Phase 1—Basic financial planning: M

Phase 1—Basic financial planning: Managers initiate serious planning when they are requestedtoproposethefollowingyear’sbudget.Projectsareproposedonthebasisofvery little analysis, with most information coming from within the firm. The sales force usuallyprovidesthesmallamountofenvironmentalinformation.Suchsimplisticoperational planning only pretends to be strategic management, yet it is quite time consuming. Normal company activities are often suspended for weeks while managers try to cram ideas into the proposed budget. The time horizon is usually one year. Phase 2—Forecast-based planning: As annual budgets become less useful at stimulating longterm planning, managers attempt to propose five-year plans. At this point they consider projects that may take more than one year. In addition to internal information, managers gather any available environmental data—usually on an ad hoc basis—and extrapolate current trends five years into the future. This phase is also time consuming, often involving a full month of managerial activity to make sure all the proposed budgets fit together. The process gets very political as managers compete for larger shares of funds. Endless meetings take place to evaluate proposals and justify assumptions. The time horizon is usually three to five years. Phase 3—Externally oriented (strategic) planning: Frustrated with highly political yet ineffectual five-year plans, top management takes control of the planning process by initiating strategic planning. The company seeks to increase its responsiveness to changing markets and competition by thinking strategically. Planning is taken out of the hands of lower-level managers and concentrated in a planning staff whose task is to develop strategic plans for the corporation. Consultants often provide the sophisticated and innovative techniques that the planning staff uses to gather information and forecast future trends. Ex-military experts develop competitive intelligence units. Upper-level managers meet once a year at a resort “retreat” led by key members of the planning staff to evaluate and update the current strategic plan. Such top-down planning emphasizes formal strategy formulation and leaves the implementation issues to lower management levels. Top management typically develops five-year plans with help from consultants but minimal input from lower levels.
6 PART 1 Introduction to Strategic Management and Business Policy
Phase 4—Strategic management: Realizing that even the best strategic plans are worthless without the input and commitment of lower-level managers, top management forms planning groups of managers and key employees at many levels, from various departments and workgroups. They develop and integrate a series of strategic plans aimed at achieving the company’s primary objectives. Strategic plans at this point detail the implementation, evaluation, and control issues. Rather than attempting to perfectly forecast the future, the plans emphasize probable scenarios and contingency strategies. The sophisticated annual five-year strategic