคิลเดลล์อธิบายว่า บริษัทของเขาใช้เทคโนโลยีและข้อมูลการเบลอขอบเขตดั้งเดิมในห่วงโซ่คุณค่าในหมู่ซัพพลายเออร์ ผู้ผลิต และผู้ใช้ ทำ เดลล์คอมพิวเตอร์มีการพัฒนาในทิศทางที่ไมเคิลเดลล์เรียกรวมเสมือน แต่ละชิ้นของกลยุทธ์ — มุ่งเน้นลูกค้า ซัพพลายเออร์พันธมิตร ปรับ แต่งมวล การผลิตเพียงในเวลา — ทั้งหมดอาจคุ้นเคย แต่วิธีการรวมพวกเขาลึกไมเคิลเดลล์นวัตกรรม: เทคโนโลยีคือการประสานงานข้ามขอบเขตของบริษัทเพื่อให้บรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพ และเพิ่มผลผลิต เป็นพิเศษกลับไปลงทุน รวมเสมือนสายรัดประโยชน์เชิงเศรษฐกิจของธุรกิจแตกต่างกันมาก ข้อดีของห่วงโซ่อุปทานประสานแน่นที่มีมาดั้งเดิมผ่านการบูรณาการในแนวตั้งด้วย ในเวลาเดียวกัน มันได้รับประโยชน์จากการโฟกัสและความเชี่ยวชาญที่ไดรฟ์เสมือนบริษัท รวมเสมือน ไมเคิลเดลล์ envisions มีศักยภาพในการประสานงานและโฟกัส ถ้ามันให้ในสัญญาที่ มันอาจจะเป็นรูปแบบองค์กรใหม่อายุข้อมูลดี

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

คุณจะสร้าง บริษัท ที่ $ 12 พันล้านในเวลาเพียง 13 ปี? ไมเคิลเดลล์เริ่มในปี 1984 ที่มีความเข้าใจในธุรกิจง่าย: เขาสามารถข้ามช่องทางตัวแทนจำหน่ายที่ผ่านคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลนั้นก็จะถูกขาย แต่เขาจะขายโดยตรงให้กับลูกค้าและสร้างผลิตภัณฑ์ที่จะสั่งซื้อ ในถลาเดลล์กำจัดมาร์กอัปของผู้ค้าปลีกและค่าใช้จ่ายและความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการสินค้าคงคลังขนาดใหญ่ของสินค้าสำเร็จรูป กลายเป็นสูตรที่รู้จักกันเป็นรูปแบบธุรกิจโดยตรงและมันทำให้ Dell Computer Corporation ความได้เปรียบค่าใช้จ่ายมาก.

รูปแบบโดยตรงเปิดออกมามีผลประโยชน์อื่น ๆ ว่าแม้ไมเคิลเดลล์อาจจะไม่ได้คาดการณ์ไว้เมื่อตอนที่เขาก่อตั้ง บริษัท ของเขา "คุณได้รับจริงจะมีความสัมพันธ์กับลูกค้า" เขาอธิบาย "และที่สร้างข้อมูลที่มีคุณค่าซึ่งในที่สุดก็ช่วยให้เราสามารถใช้ประโยชน์จากความสัมพันธ์ของเรากับทั้งคู่ค้าและลูกค้า คู่ที่ข้อมูลด้วยเทคโนโลยีและคุณมีโครงสร้างพื้นฐานที่จะปฏิวัติรูปแบบธุรกิจพื้นฐานของ บริษัท ทั่วโลกที่สำคัญ. "

ในการสัมภาษณ์นี้กับ HBR บรรณาธิการที่มีขนาดใหญ่ Joan Magretta, ไมเคิลเดลล์อธิบายวิธีการที่ บริษัท ของเขาคือการใช้เทคโนโลยีและข้อมูลที่จะเบลอ ขอบเขตแบบดั้งเดิมในห่วงโซ่คุณค่าในหมู่ผู้ผลิตผู้ผลิตและผู้ใช้ ดังนั้นในการทำเดลล์คอมพิวเตอร์มีการพัฒนาไปในทิศทางที่ไมเคิลเดลล์เรียกบูรณาเสมือน แต่ละชิ้นของการมุ่งเน้นกลยุทธ์ลูกค้าเป็นหุ้นส่วนผู้จัดจำหน่าย, ปรับแต่งมวลเพียงในเวลาการผลิตทั้งหมดอาจจะคุ้นเคย แต่ความเข้าใจของไมเคิลเดลล์ในวิธีการที่จะรวมพวกเขาเป็นนวัตกรรมสูง: เทคโนโลยีจะทำให้การประสานงานข้ามขอบเขตของ บริษัท เพื่อให้บรรลุระดับใหม่ของประสิทธิภาพและการผลิตเช่นเดียวกับผลตอบแทนพิเศษให้กับนักลงทุน บูรณาการเสมือนสายรัดผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจของทั้งสองรูปแบบธุรกิจที่แตกต่างกันมาก มันมีข้อดีของห่วงโซ่อุปทานการประสานงานแน่นที่มีมาเป็นประเพณีที่ผ่านการรวมแนวตั้ง ในเวลาเดียวกันมันได้รับประโยชน์จากการมุ่งเน้นและความเชี่ยวชาญที่ไดรฟ์ บริษัท เสมือน บูรณาการเสมือนเป็นไมเคิลเดลล์วาดภาพมันมีศักยภาพที่จะประสบความสำเร็จทั้งการประสานงานและให้ความสำคัญ ถ้ามันให้สัญญาว่ามันอาจกลายเป็นรูปแบบองค์กรใหม่สำหรับยุคข้อมูลข่าวสาร

