My previous post looked at the grou

My previous post looked at the groundbreaking 1990 Harvard Business Review article on corporate core competencies by the late C.K. Prahalad and Gary Hamel. As I noted, this article, though written 20 years ago, is perhaps even more important and relevant now because of the rapid growth of emerging economies (eg, China, South Korea, Indonesia, Brazil, Turkey, India).

Well, here’s another keeper, a HBR article co-written by Prahalad and Hamel the previous year, simply entitled Strategic Intent. When they wrote their article, Prahalad and Hamel talked about “new global rivals,” the offshoring of U.S. manufacturing to distant countries in search of cheaper labor, and the creation of strategic alliances to strengthen competitiveness through economies of scale. Here we are in 2010, and what have governments and corporations been fretting over? Precisely these issues, and more.

America, the cradle of modern innovation. As much as this great country gets beaten up in the international media, and despite its rearguard action to tackle such growing problems as corporate espionage (one of China’s core competencies) and new innovative emerging economies such as South Korea and Taiwan, the U.S. is still very much an innovation powerhouse. What it has is a self-esteem problem.

Prahalad’s and Hamel’s article contains a wealth of ideas and information; I’ll leave it to you to read it in full and distill what additional gems you can glean from it. This post highlights some of its key ideas, synthesized with my commentary.

“Strategies of Imitation” are dangerous when it comes to senior corporate executives believing that this will solve their competitive problems. Rather than what the authors call the “seemingly endless game of catch-up–regularly surprised by the accomplishments of their rivals,” corporate leaders need to approach strategy looking through a new lens on the world. Incremental change no longer works.

So what is Strategic Intent? Prahalad and Hamel talk about corporate leaders whose ambitions are “all out of proportion to their resources and capabilities.” These are individuals who are obsessed with winning as they worked their way upwards within their organizations and then continued onwards for global leadership in their field. One person who comes to mind is retired CEO of General Electric Jack Welch, who accomplished amazing things for his company during his tenure.

Although Strategic Intent envisions the leadership position for an organization and how it will get there, it’s also more than blind ambition. Some of the examples used by the authors are Canon and Honda; just look at how successful these two companies have been over the past 21 years. Therefore, Strategic Intent includes a management process that energizes and focuses an organization’s employees through clear communication. People see and understand where they fit within the bigger picture, and are enabled to contribute to the organization’s forward momentum. This is all about having a well-defined mission and shared vision among ALL employees.

In the previous post, I talked about Prahalad’s and Hamel’s work on organizational core competencies. When you talk about Strategic Intent and global leadership in your field, core competencies become extremely important.

In a period of discontinuous change, where economic and geo-political events are increasingly unpredictable with global reverberating effects, a core corporate competency is the capacity for an organization–its people–to have the resiliency and adaptability to weather crises. This is easier said than done, and it’s where senior managerial leadership plays a pivotal role. What we’ve witnessed in recent years is an unhealthy attachment by corporate leaders to short-term financial statements, which in the end eviscerates an organization’s soul.

Strategic intent and corporate core competencies, when applied with integrity and meaning, are essential components to the leadership platform from which an organization will thrive and gain growing momentum towards its vision.

Assume responsibility for outcomes as well as for the processes and people you work with. How you achieve results will shape the kind of person you become. (C.K. Prahalad)

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

โพสต์ก่อนหน้าของฉันมองที่แหวกแนว 1990 บทความ Harvard คิดเห็นธุรกิจบนความสามารถหลักขององค์กรโดยสาย CK Prahalad และ Gary Hamel ที่ผมสังเกตเห็นว่าบทความนี้เขียนว่า 20 ปีที่ผ่านมาบางทีอาจเป็นเรื่องสำคัญมากยิ่งขึ้นและมีความเกี่ยวข้องในขณะนี้เพราะการเจริญเติบโตอย่างรวดเร็วของเศรษฐกิจเกิดใหม่ (เช่นจีนเกาหลีใต้, อินโดนีเซีย, บราซิล, ตุรกี, อินเดีย).