plan is replaced with strategic thinking at all levels of the organization throughout the year. Strategic information, previously available only centrally to top management, is available via local area networks and intranets to people throughout the organization. Instead of a large centralized planning staff, internal and external planning consultants are available to help guide group strategy discussions. Although top management may still initiate the strategic planning process, the resulting strategies may come from anywhere in the organization. Planning is typically interactive across levels and is no longer top down. People at all levels are now involved. General Electric, one of the pioneers of strategic planning, led the transition from strategic planning to strategic management during the 1980s.8 By the 1990s, most other corporations around the world had also begun the conversion to strategic management.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ระยะ 1 — การวางแผนทางการเงินพื้นฐาน: ผู้จัดการเริ่มต้นวางแผนร้ายแรงเมื่อ requestedtoproposethefollowingyear'sbudget Projectsareproposedonthebasisofvery การวิเคราะห์น้อย ข้อมูลส่วนใหญ่มาจากภายในบริษัท ขายบังคับ usuallyprovidesthesmallamountofenvironmentalinformation Suchsimplisticoperational การวางแผนแอบเท่านั้นเพื่อให้การจัดการเชิงกลยุทธ์ ได้เป็นเวลาค่อนข้างนาน กิจกรรมบริษัทปกติมักจะได้หยุดการทำงานสำหรับสัปดาห์ในขณะที่ผู้บริหารพยายามอัดคิดเป็นงบประมาณที่เสนอ ขอบเขตเวลาโดยปกติจะเป็นหนึ่งปี ระยะที่ 2 ซึ่งตามการคาดการณ์การวางแผน: เป็นงบประมาณประจำปีเป็นประโยชน์น้อยกว่าที่ตนวางแผนกระตุ้น ผู้จัดการพยายามเสนอแผนห้าปี จุดนี้ จะพิจารณาโครงการที่อาจใช้เวลามากกว่าหนึ่งปี นอกจากข้อมูลภายใน ผู้จัดการรวบรวมข้อมูลด้านสิ่งแวดล้อมใด ๆ — ปกติตามการกิจ — และ extrapolate ใหม่ ๆ ห้าปีข้างหน้า ขั้นตอนนี้ก็ใช้เวลานาน มักจะเกี่ยวข้องกับเดือนเต็มของกิจกรรมจัดการให้แน่ใจว่างบประมาณที่เสนอทั้งหมดพอดีกัน กระบวนการรับทางการเมืองมากเป็นผู้จัดการแข่งขันสำหรับหุ้นขนาดใหญ่ของเงิน สิ้นสุดประชุมใช้ประเมินข้อเสนอ และจัดสมมติฐาน ขอบเขตเวลาโดยปกติจะเป็นสามถึงห้าปี ระยะที่ 3 — ภายนอกเน้นการวางแผน (กลยุทธ์): ผิดหวังกับแผนห้าปีทางการเมืองสูง แต่ ineffectual ผู้บริหารระดับสูงจะควบคุมการวางแผน โดยเริ่มต้นการวางแผนเชิงกลยุทธ์ บริษัทพยายามเพิ่มการตอบสนองของการเปลี่ยนแปลงตลาดและการแข่งขันโดยการคิดกลยุทธ์ วางแผนจะนำออกจากมือของผู้บริหารระดับล่าง และเข้มข้นในพนักงานการวางแผนงานจะพัฒนาแผนเชิงกลยุทธ์สำหรับบริษัท ที่ปรึกษามักจะมีเทคนิคทันสมัย และนวัตกรรมที่ใช้พนักงานวางแผนการรวบรวมข้อมูล และการคาดการณ์แนวโน้มในอนาคต อดีตทหารผู้เชี่ยวชาญพัฒนาหน่วยข้อมูลการแข่งขัน ผู้บริหารระดับบนตรงกับเมื่อปีที่รีสอร์ท "พักผ่อน"นำ โดยสมาชิกสำคัญของพนักงานวางแผนการประเมิน และปรับปรุงแผนกลยุทธ์ปัจจุบัน วางบนลงล่างเช่นเน้นการกำหนดกลยุทธ์ที่เป็นทาง และปล่อยให้ปัญหาดำเนินการลดระดับผู้บริหาร ด้านการบริหารพัฒนาแผนห้าปี ด้วยความช่วยเหลือจากที่ปรึกษาแต่ป้อนข้อมูลเพียงเล็กน้อยจากระดับต่ำกว่าปกติ6 ส่วนที่ 1 บทนำสู่การจัดการเชิงกลยุทธ์และนโยบายธุรกิจระยะที่ 4 ซึ่งการจัดการเชิงกลยุทธ์: ตระหนักถึงว่า แม้ส่วนแผนเชิงกลยุทธ์เป็นสามหาวไม่ป้อนและความมุ่งมั่นของผู้บริหารระดับ ผู้บริหารระดับสูงแบบฟอร์มกลุ่มการวางแผนของผู้บริหารและพนักงานคีย์หลายระดับ จากแผนกและกลุ่มต่าง ๆ พวกเขาพัฒนา