1. IntroductionIn the family and bu

1. Introduction
In the family and business interface (Litz, 2008), an important issue faced by many small- and medium-size privately held family firms (hereafter SME family firms) is the limited ability to compete in the market for managerial labor and provide competitive compensation (Block, 2011; Carney, 2005; Ensley et al., 2007). Indeed, incentive compensation decisions are critical in all organizations since they influence how individuals behave (Baker et al., 1988). Gibbons and Murphy (1992) show that to maximize managerial effort, compensation contracts should be designed to optimize total incentives (i.e. the combination of the implicit incentives from career opportunities and explicit incentives from the compensation contract).
Incentive compensation packages that are beyond regular wages tend to include profit sharing, bonuses, and company stock options (Baker et al., 1988). Non-family firms (publicly traded and/or privately held) utilize incentive compensation when managerial retention is a concern, owing to the criticality of the manager’s expertise, and the ease of managerial mobility (Dutta, 2003). In the case of SME family firms, the level of family involvement may have distinctive consequences for the implementation of these schemes for managers (family or non-family related). For example, because of the pursuit of non-economic goals designed to create and preserve socioemotional wealth, SME family firms are often reluctant to offer stock options to non-family managers (Berrone et al., 2012; Gomez-Mejia et al., 2007, 2011; McConaughy, 2000)[1]. Unfortunately, although recent studies have addressed intra-firm determinants of managerial compensation in family firms (e.g. Block, 2011; Ensley et al., 2007), our knowledge about the incentive compensation paid to non-family managers in SME family firms is largely limited to conceptual treatises (e.g. Chrisman et al., 2014; Chua et al., 2009; Lee et al., 2003).
Building from a socioemotional wealth perspective, our paper focusses on testing how the level of family involvement reduces the propensity to use incentives to non-family managers in SME family firms. We focus on SME family firms because they tend to experience substantial trade-offs in their preferences for economic and non-economic goals and this influences their decisions on whether to use incentive compensation. In addition, the family’s ownership and control are key elements of their socioemotional wealth and also allow the family the power to pursue its agenda throughout the firm (Zellweger et al., 2012). Although socioemotional wealth concerns tend to dominate decision making, family firms can be expected to attempt to maximize their utility from achieving both economic and non-economic goals (Chrisman et al., 2003c, 2014), whereas non-family firms will primarily focus on achieving only economic goals. As a consequence, it is expected that the SME family firm will compensate non-family managers less for two reasons. First, those managers are unlikely to be entirely willing or able to contribute to the achievement of non-economic goals and preservation of socioemotional wealth. Second, offering higher levels of compensation to non- family managers negatively affects the overall utility of family owners since such compensation reduces their ability, dollar for dollar, to provide altruistic-inducted benefits to family managers.