ดี ที่นี่ผู้รักษาประตูของผู้อื่นบทความ HBR ร่วมเขียนโดย Prahalad และ Hamel เมื่อปีที่แล้วเจตนายุทธศาสตร์แค่ชื่อ เมื่อพวกเขาได้เขียนบทความของพวกเขา Prahalad และ Hamel พูดคุยเกี่ยวกับ "คู่แข่งทั่วโลกใหม่" ลงทุนในต่างประเทศของเรา การผลิตไปยังประเทศที่อยู่ห่างไกลในการค้นหาของการใช้แรงงานราคาถูกและการสร้างพันธมิตรเชิงกลยุทธ์เพื่อเสริมสร้างความสามารถในการแข่งขันทางเศรษฐกิจของขนาด เราอยู่ที่นี่ในปี 2010และหน่วยงานรัฐบาลและองค์กรที่ได้รับสิ่ง fretting มากกว่า ได้อย่างแม่นยำปัญหาเหล​​่านี้และอื่น ๆ .

อเมริกาแหล่งกำเนิดของนวัตกรรมที่ทันสมัย มากที่สุดเท่าที่ประเทศนี้ที่ยอดเยี่ยมที่ได้รับการตีขึ้นในสื่อต่างประเทศ,และแม้จะมีการดำเนินการเฝ้าระวังในการจัดการกับปัญหาการเจริญเติบโตเช่นหน่วยสืบราชการลับขององค์กร (หนึ่งของประเทศจีนสมรรถนะหลัก) ใหม่และเศรษฐกิจเกิดใหม่ที่เป็นนวัตกรรมใหม่เช่นเกาหลีใต้และไต้หวันเรา ยังคงเป็นอย่างมากโรงไฟฟ้​​านวัตกรรม สิ่งที่มันมีเป็นปัญหาที่ภาคภูมิใจในตนเอง

Prahalad และ Hamel บทความที่มีความมั่งคั่งของความคิดและข้อมูล.ฉันจะปล่อยให้มันอยู่กับคุณที่จะอ่านมันในเต็มรูปแบบและกลั่นสิ่งอัญมณีเพิ่มเติมที่คุณสามารถรวบรวมจากมัน โพสต์นี้ไฮไลท์บางส่วนของความคิดที่สำคัญของอึงอลอยู่กับความเห็นของฉัน.

"กลยุทธ์การเลียนแบบ" เป็นอันตรายเมื่อมันมาถึงผู้บริหารองค์กรระดับสูงเชื่อว่านี้จะแก้ปัญหาการแข่งขันของพวกเขามากกว่าสิ่งที่ผู้เขียนเรียกว่า "เกมดูเหมือนไม่มีที่สิ้นสุดของการจับขึ้นอย่างสม่ำเสมอประหลาดใจโดยความสำเร็จของคู่แข่งของพวกเขา" ผู้นำองค์กรจำเป็นที่จะต้องมองหาวิธีการกลยุทธ์ผ่านเลนส์ใหม่บนโลก การเปลี่ยนแปลงที่เพิ่มขึ้นไม่ทำงานอีกต่อไป.

ดังนั้นสิ่งที่เป็นความตั้งใจเชิงกลยุทธ์?Prahalad และพูดคุยเกี่ยวกับ Hamel ผู้นำองค์กรที่มีความทะเยอทะยานคือ "ออกทั้งหมดของสัดส่วนไปยังแหล่งข้อมูลและความสามารถของพวกเขา." เหล่านี้เป็นบุคคลที่หมกมุ่นอยู่กับการชนะในขณะที่พวกเขาทำงานทางของพวกเขาขึ้นภายในองค์กรของพวกเขาแล้วยังคงเป็นต้นไปในการเป็นผู้นำระดับโลกในด้านของพวกเขา หนึ่งคนที่อยู่ในใจออกมาเป็นซีอีโอของ บริษัท General Electric แจ็คเวลช์ที่ประสบความสำเร็จในสิ่งที่น่าตื่นตาตื่นใจให้กับ บริษัท ของเขาในช่วงที่เขาดำรงตำแหน่ง.

แม้ว่าความตั้งใจที่จะวาดภาพเชิงกลยุทธ์ความเป็นผู้นำให้กับองค์กรและวิธีการที่จะไปที่นั่นก็ยังมีมากกว่าความใฝ่ฝันของคนตาบอด บางส่วนของตัวอย่างที่นำมาใช้โดยนักเขียนที่มีศีลและฮอนด้าเพียงแค่ดูที่วิธีการที่ประสบความสำเร็จทั้งสอง บริษัท นี้ได้รับที่ผ่านมา 21 ปี ดังนั้นเจตนาเชิงกลยุทธ์รวมถึงกระบวนการบริหารจัดการที่มุ่งเน้นพลังงานและพนักงานขององค์กรผ่านการสื่อสารที่ชัดเจน มีคนเห็นและเข้าใจว่าพวกเขาพอดีภายในภาพใหญ่และมีการใช้งานเพื่อนำไปสู่​​แรงผลักดันไปข้างหน้าขององค์กร นี่คือทั้งหมดที่เกี่ยวกับการมีภารกิจที่ดีที่กำหนดและวิสัยทัศน์ที่ใช้ร่วมกันในหมู่พนักงานทุกคน.