และบูรณาการของแผนเชิงกลยุทธ์ที่มุ่งบรรลุวัตถุประสงค์หลักของบริษัท แผนเชิงกลยุทธ์ณจุดนี้รายละเอียดการใช้งาน ประเมินผล และควบคุมปัญหา แทนที่จะพยายามคาดการณ์อนาคตอย่างสมบูรณ์ แผนเน้นสถานการณ์ดำรงและกลยุทธ์ฉุกเฉิน ทันสมัยประจำปีห้าปีแผนเชิงกลยุทธ์จะถูกแทนที่ ด้วยความคิดเชิงกลยุทธ์ในทุกระดับขององค์กรตลอดทั้งปี กลยุทธ์ ก่อนหน้านี้มีข้อมูลจากส่วนกลางเพื่อบริหารสูงสุด พร้อมใช้งานผ่านเครือข่ายท้องถิ่นและอินทราเน็ตคนทั่วทั้งองค์กร ปรึกษาวางแผนภายใน และภายนอกจะไม่สามารถช่วยแนะนำกลุ่มกลยุทธ์การสนทนาแทนที่จะเป็นใหญ่ส่วนกลางวางแผนพนักงาน แม้ว่าผู้บริหารระดับสูงยังอาจเริ่มต้นกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ กลยุทธ์ได้อาจมาจากที่ใดก็ได้ในองค์กร การวางแผนเป็นแบบโต้ตอบโดยทั่วไปในระดับ และอยู่ด้านบนไม่ยาวลง คนที่เกี่ยวข้องระดับนี้ ทั่วไปไฟฟ้า หนึ่งในผู้บุกเบิกของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ led เปลี่ยนจากการวางแผนกลยุทธ์การจัดการเชิงกลยุทธ์ระหว่าง 1980s.8 โดยปี 1990 บริษัทอื่น ๆ ส่วนใหญ่ทั่วโลกยังเริ่มการแปลงการจัดการเชิงกลยุทธ์

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ขั้นตอนที่ 1 พื้นฐานการวางแผนทางการเงิน: ผู้จัดการวางแผนเริ่มต้นอย่างจริงจังเมื่อพวกเขาอยู่ requestedtoproposethefollowingyear'sbudget.Projectsareproposedonthebasisofvery วิเคราะห์เล็ก ๆ น้อย ๆ ที่มีข้อมูลมากที่สุดมาจากภายใน บริษัท ขายแรงวางแผน usuallyprovidesthesmallamountofenvironmentalinformation.Suchsimplisticoperational เพียงแสร้งทำเป็นการจัดการเชิงกลยุทธ์ แต่มันค่อนข้างใช้เวลานาน กิจกรรมของ บริษัท ถูกระงับปกติมักจะเป็นเวลาหลายสัปดาห์ในขณะที่ผู้บริหารพยายามที่จะยัดเยียดความคิดเป็นงบประมาณที่นำเสนอ ขอบฟ้าเวลาที่มักจะเป็นเวลาหนึ่งปี ขั้นตอนการวางแผน 2 การพยากรณ์ตาม: เป็นงบประมาณประจำปีเป็นประโยชน์น้อยกว่าที่กระตุ้นให้เกิดการวางแผนระยะยาวผู้จัดการพยายามที่จะเสนอแผนห้าปี เมื่อมาถึงจุดที่พวกเขาพิจารณาโครงการนี้ที่อาจใช้เวลามากกว่าหนึ่งปี นอกจากข้อมูลภายในผู้จัดการรวบรวม ๆ ที่มีสิ่งแวดล้อมมักข้อมูลบนเฉพาะกิจพื้นฐานและคาดการณ์แนวโน้มในปัจจุบันห้าปีในอนาคต ขั้นตอนนี้ใช้เวลานานมักเกี่ยวข้องกับเดือนเต็มรูปแบบของกิจกรรมการบริหารจัดการเพื่อให้แน่ใจว่างบประมาณทั้งหมดที่นำเสนอพอดีกัน กระบวนการทางการเมืองที่ได้รับมากเป็นผู้จัดการแข่งขันสำหรับหุ้นขนาดใหญ่ของเงินทุน การประชุมที่ไม่มีที่สิ้นสุดใช้สถานที่ในการประเมินข้อเสนอและปรับสมมติฐาน ขอบฟ้าเวลาที่มักจะ 3-5 ปีที่ผ่านมา ขั้นตอนที่ 3 มุ่งเน้นภายนอก (ยุทธศาสตร์) การวางแผน: ผิดหวังกับการเมืองสูงยังไม่ได้ผลแผนห้าปีผู้บริหารระดับสูงจะควบคุมการขั้นตอนการวางแผนโดยการเริ่มต้นการวางแผนเชิงกลยุทธ์ บริษัท พยายามที่จะเพิ่มการตอบสนองของตลาดที่เปลี่ยนแปลงและการแข่งขันโดยการคิดเชิงกลยุทธ์ วางแผนจะถูกนำออกมาจากมือของผู้บริหารในระดับต่ำกว่าและความเข้มข้นในการวางแผนพนักงานซึ่งงานคือการพัฒนาแผนกลยุทธ์สำหรับ บริษัท ที่ปรึกษามักจะให้เทคนิคที่มีความซับซ้อนและเป็นนวัตกรรมใหม่ที่พนักงานการวางแผนใช้ในการรวบรวมข้อมูลและการคาดการณ์แนวโน้มในอนาคต ผู้เชี่ยวชาญอดีตทหารพัฒนาหน่วยข่าวกรองการแข่งขัน ผู้จัดการระดับบนได้พบปีละครั้งที่รีสอร์ท "สถานที่พักผ่อน" นำโดยสมาชิกคนสำคัญของทีมงานการวางแผนการประเมินและปรับปรุงแผนกลยุทธ์ในปัจจุบัน การวางแผนจากบนลงล่างดังกล่าวเน้นการกำหนดกลยุทธ์ทางการและใบประเด็นการดำเนินการเพื่อลดระดับการจัดการ ผู้บริหารระดับสูงมักจะพัฒนาแผนห้าปีด้วยความช่วยเหลือจากที่ปรึกษา แต่การป้อนข้อมูลน้อยที่สุดจากระดับที่ต่ำกว่า.
