You turned Boeing around from billi

You turned Boeing around from billion-dollar losses to huge profits and increased market share. But when you became Ford Motor Company’s CEO, people asked, “What does an airplane guy know about the car business?” Well, on your first day as CEO, you reviewed the product lineup and discovered something missing, the Ford Taurus, the best-selling car in company history. “Where was it?” you asked. “We killed it. After a while, they didn’t sell very well, so we stopped.” Incredulous, you replied, “You stopped? How many billions of dollars did it cost to build brand loyalty around the Taurus name? Well, you’ve got until tomorrow to find a vehicle to put the Taurus name on. Then, you have two years to make a new Taurus which had better be the coolest vehicle that you can possibly make.” So, in less than four hours, you made your first billion-dollar decision. It wouldn’t be your last. With billions of dollars in losses, you eliminated 46,000 jobs, sold off Aston Martin, Jaguar, and Land Rover, and cut truck and SUV production by 40 percent. Despite these drastic moves, Ford still lost $12.6 billion your second year and $2.7 billion your third.
With losses still mounting, the first major issue you need to address is vehicle customization, that is, maximizing consumer choice by producing different cars with different parts for different world markets. Vehicle customization originated in 1967 when Ford’s European operations were created to design and manufacture cars just for Europe. Consequently, when Ford attempted to cut costs by creating a common “world car” to be sold in Europe and the United States, it failed. The resulting cars (yes, “cars”), one designed in Detroit and the other in Germany, were completely different except for two shared parts.
The second major issue is that Ford’s management teams have difficulty staying on target and tracking company performance. Even with downsizing, Ford is a complex company with 205,000 employees, multiple product lines, and international operations on four continents. Surprisingly, Ford’s managers only stay in their jobs a few years. And, if you’re off to your next job and don’t have to live with the consequences of your decisions, why care about whether you meet your department’s or division’s goals?
The final issue is that contentious relationships between Ford’s divisions have produced dysfunctional decision making. Different geographic regions and functional divisions, such as engineering, production, and sales, are more interested in doing what they want than what is best for Ford as a whole. Feelings on this issue are so strong that your management team pleaded with you to remove Ford’s blue logo from one of your PowerPoint presentations so as not to “alienate” those who worked for Ford’s Volvo, Jaguar, and Lincoln divisions. At the time you agreed, but now realize it was a mistake.