โพสต์ก่อนหน้านี้ฉันพูดคุยเกี่ยวกับการทำงาน Prahalad และ Hamel เกี่ยวกับสมรรถนะหลักขององค์กร เมื่อคุณพูดคุยเกี่ยวกับความตั้งใจเชิงกลยุทธ์และความเป็นผู้นำระดับโลกในด้านของสมรรถนะหลักกลายเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่ง.

ในช่วงของการเปลี่ยนแปลงที่ไม่ต่อเนื่องที่เหตุการณ์ทางเศรษฐกิจและทางภูมิศาสตร์ทางการเมืองมีมากขึ้นมีผลกระทบที่คาดเดาไม่ได้ reverberating ทั่วโลก,ความสามารถหลักขององค์กรคือความสามารถในการปรับปรุงโครงสร้างองค์กรของคนที่จะมีความยืดหยุ่นและการปรับตัวต่อวิกฤติสภาพอากาศ นี่คือพูดง่ายกว่าทำและมันคือสิ่งที่เป็นผู้นำด้านการบริหารจัดการระดับสูงมีบทบาทสำคัญ สิ่งที่เราได้เห็นในปีที่ผ่านมาเป็นสิ่งที่แนบมาที่ไม่แข็งแรงโดยผู้นำขององค์กรเพื่อระยะสั้นงบการเงินซึ่งในท้ายที่สุด eviscerates จิตวิญญาณขององค์กร.

เจตนาเชิงกลยุทธ์และความสามารถหลักขององค์กรเมื่อนำมาใช้ด้วยความซื่อสัตย์สุจริตและความหมายเป็นส่วนสำคัญที่ทำให้แพลตฟอร์มความเป็นผู้นำจากการที่องค์กรจะเจริญเติบโตและได้รับโมเมนตัมการเจริญเติบโตไปสู่​​วิสัยทัศน์ของ.

รับผิดชอบสมมติ สำหรับผลเช่นเดียวกับกระบวนการและคนที่คุณทำงานร่วมกับวิธีการที่คุณบรรลุผลที่จะรูปร่างชนิดของคนที่คุณกลายเป็น (c.k. Prahalad)

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ฉันดูที่บทความทบทวนธุรกิจฮาร์วาร์ดปี 1990 คว้าในความสามารถหลักขององค์กรซีเค. Prahalad และแกรี Hamel ปลาย ผมสังเกต บทความนี้ เขียนว่า 20 ปีที่ผ่านมา เป็นทีสำคัญมาก และเกี่ยวข้องขณะนี้เนื่องจากการเติบโตอย่างรวดเร็วของประเทศเกิดใหม่ (เช่น จีน เกาหลีใต้ อินโดนีเซีย ประเทศบราซิล ตุรกี อินเดีย)

นี่คือผู้รักษาอื่น บทความ HBR ร่วมเขียน โดย Prahalad และ Hamel ปีก่อน เพียงแค่สิทธิประสงค์เชิงกลยุทธ์ เมื่อพวกเขาเขียนบทความของพวกเขา Prahalad และ Hamel คุยคู่ "ใหม่ทั่วโลกแข่ง offshoring ผลิตในสหรัฐอเมริกาไปประเทศห่างไกลในการค้นหาแรงงานถูกกว่า และการสร้างพันธมิตรทางธุรกิจเพื่อเสริมสร้างศักยภาพในการแข่งขันทางเศรษฐกิจของขนาด ที่นี่เราอยู่ใน 2010 และว่ารัฐบาลและองค์กรมี fretting มากกว่า ตรงประเด็น แล้วเพิ่มเติม

อเมริกา แหล่งกำเนิดของนวัตกรรมที่ทันสมัย เท่าที่ประเทศนี้มากรับตีในสื่อต่างประเทศ และแม้การกระทำ rearguard เล่นงานปัญหาดังกล่าวเติบโตเป็นองค์กรจารกรรม (หนึ่งของความสามารถหลักของจีน) และประเทศเศรษฐกิจเกิดใหม่นวัตกรรมใหม่เช่นเกาหลีใต้และไต้หวัน สหรัฐอเมริกายังคงเป็นมากมีโรงไฟฟ้านวัตกรรม ถึงได้ความนับถือตนเองปัญหา