6 ส่วนที่ 1
รู้เบื้องต้นเกี่ยวกับการบริหารเชิงกลยุทธ์และธุรกิจนโยบายเฟสจัดการ4 กลยุทธ์ตระหนักว่าแม้แผนกลยุทธ์ที่ดีที่สุดจะไร้ค่าโดยไม่ต้องใส่และความมุ่งมั่นของ ผู้จัดการระดับต่ำกว่ารูปแบบการวางแผนการจัดการด้านบนของกลุ่มผู้บริหารและพนักงานที่สำคัญในระดับมากจากหน่วยงานต่างๆและเวิร์กกรุ๊ป พวกเขาพัฒนาและบูรณาการชุดของแผนกลยุทธ์มุ่งเป้าไปที่การบรรลุวัตถุประสงค์ของ บริษัท เป็นหลัก แผนยุทธศาสตร์ที่จุดนี้รายละเอียดการดำเนินการประเมินผลและปัญหาการควบคุม แทนที่จะพยายามที่จะคาดการณ์ได้อย่างสมบูรณ์แบบในอนาคตมีแผนเน้นสถานการณ์ที่น่าจะเป็นและกลยุทธ์ฉุกเฉิน มีความซับซ้อนประจำปีแผนกลยุทธ์ห้าปีจะถูกแทนที่ด้วยการคิดเชิงกลยุทธ์ในทุกระดับขององค์กรตลอดทั้งปี ข้อมูลเชิงกลยุทธ์ที่มีอยู่ก่อนหน้านี้เท่านั้นจากส่วนกลางไปยังผู้บริหารระดับสูงสามารถใช้ได้ผ่านทางเครือข่ายท้องถิ่นและอินทราเน็ตกับคนทั่วทั้งองค์กร แทนของพนักงานการวางแผนจากส่วนกลางขนาดใหญ่ที่ปรึกษาด้านการวางแผนภายในและภายนอกพร้อมที่จะช่วยให้การอภิปรายกลุ่มกลยุทธ์แนะนำ แม้ว่าผู้บริหารระดับสูงยังอาจเริ่มต้นกระบวนการการวางแผนเชิงกลยุทธ์กลยุทธ์ที่เกิดขึ้นอาจจะมาจากที่ใดก็ได้ในองค์กร การวางแผนโดยทั่วไปจะมีการโต้ตอบในระดับและไม่ได้อยู่บนลงล่าง คนในทุกระดับมีส่วนร่วมในขณะนี้ General Electric, หนึ่งในผู้บุกเบิกการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงจากการวางแผนเชิงกลยุทธ์เพื่อการจัดการเชิงกลยุทธ์ในช่วง 1980s.8 ปี 1990 โดยส่วนใหญ่ บริษัท อื่น ๆ ทั่วโลกก็เริ่มแปลงเพื่อการบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ระยะ 1-basic การวางแผนทางการเงิน : ผู้จัดการเริ่มต้นวางแผนอย่างจริงจังเมื่อพวกเขา requestedtoproposethefollowingyear' sbudget.projectsareproposedonthebasisofvery น้อยการวิเคราะห์ที่มีข้อมูลมากที่สุดมาจากภายในบริษัท แรงขาย usuallyprovidesthesmallamountofenvironmentalinformation การวางแผน suchsimplisticoperational แกล้งทำเป็น การจัดการเชิงกลยุทธ์แต่มันค่อนข้างเสียเวลา กิจกรรม บริษัท ปกติมักจะระงับสัปดาห์ในขณะที่ผู้จัดการพยายามกวดแนวความคิดในการนำเสนองบประมาณ ขอบฟ้าเวลามักจะเป็นหนึ่งปี ขั้นตอนการวางแผนตามงบประมาณประจำปี 2-forecast-based กลายเป็นประโยชน์น้อยกว่าที่กระตุ้นการวางแผนระยะยาว ผู้จัดการพยายามเสนอโครงการห้าปีณจุดนี้พวกเขาจะพิจารณาโครงการที่อาจใช้เวลามากกว่าหนึ่งปี นอกจากข้อมูลภายใน , ผู้จัดการรวบรวมข้อมูลสิ่งแวดล้อมใด ๆที่มีอยู่มักจะบนพื้นฐานแบบเฉพาะกิจ และคาดการณ์แนวโน้มห้าปีในอนาคต ขั้นตอนนี้ยังเป็นเวลานาน มักเกี่ยวข้องกับเต็มเดือนของการบริหารกิจกรรมเพื่อให้แน่ใจว่าทั้งหมดที่เสนองบประมาณพอดีด้วยกันกระบวนการทางการเมืองในฐานะผู้จัดการแข่งขันได้รับมากสำหรับหุ้นขนาดใหญ่ของเงินทุน