Three years ago, you arranged for $23 billion in loans to get the company through tough times. And with Chrysler and GM in bankruptcy, and industry sales off 35 percent, you’ve needed every dime. But, you’re 65 percent through those funds, so you’ve got to address these key issues. Ford’s survival depends on it. If you were the CEO of Ford, what would you do?

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

คุณเปิดโบรอบจากขาดทุนพันล้านดอลลาร์มากกำไรและส่วนแบ่งการตลาดเพิ่มขึ้น แต่เมื่อคุณเป็นประธานเจ้าหน้าที่บริหารฟอร์ดมอเตอร์ของ บริษัท ผู้ขอ "สิ่งไม่มีคนบินรู้เกี่ยวกับธุรกิจรถยนต์" ดี ในวันแรกเป็น CEO คุณตรวจทานกลุ่มผลิตภัณฑ์ แล้วค้นพบบางสิ่งที่หายไป ฟอร์ดทอรัส รถขายดีที่สุดในประวัติศาสตร์บริษัท "ที่มา"คุณถาม"เราฆ่ามัน หลัง พวกเขาไม่ได้ขายดีมาก เพื่อให้เราหยุด" พิศวง คุณตอบ "คุณหยุดหรือไม่ กี่พันล้านดอลลาร์ได้ต้นทุนในการสร้างแบรนด์สมาชิกสถานชื่อราศีพฤษภ ดี คุณมีการหารถไปใส่ชื่อราศีพฤษภ แล้ว ได้สองปีราศีพฤษภใหม่ซึ่งน่าเป็นรถยอดเยี่ยมที่คุณอาจจะทำ ให้" ดังนั้น ในน้อยกว่า 4 ชั่วโมง คุณได้ตัดสินใจพันล้านดอลลาร์แรก มันจะไม่เป็น พันล้านดอลลาร์ในขาดทุน คุณตัดงานรางวัลละ 46000 ขายแอสตันมาร์ติน จากัวร์ และแลนด์โรเวอร์ และตัดผลิตรถ SUV และรถบรรทุกร้อยละ 40 แม้ มีการเคลื่อนไหวเหล่านี้รุนแรง ฟอร์ดยังสูญเสีย $12.6 พันล้านปีและ $2.7 พันล้านของคุณสองคุณสาม
ด้วยขาดทุนที่ยัง ติดตั้ง แรกที่ใหญ่ที่คุณต้องการที่อยู่มีรถเอง นั่นคือ เพิ่มทางเลือกผู้บริโภค โดยการผลิตรถยนต์ที่แตกต่างกันกับส่วนต่าง ๆ ในตลาดโลกที่แตกต่างกัน การปรับแต่งรถมาใน 1967 เมื่อสร้างฟอร์ดยุโรปดำเนินการออกแบบและผลิตรถยนต์สำหรับยุโรป ดังนั้น เมื่อฟอร์ดพยายามตัดต้นทุน โดยการสร้างทั่วไป "โลกรถ" เพื่อขายในยุโรปและสหรัฐอเมริกา มันล้ม รถยนต์ได้ (ใช่ "รถยนต์"), หนึ่งในดีทรอยต์และอื่น ๆ ในเยอรมนี ต่างกันทั้งหมดยกเว้นสองส่วนใช้ร่วมกัน
การปัญหาหลักที่สองคือ ทีมบริหารของฟอร์ดมียากอยู่เป้าหมาย และติดตามผล กับ downsizing ฟอร์ดเป็นบริษัทที่ซับซ้อน มีพนักงาน 205,000 หลายบรรทัด และการดำเนินงานระหว่างประเทศในสี่ทวีป จู่ ๆ ผู้บริหารของฟอร์ดเท่านั้นพักในงานกี่ปี และ ถ้าคุณกำลังออกจากงานของคุณต่อไป และไม่จำเป็นต้องอยู่กับผลของการตัดสินใจของคุณ ดูแลเหตุเกี่ยวกับว่าคุณบรรลุเป้าหมายของแผนกหรือฝ่ายของคุณ
ประเด็นสุดท้ายเป็นที่โต้เถียงความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงานของฟอร์ดได้ผลิตนบาตัดสิน ภูมิภาคทางภูมิศาสตร์และแผนกงาน วิศวกรรม ผลิต และการ ขาย มีความสนใจในการทำสิ่งที่พวกเขาต้องการมากกว่าสิ่งที่ดีสุดสำหรับฟอร์ดทั้งหมด ความรู้สึกเรื่องนี้จะแข็งแรงที่ทีมผู้บริหาร pleaded กับคุณเอาโลโก้สีน้ำเงินของฟอร์ดจากงานนำเสนอ PowerPoint ของคุณเพื่อไม่ให้ "alienate" ผู้ที่ทำ การของฟอร์ดวอลโว่ จากัวร์ ลินคอล์นส่วน หนึ่ง เวลาคุณเห็น แต่ตอนนี้ รู้ว่า มันผิด
สามปีที่ผ่านมา คุณจัดสำหรับ 23 พันล้านเหรียญในสินเชื่อเข้าบริษัทผ่านเวลาที่ยากลำบาก และไครสเลอร์และจีเอ็มในการล้มละลาย อุตสาหกรรมจากร้อยละ 35 คุณได้จำเป็นขนาดพัก แต่ คุณ 65 เปอร์เซ็นต์ผ่านกองทุนเหล่านั้น เพื่อให้คุณได้ไปประเด็นสำคัญ ฟอร์ดอยู่รอดขึ้นอยู่กับมัน ถ้าคุณได้ CEO ฟอร์ด คุณจะทำอะไร?