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

วิธีการที่คุณสร้างบริษัท $ 12 ล้านในเพียง 13 ปี ไมเคิล เดลล์เริ่มในปี 1984 มีความเข้าใจธุรกิจง่ายๆ เขาสามารถผ่านช่องทางตัวแทนจำหน่ายที่ผ่านเครื่องคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล จึงมีการขาย แทนที่เขาจะขายโดยตรงให้กับลูกค้า และสร้างผลิตภัณฑ์ที่สั่งซื้อ รวดเดียว , Dell ตัดออก reseller ของมาร์กอัปและค่าใช้จ่ายและความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับการถือครองสินค้าคงคลังขนาดใหญ่ของสินค้าเสร็จ สูตรที่กลายเป็นที่รู้จักในฐานะ ธุรกิจ ตรงรุ่น และมันทำให้ Dell Computer Corporation เป็นประโยชน์ค่าใช้จ่ายที่สำคัญรูปแบบโดยตรงออกมาจะได้ผลประโยชน์อื่น ๆ ที่แม้แต่ ไมเคิล เดลล์ ไม่สามารถรับมือได้ เมื่อเขาก่อตั้ง บริษัท ของเขา " คุณได้มีความสัมพันธ์กับลูกค้า , " เขาอธิบาย " และที่สร้างข้อมูลที่มีคุณค่า ซึ่ง จะช่วยให้เราสามารถใช้ประโยชน์จากความสัมพันธ์ของเรากับซัพพลายเออร์ และลูกค้า คู่ที่ข้อมูลที่มีเทคโนโลยีและมีโครงสร้างพื้นฐานที่จะปฏิวัติรูปแบบธุรกิจของ บริษัท ทั่วโลกที่สำคัญพื้นฐาน”ในการสัมภาษณ์กับของบรรณาธิการทั่วไปโจน magretta , ไมเคิลเดลล์อธิบายวิธีการที่ บริษัท ของเขาคือ การใช้เทคโนโลยีและสารสนเทศเพื่อเบลอขอบเขตดั้งเดิมในห่วงโซ่คุณค่าของซัพพลายเออร์ ผู้ผลิต และผู้ใช้ ดังนั้นในการทำคอมพิวเตอร์ Dell กำลังพัฒนาไปในทิศทางที่ไมเคิลเดลล์เรียกรวมเสมือน แต่ละชิ้นของกลยุทธ์การมุ่งเน้นลูกค้า ซัพพลายเออร์ พันธมิตร , การปรับแต่งมวล , เวลาในการผลิตอาจจะคุ้นเคย แต่ไมเคิลเดลล์เข้าใจในวิธีการรวมเป็นนวัตกรรมเทคโนโลยีประสิทธิภาพสูง : การประสานงานข้ามขอบเขตของ บริษัท เพื่อให้บรรลุระดับใหม่ของประสิทธิภาพและประสิทธิผล ตลอดจนพิเศษผลตอบแทนให้กับนักลงทุน บูรณาการเสมือนบังเหียนประโยชน์ทางเศรษฐกิจของทั้งสองรูปแบบธุรกิจที่แตกต่างกันมาก มันมีข้อดีของการประสานแน่นห่วงโซ่อุปทานที่ได้ผ้ามาบูรณาการในแนวตั้ง ในเวลาเดียวกัน มันได้รับประโยชน์จากการโฟกัส และความเชี่ยวชาญที่ไดรฟ์เสมือนองค์กร บูรณาการเสมือนเป็นไมเคิลเดลล์ envisions มันมีศักยภาพที่จะบรรลุทั้งการประสานงาน และโฟกัส ถ้าส่งมอบในสัญญานั้น มันอาจจะกลายเป็นรูปแบบองค์กรใหม่สำหรับยุคข้อมูลข่าวสาร