ของ Prahalad และ Hamel ของบทความประกอบด้วยความคิดและข้อมูล ฉันจะปล่อยให้มันไปอ่านเต็ม และแยกอัญมณีใดเพิ่มเติมคุณสามารถรวบรวมจาก โพสต์นี้เน้นความคิดสำคัญ สังเคราะห์ มีความเห็นของฉันบางประการ

"กลยุทธ์ของเทียม" มีอันตรายเมื่อมันมาถึงผู้บริหารระดับสูงที่เชื่อว่า นี้จะแก้ปัญหาการแข่งขันขององค์กร นอกจากสิ่งผู้เขียนเรียก "ดูเหมือนว่าจะสิ้นสุดเกมจับ up–regularly ประหลาดใจ โดยสำเร็จของคู่แข่งของพวกเขา" ผู้นำองค์กรจำเป็นต้องกลยุทธ์วิธีการที่มองผ่านเลนส์ใหม่ในโลก เพิ่มเปลี่ยนไม่ทำงาน

ดังนั้น อะไรคือจุดประสงค์เชิงกลยุทธ์ Prahalad และ Hamel พูดผู้นำองค์กรที่มีความทะเยอทะยานจะ "ออกทั้งหมดของ สัดส่วนกับทรัพยากรและความสามารถของพวกเขา" เหล่านี้เป็นผู้ที่มีความหลังกับชนะพวกเขาทำทางของพวกเขาขึ้นภายในองค์กรของพวกเขาแล้ว ต่อไปนำส่วนกลางในความ ปลดเกษียณคนหนึ่งนึกถึง CEO ของทั่วไปไฟฟ้า Jack Welch ที่สำเร็จสิ่งตื่นตาตื่นใจสำหรับบริษัทของเขาในช่วงอายุงานของเขา

ถึงแม้ว่าเจตนาเชิงกลยุทธ์ envisions ตำแหน่งผู้นำองค์กรและว่าจะมีมี มันเป็นความใฝ่ฝันตาบอดมากกว่า ตัวอย่างที่ใช้ โดยผู้เขียนมีแคนนอนและฮอนด้า เพียงแค่ดูที่ประสบความสำเร็จว่าบริษัทเหล่านี้ได้ผ่านมา 21 ปี ดังนั้น ประสงค์เชิงกลยุทธ์รวมถึงกระบวนการจัดการที่ energizes และเน้นพนักงานขององค์กรผ่านทางการสื่อสารที่ชัดเจน คนดู และเข้าใจที่พวกเขาพอดีภายในภาพใหญ่ และเปิดใช้งานการโมเมนตัมไปข้างหน้าขององค์กร นี้คือการมีห้องกำหนดพันธกิจและวิสัยทัศน์ที่ใช้ร่วมกันระหว่างพนักงานทั้งหมด

ในโพสต์ก่อนหน้านี้ ฉันพูดคุยเกี่ยวกับงานของ Prahalad และของ Hamel ในความสามารถหลักขององค์กร เมื่อคุณพูดเกี่ยวกับจุดประสงค์เชิงกลยุทธ์และผู้นำโลกในฟิลด์ เชกลายเป็นสิ่งสำคัญมากด้วย

ในรอบระยะเวลาของการเปลี่ยนแปลงไม่ต่อเนื่อง ภูมิศาสตร์การเมือง และเศรษฐกิจไม่แน่นอนมากขึ้น ด้วยลักษณะพิเศษ reverberating โลก ความสามารถขององค์กรเป็นหลักคือ กำลังการผลิตสำหรับการ people–to organization–its มีความและหลากหลายกับวิกฤตสภาพอากาศ นี้คือพูดง่ายกว่า ทำ และเป็นที่ผู้บริหารระดับสูงมีบทบาทแปร เราได้เห็นในปีที่ผ่านมาเป็นสิ่งที่แนบที่ไม่แข็งแรง โดยผู้นำองค์กรกับงบการเงินระยะสั้น ซึ่งในสุด eviscerates จิตขององค์กรนั้น

ความสามารถเชิงกลยุทธ์หลักขององค์กร และปรับค่า ใช้ ด้วยความซื่อสัตย์และความหมาย เป็นส่วนประกอบสำคัญไปยังแพลตฟอร์มเป็นผู้นำที่องค์กรจะเจริญเติบโต และกำไรเติบโตโมเมนตัมต่อวิสัยทัศน์ของการ