Our empirical analysis is based on the study of 2,019 SME family firms. Our findings are consistent with the extant research suggesting that the values and aspirations of the family business owner(s) and/or manager(s) (e.g. Chrisman et al., 2003b) and their intentions for transgenerational succession (Ward, 1997; Habbershon and Williams, 1999; James, 1999; Anderson and Reeb, 2003; Zahra et al., 2008) play

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

1. บทนำในครอบครัว และธุรกิจ อินเตอร์เฟซ (Litz, 2008), ประเด็นสำคัญที่ต้องเผชิญโดยมากขนาดเล็ก และขนาดกลางขนาดเอกชน บริษัทแฟมิลี่จัดขึ้น (โดยบรรษัทครอบครัวบริษัท) ถูกจำกัดความสามารถในการแข่งขันในตลาดแรงงานการบริหารจัดการ และให้ค่าตอบแทนแข่งขัน (บล็อก 2011 นิต้า 2005 Ensley et al., 2007) แน่นอน ค่าตอบแทนจูงใจการตัดสินใจเป็นสิ่งสำคัญในองค์กรทั้งหมดเนื่องจากจะมีผลต่อวิธีที่บุคคลทำงาน (เบเกอร์ et al., 1988) Gibbons และเมอร์ฟี่ (1992) แสดงว่าการเพิ่มความพยายามบริหารจัดการ ค่าตอบแทนที่สัญญาควรถูกออกแบบมาเพื่อเพิ่มแรงจูงใจทั้งหมด (เช่นการรวมกันของแรงจูงใจนัยจากอาชีพและสิ่งจูงใจที่ชัดเจนจากสัญญาค่าตอบแทน)แพ็คเกจจูงใจค่าตอบแทนที่นอกเหนือจากค่าจ้างปกติมักจะ แบ่งปันผลกำไร โบนัส และบริษัทหุ้น (เบเกอร์ et al., 1988) บริษัทแฟมิลี่ไม่ใช่ (ขายในที่สาธารณะ หรือเอกชนจัดขึ้น) ใช้ค่าตอบแทนจูงใจเมื่อจัดการคงเป็นกังวล เนื่องจากประการที่สามคือความเชี่ยวชาญของผู้จัดการ และความสะดวกในการเคลื่อนไหวบริหาร (Dutta, 2003) ในกรณีของ SME บริษัทแฟมิลี่ ระดับของการมีส่วนร่วมในครอบครัวอาจมีผลโดดเด่นสำหรับการดำเนินงานของแผนงานเหล่านี้สำหรับผู้จัดการ (ครอบครัวหรือไม่ครอบครัวที่เกี่ยวข้อง) ตัวอย่าง เนื่องจากการแสวงหาเป้าหมายทางเศรษฐกิจไม่ใช่ออกแบบมาเพื่อสร้าง และรักษาสมบัติ socioemotional, SME บริษัทครอบครัวมักไม่มีหุ้นผู้จัดการไม่ใช่ครอบครัว (Berrone et al., 2012 เมซ Mejia et al., 2007, 2011 McConaughy, 2000) [1] แต่ แต่การศึกษาล่าสุดมี addressed ดีเทอร์มิแนนต์ภายในบริษัทค่าตอบแทนบริหารในบริษัทครอบครัว (เช่นบล็อก 2011 Ensley et al., 2007), ความรู้ของเราเกี่ยวกับค่าตอบแทนจูงใจจ่ายครอบครัวไม่ใช่ผู้จัดการในบริษัทครอบครัวของ SME ส่วนใหญ่จำกัดอยู่ที่ treatises แนวคิด (เช่น Chrisman et al., 2014 Chua et al., 2009 ลีและ al., 2003)สร้างจากมุมมองให้เลือกมากมาย socioemotional กระดาษของเรา focusses ในการทดสอบว่าระดับการมีส่วนร่วมครอบครัวลดสิ่งใช้แรงจูงใจไม่ใช่ครอบครัวผู้จัดการในบริษัทครอบครัวของ SME เราเน้น SME บริษัทครอบครัว เพราะพวกเขามักจะพบทางเลือกพบในลักษณะของพวกเขาสำหรับเป้าหมายทางเศรษฐกิจ และไม่ใช่เศรษฐกิจซึ่งมีผลต่อการตัดสินใจว่าจะใช้ค่าตอบแทนจูงใจในการ นอกจากนี้ เป็นเจ้าของและควบคุมของครอบครัวเป็นองค์ประกอบสำคัญของสมบัติ socioemotional และยัง อนุญาตให้ครอบครัวอำนาจไล่ของวาระการประชุมตลอดทั้งบริษัท (Zellweger et al., 2012) แม้ว่าความกังวลอีกมากมายให้ socioemotional มักจะ ตัดสินใจครอง ครอบครัวบริษัทสามารถคาดหวังพยายามเพิ่มยูทิลิตี้ของพวกเขาจากการบรรลุเป้าหมายทางเศรษฐกิจ และไม่ใช่เศรษฐกิจ (Chrisman et al., 2003c, 2014), ในขณะที่บริษัทที่ไม่ใช่ครอบครัวจะเป็นหลักเน้นบรรลุเป้าหมายทางเศรษฐกิจเท่านั้น ผล คาดว่า SME ครอบครัวบริษัทจะชดเชยน้อยสองเหตุผลจัดการครอบครัวไม่ ครั้งแรก ผู้จัดการเหล่านั้นไม่น่าจะมีทั้งเต็มใจ หรือสามารถที่จะนำไปสู่ความสำเร็จในเป้าหมายที่ไม่ใช่เศรษฐกิจและอนุรักษ์ของ socioemotional มั่งคั่ง ที่สอง บริการระดับที่สูงขึ้นของค่าตอบแทนผู้จัดการทีมไม่ใช่ครอบครัวจะส่งผลเสียต่ออรรถประโยชน์โดยรวมของเจ้าของครอบครัวเนื่องจากค่าตอบแทนดังกล่าวลดความสามารถของพวกเขา เงินดอลลาร์สำหรับเงินดอลลาร์ ประโยชน์ altruistic ได้รับเข้าให้ครอบครัวผู้จัดการวิเคราะห์ผลของเราขึ้นอยู่กับการศึกษาของ 2,019 SME บริษัทแฟมิลี่ ผลการวิจัยของเราจะสอดคล้องกับการวิจัยยังแนะนำที่ค่าและความปรารถนาของเจ้าของธุรกิจครอบครัว และ/หรือ manager(s) (เช่น Chrisman et al., 2003b) และความตั้งใจของพวกเขาสำหรับ transgenerational บัลลังก์ (Ward, 1997 Habbershon และวิลเลียมส์ 1999 James, 1999 แอนเดอร์สันและ Reeb, 2003 ซาห์ราร้อยเอ็ด al., 2008) เล่น

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

1.
บทนำในครอบครัวและธุรกิจอินเตอร์เฟซ(Litz, 2008) เป็นปัญหาสำคัญที่ต้องเผชิญกับขนาดเล็กจำนวนมากและขนาดกลาง บริษัท เอกชนครอบครัว (ต่อ SME บริษัท ในครอบครัว) คือความสามารถในการ จำกัด การแข่งขันในตลาดแรงงานและการบริหารจัดการ ให้ค่าตอบแทนในการแข่งขัน (ที่ถูกบล็อก, 2011; มวล 2005. Ensley et al, 2007) อันที่จริงการตัดสินใจค่าตอบแทนจูงใจที่มีความสำคัญในทุกองค์กรตั้งแต่พวกเขามีอิทธิพลต่อวิธีการที่บุคคลประพฤติ (Baker et al., 1988) กิบบอนส์และเมอร์ฟี่ (1992) แสดงให้เห็นว่าที่จะเพิ่มความพยายามในการบริหารจัดการสัญญาค่าตอบแทนควรได้รับการออกแบบเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพแรงจูงใจรวม (คือการรวมกันของแรงจูงใจโดยปริยายจากโอกาสในการทำงานและแรงจูงใจที่ชัดเจนจากการทำสัญญาค่าตอบแทนที่).
แพคเกจค่าตอบแทนจูงใจที่อยู่นอกเหนือค่าจ้างปกติ มีแนวโน้มที่จะรวมถึงส่วนแบ่งกำไรโบนัสและ บริษัท ซื้อหุ้น (Baker et al., 1988) บริษัท ครอบครัวไม่ (ซื้อขายหุ้นในตลาดหลักทรัพย์และ / หรือเอกชน) ใช้ประโยชน์จากค่าตอบแทนจูงใจเมื่อเก็บรักษาการบริหารจัดการที่เป็นกังวลเนื่องจากวิกฤตของความเชี่ยวชาญของผู้จัดการและความสะดวกในการเคลื่อนย้ายการบริหารจัดการ (Dutta, 2003) ในกรณีที่ บริษัท SME ครอบครัวระดับของการมีส่วนร่วมของครอบครัวอาจมีผลกระทบที่โดดเด่นสำหรับการดำเนินงานของรูปแบบเหล่านี้สำหรับผู้บริหาร (ครอบครัวหรือไม่ในครอบครัวที่เกี่ยวข้อง) ยกตัวอย่างเช่นเพราะการแสวงหาเป้าหมายที่ไม่ใช่ทางเศรษฐกิจที่ออกแบบมาเพื่อสร้างและรักษาความมั่งคั่ง socioemotional ที่ SME บริษัท ครอบครัวมักจะลังเลที่จะนำเสนอตัวเลือกหุ้นให้กับผู้จัดการที่ไม่ใช่ครอบครัว (Berrone et al, 2012;.. โกเมซ-เจีย, et al, 2007, 2011; McConaughy, 2000) [1] แต่น่าเสียดายที่แม้จะมีการศึกษาที่ผ่านมาได้รับการแก้ไขปัจจัยภายใน บริษัท ของค่าตอบแทนการบริหารจัดการใน บริษัท ครอบครัว (เช่นบล็อก, 2011. Ensley et al, 2007) ความรู้ของเราเกี่ยวกับค่าตอบแทนจูงใจที่จ่ายให้แก่ผู้บริหารที่ไม่ใช่ครอบครัวใน บริษัท ครอบครัว SME มี จำกัด ส่วนใหญ่ เพื่อบทความแนวความคิด (เช่น Chrisman et al, 2014;. ฉั่ว et al, 2009;.. ลี, et al, 2003).