ประชุมเจ็ดชั่วโคตรใช้สถานที่เพื่อประเมินข้อเสนอและปรับสมมติฐาน ขอบฟ้าเวลามักจะเป็นสามถึงห้าปี ระยะ 3-externally มุ่งเน้น ( เชิงกลยุทธ์ ) การวางแผน : หวังสูงทางการเมืองยังไม่ได้เรื่องแผนห้าปีการจัดการด้านบนจะใช้เวลาการควบคุมของกระบวนการวางแผนโดยเริ่มต้นการวางแผนเชิงกลยุทธ์ บริษัท ที่พยายามที่จะเพิ่มการเปลี่ยนแปลงของตลาดและการแข่งขัน โดยการคิดอย่างมีกลยุทธ์ วางแผนจะนำออกมาจากมือของผู้จัดการระดับล่างและความเข้มข้นในการวางแผนพนักงานที่มีงานคือการพัฒนาแผนกลยุทธ์สำหรับบริษัทที่ปรึกษามักจะมีความซับซ้อนและนวัตกรรมเทคนิคว่า เจ้าหน้าที่ใช้เพื่อรวบรวมข้อมูล และคาดการณ์แนวโน้มในอนาคต อดีตผู้เชี่ยวชาญด้านทหารพัฒนาหน่วยข่าวกรองที่แข่งขัน ผู้จัดการระดับบนกันปีละครั้งที่รีสอร์ท " ถอย " นำโดย สมาชิกที่สำคัญของเจ้าหน้าที่วางแผนการประเมินและปรับปรุงแผนยุทธศาสตร์ในปัจจุบันการวางแผนจากบนลงล่าง เช่น เน้นการกำหนดกลยุทธ์อย่างเป็นทางการ และใบ ปัญหาการลดระดับการจัดการ การจัดการด้านบนมักจะพัฒนาแผนห้าปี ด้วยความช่วยเหลือจากที่ปรึกษา แต่น้อยข้อมูลจากระดับล่าง .
6 ส่วนที่ 1 ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับการจัดการเชิงกลยุทธ์และการจัดการ 4-strategic ระยะนโยบาย
ธุรกิจรู้ตัวว่า แม้แต่ที่ดีที่สุดแผนกลยุทธ์จะไร้ค่า ถ้าไม่มีการป้อนข้อมูลและความมุ่งมั่นของผู้บริหารระดับล่าง ด้านบนจัดการรูปแบบการวางแผน กลุ่มของผู้บริหารและพนักงานของ บริษัท ที่สำคัญหลายระดับ จากแผนกต่าง ๆและกลุ่มงาน . พวกเขาพัฒนาและรวมชุดของแผนกลยุทธ์ของ บริษัท หลักมุ่งบรรลุวัตถุประสงค์แผนกลยุทธ์ ณ จุดนี้ รายละเอียดการดำเนินงาน การประเมินผล และปัญหาการควบคุม แทนที่จะพยายามที่จะสมบูรณ์การคาดการณ์อนาคต วางแผนเน้นสถานการณ์ที่น่าจะเป็นและกลยุทธ์สำรอง ปีห้าปีแผนกลยุทธ์ที่ซับซ้อนจะถูกแทนที่ด้วยการคิดเชิงกลยุทธ์ที่ทุกระดับขององค์กรตลอดทั้งปี สารสนเทศเชิงกลยุทธ์ก่อนหน้านี้ใช้ได้เฉพาะจากส่วนกลางในการจัดการด้านบน , สามารถใช้ได้ผ่านทางเครือข่ายท้องถิ่นและการศึกษาเพื่อคนทั่วทั้งองค์กร แทนของขนาดใหญ่จากส่วนกลางวางแผนพนักงานทั้งภายในและภายนอกของที่ปรึกษาวางแผนพร้อมช่วยแนะนำกลุ่มยุทธศาสตร์การอภิปราย แม้ว่าการจัดการด้านบนอาจจะเริ่มต้นกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์กลยุทธ์ที่เกิดขึ้นอาจมาจากที่ใดก็ได้ในองค์กร วางแผนมักโต้ตอบผ่านระดับและไม่มีด้านบนลง คนทุกระดับอยู่ที่เกี่ยวข้อง ไฟฟ้าทั่วไป หนึ่งในผู้บุกเบิกของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ , LED เปลี่ยนจากการวางแผนเชิงกลยุทธ์การจัดการเชิงกลยุทธ์ในยุค 8 โดย 1990 ,