COMPETENCY-BASED HUMAN RESOURCE MAN

COMPETENCY-BASED HUMAN RESOURCE MANAGEMENT: PLANNING FOR SUCCESS

What is Competency-based Human Resource Management?

A competency is “any skill, knowledge, or other attribute that is observable and identifies successful performance.” Effectively, competencies translate the strategic vision and goals for the organization into measurable and observable behaviours or actions that employees must display.

A common framework of competencies provides the means for integrating all aspects of the HR system so that employees are selected, evaluated, developed, promoted and rewarded based on competencies that support organizational success. By communicating these competencies, organizations empower employees to take charge of their careers, direct their own personal development and continually self-evaluate and improve. At the same time, the framework allows the organization to pro-actively plan for its human resource needs both in the immediate and long term, and to establish programs that support employees in acquiring the competencies needed for organizational success.

Planning for Competency-based Human Resource Management

It takes effort and commitment to implement a fully-elaborated and integrated Competency-based human resource management (HRM) system. It is important, therefore, to take the time to evaluate the needs of the organization, and to create a strategy and plan that will meet these needs - in other words, getting it right the first time.

Developing the Business Case

Our years of experience in implementing Competency-based human resource management programs have shown that, as with any other significant change initiative, there must be a compelling need and will to change. It is not sufficient for the organization’s human resource or training professionals to see the need; leaders of the organization must also see the benefits and be willing to champion the initiative. Likewise, employees must understand how the program will benefit them both in their current jobs, as well as in advancing their careers. For this reason, many organizations have chosen first to implement components of a Competency-based HRM system that address the expressed needs of employees, preferably in a non-threatening way - for example, a Competency-based self-directed learning program.

Developing the Strategy

Having identified the business need, the champions for change and the organizational readiness, the organization is in a position to more precisely define a staged approach for developing and implementing competency models.

As the first major challenge the organization must decide to what level the competencies will be defined. For example, will it be sufficient to define the common / core competencies for everyone in the organization, or do specific competencies have to be developed for particular classifications and levels, functions, or jobs? The answer to this question hinges on how the competencies will be used. For example, to staff particular positions, competencies should be defined for the job. On the other hand, for appointments to level, for appointments to level, competencies need only be defined at the core or common level.

The organization must also determine the competency modelling method best suited to support the identified needs. In our experience no one single method will effectively support all components of the human resource management system (i.e. training and development, selection, performance management, etc.), the full range of occupations and levels (executive, professional, skilled, semi-skilled, etc.), or the various types of organizational and business environments.

Finally, communication is imperative at all stages of the planning, development and implementation process. In addition to promoting the value, benefits and ways in which the Competency-based initiative will be implemented, stakeholder participation in the process is also important, not only to create "buy-in" for the initiative, but also to ensure that the competencies truly reflect the behaviours that will contribute to and sustain organizational success.

Common Pitfalls of Competency Initiatives

1. No sponsor, or sponsor with insufficient power, influence, credibility or strategic perspective.

2. No perceived need for change, among senior leaders or groups with power.

3. Resistance to change across the organization.

4. No clear identification of stakeholders – not involving them.

5. Losing momentum – priorities change.

6. Non-existent / inadequate training – managers, supervisors, employees, HR staff.

7. Support infrastructure and finding not in place.

8. Inadequate project management / project talent.

9. Not implementing right away.

10. Competencies / applications too complicated.

Conclusion

Many organizations are using competencies as the means for identifying and developing this talent. Our experience shows that unless the competency framework is well planned and defined, organizations will not have the proper foundation for developing and implementing a system of human resource programs and initiatives for renewal and sustained success.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