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

คุณหันไปรอบ ๆ โบอิ้งจากการสูญเสียพันล้านดอลลาร์ที่จะกำไรมากและเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด แต่เมื่อคุณกลายเป็นซีอีโอฟอร์ดมอเตอร์ บริษัท ผู้คนถามว่า "สิ่งที่คนที่แต่งตัวประหลาดเครื่องบินทราบเกี่ยวกับธุรกิจรถหรือไม่" ดีในวันแรกของคุณเป็นซีอีโอของคุณดูผู้เล่นตัวจริงของผลิตภัณฑ์และการค้นพบบางสิ่งบางอย่างขาดหายไปฟอร์ดพฤษภที่ดีที่สุด ขายรถในประวัติศาสตร์ของ บริษัท "ที่ได้รับมันได้หรือไม่" ที่คุณถาม "เราฆ่ามัน หลังจากที่ในขณะที่พวกเขาไม่ได้ขายดีมากดังนั้นเราจึงหยุด. "ไม่เชื่อคุณตอบว่า" คุณหยุด มันไม่กี่พันล้านดอลลาร์ค่าใช้จ่ายในการสร้างความภักดีแบรนด์รอบชื่อราศีพฤษภ? ดีที่คุณได้จนถึงวันพรุ่งนี้ที่จะหารถที่จะใส่ชื่อในราศีพฤษภ แล้วคุณจะมีสองปีที่จะทำให้ราศีพฤษภใหม่ที่ได้ดีกว่าเป็นรถที่ยอดเยี่ยมที่สุดที่คุณอาจจะสามารถทำ. "ดังนั้นในเวลาที่น้อยกว่าสี่ชั่วโมงคุณตัดสินใจพันล้านดอลลาร์เป็นครั้งแรกของคุณ มันจะไม่เป็นครั้งสุดท้ายของคุณ กับพันล้านดอลลาร์ในการสูญเสียคุณกำจัด 46,000 งานขายออกแอสตันมาร์ติน, จากัวร์และแลนด์โรเวอร์และตัดการผลิตรถบรรทุกและรถเอสยูวีร้อยละ 40 แม้จะมีการเคลื่อนไหวที่รุนแรงเหล่านี้ฟอร์ดยังคงสูญหาย 12600000000 $ ปีที่สองของคุณและ 2700000000 $ ที่สามของคุณ
กับการสูญเสียยังคงติดปัญหาที่สำคัญแรกที่คุณต้องอยู่ที่การปรับแต่งรถที่มีการเพิ่มทางเลือกของผู้บริโภคโดยการผลิตรถยนต์ที่แตกต่างกันกับชิ้นส่วนที่แตกต่างกัน ตลาดโลกที่แตกต่างกัน การปรับแต่งรถมาในปี 1967 เมื่อการดำเนินงานในยุโรปฟอร์ดถูกสร้างขึ้นเพื่อการออกแบบและผลิตรถยนต์เพียงสำหรับยุโรป ดังนั้นเมื่อฟอร์ดพยายามที่จะลดค่าใช้จ่ายโดยการสร้างทั่วไป "รถโลก" ที่จะขายในยุโรปและสหรัฐอเมริกาก็ล้มเหลว ส่งผลให้รถยนต์ (ใช่ "รถยนต์") ซึ่งเป็นหนึ่งในการออกแบบในดีทรอยต์และอื่น ๆ ในประเทศเยอรมนีได้อย่างสมบูรณ์ที่แตกต่างกันยกเว้นสองส่วนที่ใช้ร่วมกัน
ปัญหาที่สำคัญที่สองคือฟอร์ดทีมบริหารที่มีความยากลำบากในการเข้าพักในเป้าหมายและการติดตามการดำเนินงานของ บริษัท แม้จะมีการลดขนาดฟอร์ดเป็น บริษัท ที่ซับซ้อนที่มี 205,000 พนักงานหลายสายผลิตภัณฑ์และการดำเนินงานระหว่างประเทศในสี่ทวีป น่าแปลกที่ผู้บริหารฟอร์ดเท่านั้นที่จะอยู่ในงานของพวกเขาไม่กี่ปีที่ผ่านมา และถ้าคุณกำลังออกไปงานต่อไปของคุณและไม่ต้องอยู่กับผลของการตัดสินใจของคุณว่าทำไมการดูแลเกี่ยวกับว่าคุณตอบสนองความต้องการของกรมหรือเป้าหมายของแผนกของคุณหรือไม่