อาคารจากมุมมองของความมั่งคั่ง socioemotional กระดาษของเราเน้นในการทดสอบวิธีการที่ระดับของการมีส่วนร่วมของครอบครัวลดแนวโน้มที่จะใช้ การสร้างแรงจูงใจให้กับผู้จัดการที่ไม่ใช่ครอบครัวใน บริษัท ครอบครัว SME เรามุ่งเน้นการ SME บริษัท ครอบครัวเพราะพวกเขามีแนวโน้มที่จะได้สัมผัสกับไม่ชอบการค้าที่สำคัญในการตั้งค่าของพวกเขาสำหรับเป้าหมายทางเศรษฐกิจและไม่ใช่ทางเศรษฐกิจและมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจนี้ของพวกเขาว่าจะใช้เงินชดเชย นอกจากนี้ยังเป็นเจ้าของของคนในครอบครัวและการควบคุมเป็นองค์ประกอบสำคัญของความมั่งคั่ง socioemotional ของพวกเขาและยังช่วยให้ครอบครัวอำนาจที่จะไล่ตามระเบียบวาระการประชุมตลอดทั้ง บริษัท (Zellweger et al., 2012) แม้ว่าความกังวลความมั่งคั่ง socioemotional มีแนวโน้มที่จะครองการตัดสินใจ บริษัท ครอบครัวที่สามารถคาดหวังที่จะพยายามที่จะเพิ่มสาธารณูปโภคของพวกเขาจากการบรรลุเป้าหมายทั้งทางเศรษฐกิจและไม่ใช่ทางเศรษฐกิจ (Chrisman et al., 2003c 2014) ในขณะที่ บริษัท ที่ไม่ใช่ครอบครัวส่วนใหญ่จะมุ่งเน้นไปที่ การบรรลุเป้าหมายทางเศรษฐกิจเพียงอย่างเดียว เป็นผลให้เป็นที่คาดว่า บริษัท ครอบครัว SME จะชดเชยผู้จัดการครอบครัวไม่น้อยกว่าด้วยเหตุผลสองประการ ครั้งแรกที่ผู้บริหารเหล่านั้นไม่น่าจะมีทั้งเต็มใจหรือไม่สามารถจะนำไปสู่ความสำเร็จของเป้าหมายที่ไม่ใช่ทางเศรษฐกิจและการเก็บรักษาความมั่งคั่ง socioemotional ประการที่สองนำเสนอระดับที่สูงขึ้นของการชดเชยให้กับผู้จัดการของครอบครัวที่ไม่ส่งผลกระทบต่อยูทิลิตี้โดยรวมของเจ้าของครอบครัวตั้งแต่ค่าตอบแทนดังกล่าวจะช่วยลดความสามารถของพวกเขาสำหรับเงินดอลลาร์เพื่อให้เห็นแก่ประโยชน์-แต่งตั้งผู้จัดการครอบครัว.
การวิเคราะห์เชิงประจักษ์ของเราจะขึ้นอยู่กับการศึกษาของ 2019 บริษัท SME ครอบครัว ค้นพบของเรามีความสอดคล้องกับการวิจัยที่ยังหลงเหลืออยู่บอกว่าค่านิยมและแรงบันดาลใจของเจ้าของธุรกิจครอบครัว (s) และ / หรือผู้จัดการ (s) (เช่น Chrisman, et al, 2003b.) และความตั้งใจของพวกเขาสำหรับการสืบทอด transgenerational (วอร์ด 1997; Habbershon และวิลเลียมส์, 1999; เจมส์ 1999; เดอร์สันและ Reeb 2003; Zahra et al, 2008) เล่น.