จัดการทรัพยากรมนุษย์ตามความสามารถ: วางแผนการความสำเร็จสมรรถนะการบริหารทรัพยากรมนุษย์คืออะไร ความสามารถด้านการเป็น "มีทักษะ ความรู้ หรือแอททริบิวต์อื่น ๆ ที่ observable และบ่งชี้ถึงประสิทธิภาพการทำงานประสบความสำเร็จ" ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ความสามารถแปลวิสัยทัศน์กลยุทธ์และเป้าหมายสำหรับองค์กร observable และวัดพฤติกรรมหรือการกระทำที่พนักงานต้องแสดง กรอบของความสามารถทั่วไปให้หมายถึงรวมทุกด้านของระบบ HR เพื่อให้พนักงานเลือก ประเมิน พัฒนา ส่งเสริม และรับรางวัลตามความสามารถที่สนับสนุนความสำเร็จขององค์กร โดยการสื่อสารความสามารถเหล่านี้ องค์กรอำนาจพนักงานดูแลงานของพวกเขา โดยตรงการพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่องประเมินตนเอง และปรับปรุง ในเวลาเดียวกัน กรอบช่วยให้องค์กรใน การวางแผนสนับสนุนอย่างแข็งขันของบุคคลความต้องการทั้งในระยะยาว และทันที และ การสร้างโปรแกรมที่สนับสนุนพนักงานในความสามารถที่จำเป็นสำหรับความสำเร็จขององค์กร วางแผนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ตามความสามารถ ใช้ความพยายามและความมุ่งมั่นจะใช้ elaborated ครบถ้วน และบูรณาการตามความสามารถทรัพยากรมนุษย์ (HRM) การจัดการระบบ มันเป็นสิ่งสำคัญ ดังนั้น ใช้เวลาในการประเมินความต้องการขององค์กร และการสร้างกลยุทธ์ และวางแผนที่จะพบเหล่านี้ความต้องการในคำอื่น ๆ ได้รับมันขวาครั้งแรก พัฒนาธุรกิจกรณี ปีของประสบการณ์ในการใช้โปรแกรมการจัดการทรัพยากรมนุษย์ตามความสามารถได้แสดงที่ ตาม ด้วยใด ๆ อื่นเปลี่ยนแปลงที่สำคัญความคิดริเริ่ม ต้องต้องน่าสนใจและจะเปลี่ยนแปลง ไม่เพียงพอสำหรับองค์กรที่ทรัพยากรบุคคลหรือฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญเพื่อดูความต้องการ ผู้นำขององค์กรยังต้องเห็นผล และจะยอมให้แชมเปี้ยนริ ในทำนองเดียวกัน พนักงานต้องเข้าใจว่าโปรแกรมจะได้รับประโยชน์ได้ทั้ง ในงานปัจจุบัน รวม ทั้ง ในความก้าวหน้าของอาชีพ ด้วยเหตุนี้ หลายองค์กรเลือกก่อนจะใช้ส่วนประกอบของระบบ HRM ศักยภาพตามที่ที่แสดงความต้องการของพนักงาน เด่นกว่าในไม่ทาง - ตัวอย่าง โปรแกรมตามความสามารถเรียนรู้ด้วยตนเอง การพัฒนากลยุทธ์ มีระบุความต้องการทางธุรกิจ แชมป์สำหรับการเปลี่ยนแปลงและความพร้อมขององค์กร องค์กรที่อยู่ในตำแหน่งเพื่อกำหนดวิธีการที่กำหนดในการพัฒนา และใช้แบบจำลองความสามารถได้แม่นยำมาก เป็นความท้าทายสำคัญแรก องค์กรต้องตัดสินใจกับระดับความสามารถที่จะกำหนด ตัวอย่าง มันจะเพียงพอที่จะกำหนดแบบทั่วไป / หลักความเชี่ยวชาญสำหรับทุกคนในองค์กร หรือความสามารถเฉพาะจะต้องได้รับการพัฒนาสำหรับการจัดประเภท และระดับ ฟังก์ชัน หรืองาน ตอบคำถามนี้แต่ว่าจะใช้ความสามารถที่ ตัวอย่าง การเฉพาะตำแหน่ง ความสามารถควรจะกำหนดสำหรับงาน บนมืออื่น ๆ สำหรับการนัดหมายระดับ การนัดหมาย ระดับความสามารถต้องเฉพาะกำหนดหลักหรือระดับทั่วไป องค์กรยังต้องพิจารณาความสามารถที่เหมาะสมที่สุดเพื่อรองรับความต้องการระบุวิธีการสร้างแบบจำลอง ของเรา ไม่วิธีเดียวที่หนึ่งจะมีประสิทธิภาพรองรับส่วนประกอบทั้งหมดของระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (เช่นฝึกอบรม และพัฒนา การเลือก การจัดการประสิทธิภาพ ฯลฯ), ถึงอาชีพและระดับ (บริหาร มืออาชีพ มีทักษะ กึ่งฝีมือ etc.), หรือสภาพแวดล้อมขององค์กร และธุรกิจต่าง ๆ สุดท้าย การสื่อสารเป็นความจำเป็นในทุกขั้นตอนของการวางแผน กระบวนการพัฒนาและใช้งาน นอกจากการส่งเสริมค่า ประโยชน์ และวิธีการที่ริเริ่มใช้ความสามารถจะดำเนินการ ผู้มีส่วนร่วมในกระบวนการความสำคัญ ไม่เพียงสร้าง "ใน" การคิดริเริ่ม แต่ยัง เพื่อให้แน่ใจว่า ความสามารถที่สะท้อนพฤติกรรม ที่จะนำไปสู่รักษาความสำเร็จขององค์กรอย่างแท้จริง ข้อผิดพลาดทั่วไปของความสามารถริเริ่ม 1. ไม่สนับสนุน หรือสปอนเซอร์ มีพลังงานไม่เพียงพอ อิทธิพล ความน่าเชื่อถือ หรือมุมมองเชิงกลยุทธ์ 2. ไม่ต้องรับรู้การเปลี่ยนแปลง ผู้นำอาวุโสของกลุ่มหรือกลุ่มที่ มีอำนาจ 3. ความต้านทานการเปลี่ยนแปลงทั้งองค์กร 4. ไม่ระบุชัดเจนเสีย – ไม่เกี่ยวข้องกับพวกเขา 5. แพ้โมเมนตัม – เปลี่ยนแปลงระดับความสำคัญ 6. ไม่มีอยู่จริง / ไม่เพียงพอฝึกอบรมผู้จัดการ หัวหน้างาน พนักงาน เจ้าหน้าที่ HR 7. สนับสนุนโครงสร้างพื้นฐาน และการค้นหาในสถานที่ไม่ 8. การจัดการโครงการไม่เพียงพอ / โครงการความสามารถพิเศษ 9. ไม่ปฏิบัติตามทันที 10. ความสามารถ / โปรแกรมประยุกต์ที่ซับซ้อนเกินไป บทสรุป หลายองค์กรจะใช้ความสามารถเป็นที่สำหรับการกำหนด และพัฒนาความสามารถพิเศษนี้ ประสบการณ์ของเราแสดงว่า เว้นแต่กรอบสมรรถนะได้ดีวางแผน และกำหนด องค์กรจะไม่มีพื้นฐานเหมาะสมสำหรับการพัฒนา และนำระบบโปรแกรมทรัพยากรบุคคลและแผนงานสำหรับการต่ออายุและ sustained สำเร็จ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ความสามารถการจัดการทรัพยากรมนุษย์การวางแผนสำหรับความสำเร็จ

