I know a company that is face to fa

I know a company that is face to face with a strategic problem of critical importance—in fact, its survival is at stake. The underlying strategic issues were correctly identified and thoroughly analyzed over three years ago. A detailed action program was outlined. It is still valid, still ready for implementation, yet the company is headed for bankruptcy. The reason is simple: the CEO simply cannot bring himself to make some tough decisions. He is waiting and hoping that his key lieutenants will reach a consensus. Given the nature of the decisions, this is impossible. In a situation of this kind, only the CEO can exert the needed leadership, and this CEO is not the one to do it.
The value system works against it. Too often a company’s executive motivation system flies in the face of strategic decision making. This occurs for two reasons. First, good managers tend to be promoted so fast that they never have to live with the medium- to long-run outcome of their plans. Second, incentive compensation is often tied either to short-term earnings performance or to stock-price movements, neither of which has anything to do with strategic success.
As we have seen, the leap from plans to decisions is an entrepreneurial step that cannot be reduced to a routine. Making it happen is an educational, attitudinal task, but some concrete steps can be taken to facilitate the process.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ฉันรู้ว่าบริษัทที่ face to face with ปัญหาเชิงกลยุทธ์สำคัญสำคัญ — ในความเป็นจริง ความอยู่รอดเป็นเดิมพัน ประเด็นยุทธศาสตร์พื้นฐานถูกต้อง และวิเคราะห์อย่างละเอียดกว่า 3 ปีที่ผ่านมา โปรแกรมรายละเอียดการดำเนินการระบุไว้ จะยังคงพร้อมใช้งาน ถูกต้อง แต่บริษัทจะมุ่งล้มละลาย เหตุผลคืออย่างง่าย: ซีอีโอเพียงไม่นำตัวเองให้ตัดสินใจยากบาง เขาจะรอ และหวังว่า เขา lieutenants คีย์จะถึงฉันทามติ กำหนดลักษณะของการตัดสินใจ นี้เป็นไปไม่ได้ ในสถานการณ์นี้ เท่านั้น CEO สามารถสำแดงเป็นผู้นำที่จำเป็น และ CEO นี้ไม่ได้ทำมัน
ค่าระบบการทำงานกับมัน บ่อยเกินไประบบแรงจูงใจผู้บริหารของบริษัทเดินหน้าตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ นี้เกิดขึ้นจากสาเหตุสองประการ แรก ดีผู้จัดการมักจะถูกเลื่อนขั้นอย่างรวดเร็วว่า พวกเขาไม่เคยมีกับผลกลาง - ไปยาวของแผนของพวกเขา ค่าตอบแทนจูงใจ สองมักจะเชื่อมโยงผลการดำเนินงานกำไรระยะสั้น หรือ การเคลื่อน ไหวของราคาหุ้น ไม่มีของซึ่งมีอะไรที่จะทำกับกลยุทธ์สู่ความสำเร็จ
