We also know that in most industrie

We also know that in most industries companies cluster around a relatively small number of strategic positions and within each cluster hold similar conceptions of how to compete. Consider the motorcycle industry, which has two major clusters of firms. The Japanese manufacturers—Honda, Yamaha, Suzuki, and Kawasaki—compete on technical innovation and lower costs. The Harley-Davidsons and Ducatis of the world view their business through a very different lens—as entertainment. Here’s how Federico Minoli, the CEO and chairman of Ducati from 1996 to 2007, described his decision to build a museum celebrating the firm before he repaired a damaged factory: “Ducati is not, or not only, a motorcycle company. We sell something more: a dream, passion, a piece of history.” Analyze most industries, and you’ll find a similar situation: two or three groups of companies jostling for position upon the same two or three competitive mountaintops. Now consider the major U.S. airlines. They all struggled for many years in cutthroat competition around the same position until Herb Kelleher of Southwest Airlines saw a different, low-cost way to compete.

It is unlikely that truly superior close opportunities exist that have not been spotted. Within each position, we have many firms with myopic managers who all wear the same lenses. They see well what is close to them, and they view the competitive landscape the same way. To the extent that superior opportunities exist, they will be those that are cognitively distant. The challenge for strategic leaders is, therefore, to learn how to see them.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เรายังรู้ว่าในคลัสเตอร์อุตสาหกรรมบริษัทส่วนใหญ่รอบ ๆ เลขค่อนข้างเล็ก ของตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ และภาย ในแต่ละ conceptions คล้ายค้างคลัสเตอร์ของการแข่งขัน พิจารณาอุตสาหกรรมรถจักรยานยนต์ ซึ่งมี 2 กลุ่มหลักของบริษัท ผู้ผลิตญี่ปุ่น — ฮอนด้า ยามาฮ่า ซูซู และคาวาซากิซึ่งแข่งขันในนวัตกรรมทางเทคนิคและต้นทุนต่ำ ฮาร์เล่ย์-Davidsons และ Ducatis ของโลกดูธุรกิจของพวกเขาผ่านเลนส์ที่แตกต่างกันมากซึ่งเป็นความบันเทิง นี่คือวิธีอธิบายตัดสินเพื่อสร้างพิพิธภัณฑ์เฉลิมฉลองบริษัทก่อนเขาซ่อมแซมโรงงานเสียหายของ Federico Minoli, CEO และประธานของ Ducati จาก 1996, 2007: "Ducati ได้ หรือไม่เท่า นั้น บริษัทรถจักรยานยนต์ เราขายบางสิ่งบางอย่างเพิ่มเติม: ความฝัน ความรัก ชิ้นส่วนประวัติศาสตร์ด้วย " วิเคราะห์อุตสาหกรรมมากที่สุด และคุณจะพบสถานการณ์ที่คล้ายกัน: สอง หรือสามกลุ่มของบริษัทที่ปรับตำแหน่งตามเดียวสอง หรือสามแข่งขัน mountaintops พิจารณาขณะนี้ สายการบินสหรัฐฯ หลัก พวกเขาต่อสู้แข่งขันฆาตกรรอบตำแหน่งเดียวกันหลายปีจนกว่าสมุนไพร Kelleher ของตะวันตกเฉียงใต้สายการบินเห็นวิธีแตกต่าง ต้น ทุนต่ำเพื่อแข่งขันไม่น่าปิดโอกาสเหนือกว่าอย่างแท้จริงว่า อยู่ที่ไอ้ด่างไม่ได้ ภายในแต่ละตำแหน่ง เรามีบริษัทจำนวนมากกับผู้จัดการ myopic ที่ทั้งหมดสวมเลนส์เดียวกัน พวกเขาดูดีอะไรเป็นพวกเขา และพวกเขาดูแข่งแบบเดียวกับ เท่าที่โอกาสอำนวยอยู่ พวกเขาจะเป็นผู้ที่ห่างไกล cognitively ความท้าทายสำหรับผู้นำเชิงกลยุทธ์ได้ ดังนั้น เรียนรู้วิธีการดู

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

นอกจากนี้เรายังทราบว่า ส่วนใหญ่ในอุตสาหกรรม บริษัท คลัสเตอร์รอบ ๆเป็นจำนวนที่ค่อนข้างเล็กของตำแหน่งเชิงกลยุทธ์และภายในแต่ละกลุ่มถือแนวคิดที่คล้ายกันของการแข่งขัน พิจารณาอุตสาหกรรมรถจักรยานยนต์ ซึ่งมีสองกลุ่มหลักของบริษัท ผู้ผลิตญี่ปุ่นฮอนด้า ยามาฮ่า ซูซูกิ และคาวาซากิ แข่งขันในนวัตกรรมทางเทคนิคและลดค่าใช้จ่ายHarley Davidsons และดูคาติสของมุมมองโลกธุรกิจของพวกเขาผ่านเลนส์ที่แตกต่างกันมากเป็นความบันเทิง นี่เป็นวิธี minoli เฟเดริโก้ ซีอีโอและประธานของ Ducati ตั้งแต่ปี พ.ศ. 2550 อธิบายการตัดสินใจของเขาที่จะสร้างพิพิธภัณฑ์ฉลองบริษัทก่อนที่จะซ่อมแซมความเสียหายโรงงาน : " Ducati ไม่ได้ หรือ ไม่เพียง แต่ บริษัท รถจักรยานยนต์ . เราขายอะไรเพิ่มเติม : ความฝัน , ความรัก ,เป็นส่วนหนึ่งของประวัติศาสตร์ " วิเคราะห์อุตสาหกรรมมากที่สุด และคุณจะพบสถานการณ์คล้ายกัน : สอง หรือ สาม ของกลุ่ม บริษัท ดันตำแหน่งเมื่อเดียวกัน สอง หรือ สามแข่งขัน mountaintops . ตอนนี้พิจารณาใหญ่ของสายการบิน พวกเขาทั้งหมดต่อสู้เป็นเวลาหลายปีในการแข่งขันฆาตกรอยู่ตำแหน่งเดียวกัน จนกว่าสมุนไพร เคลเลอร์ของสายการบินตะวันตกเฉียงใต้เห็นที่แตกต่างกันวิธีต้นทุนต่ำเพื่อแข่งขัน

มันไม่น่าปิดโอกาสเหนือกว่า อยู่จริง ที่ไม่เคยได้พบ ในแต่ละตำแหน่ง ขณะนี้มี บริษัท มากมายกับใจแคบผู้จัดการที่สวมเลนส์เดียวกัน พวกเขาเห็นสิ่งที่อยู่ใกล้กับพวกเขา , และพวกเขาดูแนวการแข่งขันแบบเดียวกัน ในขอบเขตที่โอกาสที่เหนือกว่าอยู่ พวกเขาก็จะเป็นผู้ที่มีการประมวลผลที่ห่างไกลความท้าทายสำหรับผู้นำเชิงกลยุทธ์จึงต้องเรียนรู้วิธีที่จะพบพวกเขา