มีสมรรถนะการบริหารทรัพยากรมนุษย์ตาม ?

" มีความรู้ความสามารถ ทักษะ หรืออื่น ๆ คุณลักษณะที่สังเกตและระบุความสำเร็จ " ได้อย่างมีประสิทธิภาพสมรรถภาพแปลกลยุทธ์วิสัยทัศน์และเป้าหมายสำหรับองค์กรเข้าสู่วัด และสังเกตพฤติกรรม หรือการกระทำที่พนักงานจะต้องแสดง

กรอบทั่วไปของสมรรถภาพให้หมายถึงการบูรณาการทุกด้านของระบบ HR เพื่อให้พนักงานเลือก ประเมิน พัฒนา ส่งเสริม และรางวัลตามความสามารถที่สนับสนุนความสำเร็จขององค์การโดยการสื่อสารความเชี่ยวชาญเหล่านี้ องค์กร ช่วยให้พนักงานที่จะดูแลอาชีพของตนโดยตรง การพัฒนาส่วนบุคคลของตนเอง และประเมินตนเอง และปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง . ใน เวลาเดียวกัน เพื่อช่วยให้องค์กรเพื่อโปรอย่างวางแผนทรัพยากรมนุษย์ของตน ต้องการ ทั้งในระยะเร่งด่วนและระยะยาว ,และการสร้างโปรแกรมที่สนับสนุนพนักงานในการรับความรู้ความสามารถที่จำเป็นสำหรับความสำเร็จขององค์การ

วางแผนฐานสมรรถนะการบริหารทรัพยากรมนุษย์

มันต้องใช้เวลาความพยายามและความมุ่งมั่นที่จะใช้อย่างเต็มที่อธิบายแบบฐานสมรรถนะการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ( HRM ) ระบบ มันเป็นสิ่งสำคัญ ดังนั้นต้องใช้เวลาในการประเมินความต้องการขององค์กรและการสร้างกลยุทธ์และแผนการที่จะตอบสนองความต้องการเหล่านี้ ในคำอื่น ๆที่ได้รับมันขวาครั้งแรก

สร้างกรณีทางธุรกิจ

ปีของประสบการณ์ในการใช้โปรแกรมด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ได้แสดงให้เห็นว่า เป็นความคิดริเริ่มการเปลี่ยนแปลงใด ๆอื่น ๆที่สำคัญ ต้องมี ต้องน่าสนใจและจะเปลี่ยนมันไม่เพียงพอสำหรับองค์กร ทรัพยากรมนุษย์ หรือผู้เชี่ยวชาญด้านการฝึกอบรมเพื่อดูต้องการ ผู้นำขององค์กรยังต้องเห็นประโยชน์และยินดีกับแชมป์ก่อน อนึ่ง พนักงาน ต้อง เข้าใจโปรแกรม จะได้รับประโยชน์ทั้งในงานปัจจุบันของตน รวมทั้งในด้านการประกอบอาชีพ ด้วยเหตุผลนี้หลายองค์กรได้เลือกแรกที่จะใช้องค์ประกอบของสมรรถนะตามตำแหน่งงาน ระบบที่จัดการแสดงความต้องการของพนักงาน ต้องไม่คุกคามทางตัวอย่างเช่น ความสามารถตามลักษณะการเรียนรู้ด้วยตนเอง การเรียนรู้



มีการพัฒนากลยุทธ์ที่ระบุความต้องการทางธุรกิจ , ตัวแทนเพื่อเปลี่ยน และความพร้อมขององค์การองค์กรอยู่ในตำแหน่งที่จะมากขึ้นแน่นอน กำหนดแนวทางการพัฒนา และการใช้ฉากโมเดลความสามารถ

เป็นครั้งแรกที่สำคัญความท้าทายที่องค์กรต้องตัดสินใจสิ่งที่ระดับความสามารถจะถูกกำหนด ตัวอย่างเช่น จะเพียงพอที่จะกำหนดความสามารถ / หลักทั่วไปสำหรับทุกคนในองค์กร