เราได้เห็น กระโดดจากแผนการตัดสินใจเป็นขั้นกิจการที่ไม่สามารถจะลดชุดคำสั่ง ทำให้เกิดเป็นงานศึกษา attitudinal แต่สามารถนำบางขั้นตอนคอนกรีตเพื่อให้ง่ายต่อการ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ฉันรู้ว่า บริษัท ที่เผชิญหน้ากับปัญหาเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญของความสำคัญในความเป็นจริงการอยู่รอดของตนเป็นเดิมพัน ประเด็นยุทธศาสตร์พื้นฐานที่ถูกระบุอย่างถูกต้องและวิเคราะห์อย่างละเอียดกว่าสามปีที่ผ่านมา โปรแกรมรายละเอียดการดำเนินการได้รับการระบุไว้ มันยังคงเป็นที่ถูกต้องยังคงพร้อมสำหรับการดำเนินงานของ บริษัท ยังเป็นหัวหน้าสำหรับการล้มละลาย เหตุผลง่าย: ซีอีโอก็ไม่สามารถพาตัวเองในการตัดสินใจที่ยากลำบากบาง เขากำลังรอคอยและหวังว่าทหารที่สำคัญของเขาจะถึงมติ กำหนดลักษณะของการตัดสินใจนี้เป็นไปไม่ได้ ในสถานการณ์แบบนี้เท่านั้นที่ซีอีโอสามารถออกแรงความเป็นผู้นำที่จำเป็นและซีอีโอนี้ไม่ได้เป็นอย่างใดอย่างหนึ่งที่จะทำ
ระบบค่าทำงานกับมัน บ่อยครั้งที่ระบบแรงจูงใจของ บริษัท ที่ผู้บริหารบินในการเผชิญกับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ นี้เกิดขึ้นด้วยเหตุผลสองประการ แรกผู้จัดการที่ดีมีแนวโน้มที่จะได้รับการเลื่อนอย่างรวดเร็วว่าพวกเขาไม่เคยต้องอยู่กับปานกลางถึงผลระยะยาวของแผนการของพวกเขา ประการที่สองการชดเชยแรงจูงใจมักจะเชื่อมโยงทั้งที่ผลประกอบการในระยะสั้นหรือการเคลื่อนไหวของหุ้นในราคาที่ไม่มีอะไรที่จะทำอย่างไรกับความสำเร็จของกลยุทธ์
ที่เราได้เห็นก้าวกระโดดจากแผนการที่จะตัดสินใจเป็นขั้นตอนที่ผู้ประกอบการที่ไม่สามารถ ลดลงเป็นประจำ ทำให้มันเกิดขึ้นก็คือการศึกษางานเจตคติ แต่ขั้นตอนที่เป็นรูปธรรมบางอย่างสามารถนำมาใช้เพื่ออำนวยความสะดวกในขั้นตอนการ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ฉันรู้ว่า บริษัท ที่กำลังเผชิญหน้ากับปัญหาเชิงกลยุทธ์ของสําคัญในความเป็นจริงความอยู่รอดเป็นเดิมพัน ภายใต้ยุทธศาสตร์ประเด็นถูกระบุอย่างถูกต้องและทั่วถึง ใช้มามากกว่า 3 ปี ที่แล้ว โปรแกรมปฏิบัติการในรายละเอียดได้ระบุไว้ . มันยังใช้ได้ ยังพร้อมสำหรับใช้งาน แต่บริษัทกำลังล้มละลาย เหตุผลง่าย ๆ :CEO ก็ไม่สามารถนำตัวเองเพื่อทำให้ยากในการตัดสินใจ เขากำลังรอและหวังว่า ขุนพลหลักของเขาจะถึงฉันทามติ ให้ธรรมชาติของการตัดสินใจ ซึ่งมันเป็นไปไม่ได้ ในสถานการณ์แบบนี้ แต่ซีอีโอสามารถเข้าใช้ภาวะผู้นำ และประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท นี้ไม่ได้เป็นอย่างใดอย่างหนึ่งที่จะทำ .
ระบบคุณค่างานกับมันบ่อยครั้งที่ระบบแรงจูงใจ ผู้บริหารของ บริษัท แมลงวันในหน้าของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ . นี้เกิดขึ้นด้วยเหตุผลสองประการ แรกผู้จัดการที่ดีมีแนวโน้มที่จะส่งเสริมอย่างรวดเร็วว่าพวกเขาไม่เคยต้องอยู่กับปานกลาง - ระยะยาวผลของแผนการของพวกเขา ประการที่สอง การชดเชยแรงจูงใจมักจะเชื่อมโยงทั้งระยะสั้นผลการดำเนินงานรายได้หรือการเคลื่อนไหวราคาหุ้นที่ไม่มีอะไรจะทำอย่างไรกับความสำเร็จเชิงกลยุทธ์ .
ที่เราได้เห็นการก้าวกระโดดจากแผนการที่จะตัดสินใจเป็นขั้นตอนผู้ประกอบการที่ไม่สามารถลดลงไปตามปกติ ทำให้มันเกิดขึ้น คือ งานและการศึกษา แต่บางขั้นตอนคอนกรีตสามารถนำไปช่วยในกระบวนการ .