ประเด็นสุดท้ายก็คือความสัมพันธ์ที่ถกเถียงกันระหว่างหน่วยงานฟอร์ดได้มีการผลิตผิดปกติ การตัดสินใจ ขอบเขตทางภูมิศาสตร์ที่แตกต่างกันและหน่วยงานที่ทำงานเช่นวิศวกรรมการผลิตและการขายมีความสนใจมากขึ้นในการทำในสิ่งที่พวกเขาต้องการมากกว่าสิ่งที่ดีที่สุดสำหรับฟอร์ดในฐานะที่เป็น ความรู้สึกในเรื่องนี้มีความแข็งแรงเพื่อให้ทีมผู้บริหารของคุณสารภาพกับคุณที่จะเอาโลโก้สีฟ้าฟอร์ดจากหนึ่งในงานนำเสนอของคุณเพื่อที่จะไม่ "กลายเป็น" ผู้ที่ทำงานให้กับฟอร์ดวอลโว่, จากัวร์และหน่วยงานลิงคอล์น ในเวลาที่คุณเห็นด้วย แต่ตอนนี้รู้ว่ามันเป็นความผิดพลาด
สามปีที่ผ่านมาคุณจัด $ 23 พันล้านดอลลาร์ในเงินให้กู้ยืมแก่ บริษัท ได้ผ่านช่วงเวลาที่ยากลำบาก และไครสเลอร์และจีเอ็มในการล้มละลายและการขายออกอุตสาหกรรมร้อยละ 35, คุณจำเป็นต้องใช้ทุกค่าเล็กน้อย แต่คุณร้อยละ 65 ผ่านกองทุนเหล่านั้นเพื่อให้คุณได้มีการแก้ไขปัญหาที่สำคัญเหล่านี้ ฟอร์ดอยู่รอดขึ้นอยู่กับมัน ถ้าคุณเป็นซีอีโอของฟอร์ด, สิ่งที่คุณจะทำอย่างไร

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

คุณทำให้โบอิ้งรอบจากพันล้านดอลลาร์สูญเสียผลกำไรขนาดใหญ่และเพิ่มส่วนแบ่งทางการตลาด แต่เมื่อคุณกลายเป็นซีอีโอของบริษัทฟอร์ดมอเตอร์ คนถามว่า " ทำไมเครื่องบินมันรู้เกี่ยวกับธุรกิจรถยนต์ " อืม ในวันแรกของคุณเป็นซีอีโอคุณตรวจทาน lineup ผลิตภัณฑ์และค้นพบสิ่งที่ขาดหาย ราศีพฤษภฟอร์ด รถที่ขายดีที่สุดในประวัติศาสตร์ของบริษัท " มันอยู่ไหนล่ะ ?" เธอถาม " เราฆ่ามัน หลังจากที่ในขณะที่พวกเขาไม่ได้ขายดีมาก เราจึงหยุด " ไม่อยากจะเชื่อเลย เธอตอบว่า " คุณหยุด ? วิธีการหลายพันล้านดอลลาร์ทำต้นทุนเพื่อสร้างความภักดีในแบรนด์รอบชื่อราศีพฤษภ ? เอ่อ คุณได้จนกว่าจะถึงพรุ่งนี้ ไปหารถที่จะใส่ชื่อราศีพฤษภ . จากนั้นคุณมีสองปีให้ใหม่ราศีพฤษภซึ่งน่าจะเด็ดสุดรถที่คุณอาจจะสามารถทำให้ " ดังนั้นในเวลาน้อยกว่าสี่ชั่วโมง คุณตัดสินใจของคุณดอลลาร์แรกพันล้าน มันคงไม่ใช่ครั้งสุดท้าย มีพันล้านดอลลาร์ในการสูญเสียคุณยกเลิกงานขาย 46 , 000 , แอสตัน มาร์ติน , จากัวร์ , แลนด์โรเวอร์ และรถเอสยูวี โดยลดการผลิตร้อยละ 40 แม้จะย้ายเหล่านี้นักฟอร์ดยังคงสูญเสีย $ 12.6 พันล้านในปีที่สองและ $ 2.7 พันล้านของคุณสาม