ถือว่าความรับผิดชอบสำหรับผลลัพธ์เช่นเดียวกับกระบวนการและคนที่คุณทำงานกับ วิธีการให้บรรลุผลจะรูปร่างชนิดของบุคคลที่คุณเป็น (Prahalad ซีเค.)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ก่อนหน้าที่ทำการไปรษณีย์ของผมมองไปที่ก้าวล้ำ 1990 ที่มหาวิทยาลัยฮาวาร์ดธุรกิจตรวจสอบข้อที่สร้างเสริม ศักยภาพ ให้กับหลักขององค์กรโดย C . K .ช่วงดึก prahalad และ Gary hamel . ที่ผมสังเกตข้อนี้แม้จะเขียน 20 ปีที่แล้วอาจเป็นเรื่องสำคัญและที่เกี่ยวข้องในปัจจุบันเนื่องจากการเติบโตอย่างรวดเร็วของเศรษฐกิจเกิดใหม่มากขึ้น(เช่นจีนเกาหลีใต้อินโดนีเซียบราซิลตุรกีอินเดีย)

รวมถึงที่นี่ของผู้รักษาประตูอื่นข้อ hbr ที่ร่วมเป็นลายลักษณ์อักษรโดย prahalad และ hamel ปีก่อนหน้าที่ทางยุทธศาสตร์ตามความตั้งใจเลือกมีสิทธิ เมื่อพวกเขาได้เขียนบทความของ hamel prahalad และพูดถึงเรื่อง"คู่แข่งระดับโลกใหม่" offshoring ของการผลิตของสหรัฐอเมริกาในประเทศที่อยู่ห่างออกไปในการค้นหาของแรงงานราคาถูกกว่าและการสร้างพันธมิตรทางกลยุทธ์เพื่อเพิ่มความแข็งแกร่งให้กับความสามารถในการแข่งขันทางเศรษฐกิจของตะกรัน เราอยู่ที่นี่ในปี 2010และสิ่งที่มีบริษัทและรัฐบาลได้อย่างร้ายมากกว่า ได้อย่างแม่นยำมากขึ้นและปัญหาเหล่านี้.

อเมริกาแท่นรองของนวัตกรรมที่ทันสมัย. เป็นมากนักเนื่องจากเป็นประเทศที่ยิ่งใหญ่ที่โรงแรมแห่งนี้ได้ถูกตีขึ้นมาในต่างประเทศได้และแม้จะมีการดำเนินการการช่างวิทยาศาสตร์ศิลปวัฒนธรรมการกีฬาของตนในการรับมือกับปัญหามากขึ้นเช่นจารกรรมของบริษัท(หนึ่งในความเชี่ยวชาญ Core ของจีน)และเศรษฐกิจเกิดใหม่เป็นนวัตกรรมใหม่ที่ได้รับความนิยมเช่นเกาหลีใต้และไต้หวันสหรัฐอเมริกาที่เป็นดาวรุ่งพุ่งแรงยังเป็นอย่างมากนวัตกรรม สิ่งที่มันมีปัญหาด้วยตนเองและความ ภาคภูมิใจ ที่.

ของ prahalad และของ hamel ข้อประกอบด้วยความมั่งคั่งของข้อมูลและความคิดเห็นฉันจะทิ้งไว้ให้คุณสามารถอ่านได้ในแบบเต็มและเพื่อให้สามารถนำสิ่งที่เพิ่มเติมอัญมณีคุณสามารถเก็บข้าวจากที่นั่น ที่ทำการไปรษณีย์นี้เน้นแนวคิดหลักของตนบางคนสังเคราะห์ความถี่พร้อมด้วยคำบรรยายของฉัน.

"กลยุทธ์การเลียนแบบ"เป็นอันตรายเมื่อมาถึงผู้บริหารระดับสูงของบริษัทอาวุโสเชื่อว่าสิ่งนี้จะช่วยแก้ปัญหาในการแข่งขันมากกว่าที่ผู้เขียนที่เรียกว่า"เล่นเกมที่มีมากมายนับไม่ถ้วนจับ - up ประหลาดใจอย่างสม่ำเสมอด้วยความสำเร็จของคู่แข่งของพวกเขา"ผู้นำของบริษัทจำเป็นต้องใช้วิธีการกลยุทธ์มองผ่านเลนส์ใหม่ในโลก การเปลี่ยนแพกเกจซอฟท์แวร์เพิ่มเติมไม่ได้ทำงาน.