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

1 .
แนะนำระบบครอบครัวและธุรกิจ ( litz , 2008 ) ซึ่งเป็นปัญหาสำคัญที่ประสบหลายขนาดเล็กและขนาดกลาง บริษัท เอกชน ครอบครัว ( ธุรกิจครอบครัวต่อ SME ) คือ ความสามารถในการ จำกัด การแข่งขันในตลาดแรงงาน การบริหารจัดการ และให้ชดเชยการแข่งขัน ( บล็อก 2011 ; คาร์นีย์ , 2005 ; เอนสลีย์ et al . , 2007 ) แน่นอนการตัดสินใจการชดเชยแรงจูงใจสำคัญขององค์กรทั้งหมดตั้งแต่พวกเขามีอิทธิพลต่อวิธีการที่บุคคลที่ปฏิบัติ ( Baker et al . , 1988 ) ชะนีและเมอร์ฟี่ ( 1992 ) ให้เพิ่มความพยายามในการจัดการสัญญาค่าตอบแทนควรออกแบบให้ปรับสิทธิประโยชน์ทั้งหมด ( เช่นการรวมกันของบริเวณแยกจากโอกาสทางอาชีพและชัดเจนแรงจูงใจจากการชดเชยสัญญา ) .
แรงจูงใจชดเชยแพคเกจที่นอกเหนือจากค่าจ้างปกติมีแนวโน้มที่จะรวมการแบ่งปันผลกำไร , โบนัส , และตัวเลือกหุ้นบริษัท ( Baker et al . , 1988 )บริษัท บ้านโนน ( ซื้อขายสาธารณะและ / หรือเอกชน ) ใช้ค่าตอบแทนจูงใจเมื่อการจัดการการเก็บรักษาเป็นกังวล เพราะวิกฤตของความเชี่ยวชาญของผู้จัดการ และความสะดวกในการจัดการการเคลื่อนไหว อาทิ , 2003 ) ในกรณีของ บริษัท ครอบครัวของเอสเอ็มอีระดับของการมีส่วนร่วมของครอบครัว อาจจะมีผลที่โดดเด่นในการใช้รูปแบบเหล่านี้สำหรับผู้จัดการ ( ครอบครัว หรือครอบครัวไม่เกี่ยว ) ตัวอย่างเช่น เพราะการไม่มีเป้าหมายทางเศรษฐกิจที่ออกแบบมาเพื่อสร้างและรักษาความมั่งคั่ง socioemotional , บริษัท ครอบครัวขนาดกลางมักจะลังเลที่จะนำเสนอตัวเลือกหุ้นที่ไม่มีผู้จัดการครอบครัว ( berrone et al . , 2012 ; Gomez ตัวแทน et al . , 20072011 ; mcconaughy , 2000 ) [ 1 ] แต่น่าเสียดายที่แม้ว่าการศึกษาล่าสุดระบุ ภายใน บริษัท มีผลกระทบต่อการบริหารค่าตอบแทนในธุรกิจครอบครัว ( เช่นบล็อก , 2011 ; เอนสลีย์ et al . , 2007 ) , ความรู้ของเราเกี่ยวกับแรงจูงใจการชดเชยจ่ายให้ผู้จัดการไม่ใช่ครอบครัว ใน บริษัท ครอบครัวขนาดกลางเป็นส่วนใหญ่ จำกัด แนวคิดของบทความ ( เช่นคริสเมิน et al . , 2014 ; ฉั่ว et al . 2009 ; ลี et al . , 2003 ) .
สร้างจากมุมมองของความมั่งคั่ง socioemotional focusses , กระดาษของเราในการทดสอบว่าระดับของการมีส่วนร่วมของครอบครัวลดความโน้มเอียงที่จะใช้แรงจูงใจเพื่อผู้จัดการไม่ใช่ครอบครัว ใน บริษัท ครอบครัว ธุรกิจ