กับความสูญเสียที่ยังยึด หลักที่ 1 ปัญหาที่คุณต้องการที่อยู่ รถปรับแต่งที่เพิ่มทางเลือกของผู้บริโภคด้วยการผลิตรถยนต์ที่แตกต่างกันชิ้นส่วนที่แตกต่างกันสำหรับตลาดโลกที่แตกต่างกันการปรับแต่งรถที่มาใน 1967 เมื่อฝ่ายยุโรปฟอร์ดถูกสร้างขึ้นเพื่อการออกแบบและผลิตรถยนต์สำหรับยุโรป ดังนั้นเมื่อฟอร์ดพยายามลดค่าใช้จ่ายโดยการสร้างทั่วไป " โลกรถยนต์ " ที่จะขายในยุโรป และสหรัฐอเมริกา มันล้มเหลว ส่งผลให้รถ ( yes , " รถยนต์ " ) , ออกแบบในดีทรอยต์และอื่น ๆ ในเยอรมันก็แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง ยกเว้นสองร่วมกัน ส่วน
เรื่องสาขาสองคือทีมบริหารของฟอร์ดมีความยากอยู่ในเป้าหมายและการติดตามผลการปฏิบัติงานของบริษัท แม้จะมีการลดขนาด , ฟอร์ดเป็นบริษัทที่ซับซ้อนกับพนักงานเปิดสายผลิตภัณฑ์หลายและการดำเนินงานระหว่างประเทศใน 4 ทวีป จู่ ๆ ฟอร์ด ผู้จัดการเท่านั้นอยู่ในงานของพวกเขา ไม่กี่ปี และถ้าคุณไปงานต่อไป และไม่ต้องอยู่กับผลของการตัดสินใจของคุณ ทำไมต้องแคร์ว่าคุณตรงกับแผนกหรือฝ่ายของเป้าหมาย ? ประเด็นสุดท้ายคือ
ความสัมพันธ์โต้เถียงระหว่างฝ่ายผลิต ฟอร์ด มีที่ผิดปกติของการตัดสินใจ ภูมิภาคทางภูมิศาสตร์ที่แตกต่างกัน และส่วนของการทำงาน เช่น วิศวกรรม การผลิต และการขายสนใจมากในการทำสิ่งที่พวกเขาต้องการมากกว่าสิ่งที่จะดีที่สุดสำหรับฟอร์ด ที่เป็นทั้ง ความรู้สึก ในประเด็นนี้มีความแข็งแรงมากที่การจัดการทีมของคุณอ้อนวอนกับคุณ เอาโลโก้สีฟ้าของฟอร์ดจากหนึ่งของงานนำเสนอ PowerPoint ของคุณเพื่อที่จะไม่ " มนุษย์ต่างดาว " คนที่ทำงานเป็น ฟอร์ด วอลโว่ เสือจากัวร์ และลินคอล์น หน่วยงาน เวลาที่เธอตกลง แต่ตอนนี้ว่ามันเป็นความผิดพลาด
สามปีที่ผ่านมา คุณให้ $ 23 พันล้านดอลลาร์ในเงินให้กู้ยืมเพื่อให้ได้ บริษัท ผ่านเวลาที่ยากลำบาก และกับไครสเลอร์และจีเอ็มล้มละลาย และอุตสาหกรรมการขายออก 35 เปอร์เซ็นต์ คุณต้องการให้ทุกเหรียญ แต่คุณกำลัง 65 เปอร์เซ็นต์ ผ่านกองทุนเหล่านี้ ดังนั้น คุณจะต้องแก้ไขปัญหาที่สำคัญเหล่านี้ การอยู่รอดของฟอร์ด ขึ้นอยู่กับมัน ถ้าคุณเป็นซีอีโอของฟอร์ด คุณจะทำอย่างไร