ดังนั้นอะไรคือทางยุทธศาสตร์เจตนาprahalad และ hamel พูดคุยเกี่ยวกับผู้นำขององค์กรที่มีความทะเยอทะยานมี"ทั้งหมดออกจากสัดส่วนของความสามารถและทรัพยากรของพวกเขา"นี้มีผู้ใช้บริการแบบเฉพาะรายที่สนใจอย่างมากพร้อมด้วยได้รับรางวัลชนะเลิศเป็นที่ทำงานทางของเขาขึ้น ภายใน องค์กรของตนแล้วอย่างต่อเนื่องเป็นต้นไปสำหรับความเป็นผู้นำระดับโลกในฟิลด์ของพวกเขา ผู้ใช้คนหนึ่งที่เข้ามาเพื่อเป็นวาระประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ General Electric แจ็คชาวเวลส์ผู้ที่ทำได้อย่างน่ามหัศจรรย์ใจสำหรับบริษัทของเขาในช่วงแรกของเขา.

แม้ว่าทางยุทธศาสตร์เจตนาอาเซียนเป็นผู้นำขององค์กรและวิธีการจะได้รับนั้นมันก็ยังมีมากกว่าความมุ่งมั่นอย่างแรงกล้าสายโดยไม่ต้องถาม ตัวอย่างที่ใช้โดยผู้เขียนที่บางส่วนมีพระและบริษัทฮอนด้าออโตโมบิลเพียงแค่ดูที่ประสบความสำเร็จมากน้อยเพียงใดทั้งสองบริษัทเหล่านี้ได้รับการมากกว่า 21 ปีที่ผ่านมา ดังนั้นทางด้านยุทธศาสตร์ตามความตั้งใจรวมถึงการบริหารจัดการกระบวนการที่ในฐานะและมุ่งเน้นถึงพนักงานขององค์กรที่ผ่านการสื่อสารที่ชัดเจน คนดูและทำความเข้าใจที่สวมใส่ได้พอดีใน ภาพ ที่ใหญ่ขึ้นและถูกเปิดใช้งานในการมีส่วนร่วมขององค์กรที่ส่งต่อแรง โรงแรมแห่งนี้คือทั้งหมดเกี่ยวกับการมีพันธกิจที่กำหนดไว้และวิสัยทัศน์ร่วมกันทั้งหมดที่พนักงาน.

อยู่ที่ที่ทำการไปรษณีย์ก่อนหน้าที่พูดถึงของ prahalad และของ hamel ทำงานบนความเชี่ยวชาญขององค์กร Core เมื่อคุณกำลังพูดถึงเรื่องทางยุทธศาสตร์ตามความตั้งใจและความเป็นผู้นำระดับโลกในด้านที่คุณสร้างเสริม ศักยภาพ ให้กับ Core เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่ง.

ในช่วงของการเปลี่ยนไม่ต่อเนื่องซึ่งกิจกรรมทางเศรษฐกิจและ geo - ทางการเมืองไม่สามารถคาดเดาได้มากขึ้นไม่ว่าจะเป็นกับผลกระฉ่อนโลกความสามารถขององค์กรหลักที่มีความจุสำหรับองค์กรของผู้คนที่มีความสามารถและการปรับตัวเข้ากับสถานการณ์ที่ต้องใช้ความระมัดระวังกับ สภาพ อากาศ โรงแรมแห่งนี้คือพูดง่ายกว่าทำและเป็นสถานที่ซึ่งความเป็นผู้นำในการบริหารจัดการอาวุโสมีบทบาทสำคัญ สิ่งที่เราเคยเห็นในช่วงหลายปีที่ผ่านมามีเอกสารแนบไม่ได้โดยผู้นำขององค์กรไปยังงบการเงินระยะสั้นซึ่งในช่วงปลาย eviscerates ขององค์กรได้สร้างเสริม ศักยภาพ ให้กับจิตใจ.

กลยุทธ์และวัตถุประสงค์หลักขององค์กรเมื่อนำมาใช้ด้วยความซื่อสัตย์และความหมายเป็นส่วนประกอบแพลตฟอร์มที่จำเป็นในการเป็นผู้นำออกจากองค์กรที่จะประสบความสำเร็จและได้รับแรงวิสัยทัศน์ของการเติบโตทาง.

รับผิดชอบสำหรับผลลัพธ์เป็นกระบวนการและผู้คนที่ทำงานกับคุณวิธีที่คุณได้รับจะเป็นรูปของท่านท่านจะกลายเป็น ( C . K . prahalad )