government had plenty of foreign ca

government had plenty of foreign capital; what it needed was a means of upgrading its inefficient, construction manufacturing industry, while maintaining jobs and ensuring a steady supply of construction materials. The government also knew that transferring state-owned entities to local interests would be viewed more favorably from a public relations perspective than would a direct sale to a foreign company.
Lafarge's strategic gaffe involved the choice of whom to send to Yunnan to negotiate. Lafarge initially sent two fairly junior members of their investment team to talk to the heads of the two Yunnan cement companies. Although Lafarge may have thought that they were simply engaging in some due diligence research—were these the right companies to buy—the Chinese were miffed that a potential business partner would send analysts to talk to business directors. According to Sanjeev Krishna (investment of-ficer for emerging markets at Health Sciences, International Finance Corporation— World Bank) the due diligence process in China is far different than in the West. In China, he advises, one needs to develop a solid relationship before embarking on the due diligence process. In the West typically a lot of due diligence is conducted prior to an entity even deciding to develop a relationship.
The end of this story is that Lafarge is in Yunnan province and technical know-how is being transferred to the Chinese cement companies, but the ultimate deal was not quite what Lafarge had envisioned. Lafarge formed a joint venture with a Hong Kong company to purchase 80 percent of the Yunnan cement business. As a result, Lafarge's ultimate share was only half of that (40 percent), not the 100 percent it initially sought.
This chapter is about how culture affects negotiation. It begins with an introduction to ways of characterizing different dimensions and types of cultures. It goes on to describe a general framework that illustrates how culture affects negotiation.
Although it is filled with examples of negotiating in different parts of the world, keep in mind that the chapter is not about protocol and not about how to negotiate in individual specific places, such as China. The reason for this will be explained more thoroughly in the section on cultural prototypes and cultural stereotypes. But in brief the reason is that even experience within a culture does not guarantee future negotiating success. Mr. Romano had 10 years of experience negotiating in Asia. Lafarge started doing business in China in 1994. Ten years later, when Lafarge opened negotiations in Yunnan province it already had cement operations in Sichuan province. To adequately integrate cultural knowledge into negotiation strategy requires more than experience; it requires an understanding of how and why culture affects negotiations.
What Is Culture?
Culture is the distinct character of a social^ group. It emerges from the patterned ways that people in a group respond to the fundamental problems of social interaction.
A useful metaphor for describing culture is an iceberg. Just like with an iceberg there is more to culture below the surface than above, and just like an iceberg, culture is not static, it drifts and shifts. Figure 1 illustrates the cultural iceberg. Visible above the squiggly "waterline" of the cultural iceberg are behaviors and institutions. Below the waterline are two deeper, psychological levels. Each of the following sections examines one level.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

รัฐบาลมีทุนต่างประเทศ มากมาย มันต้องเป็นของเกรดต่ำ อุตสาหกรรม การผลิตในขณะที่รักษางาน และมั่นใจอุปทานคงที่ของวัสดุก่อสร้างก่อสร้าง รัฐบาลรู้ว่า การโอนย้ายรัฐเอนทิตี้ที่สนใจภายในจะดูพ้องต้องกันมากขึ้นจากมุมประชาสัมพันธ์มากกว่าที่จะขายโดยตรงกับบริษัทต่างประเทศของ Lafarge gaffe เชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับทางเลือกของผู้ส่งไปยังมณฑลยูนนานต่อ Lafarge เริ่มส่งสองค่อนข้างจูเนียร์สมาชิกของทีมของพวกเขาลงทุนกับหัวของบริษัทปูนซีเมนต์ยูนนานทั้งสอง แม้ว่า Lafarge อาจคิดว่า พวกเขาฉลาดเพียงบางส่วนชำระทุนวิจัย — บริษัทถูกซื้อได้เหล่านี้ — จีนมีหุ้นส่วนทางธุรกิจที่มีศักยภาพจะส่งนักวิเคราะห์พูดคุยกับกรรมการธุรกิจ miffed ตามเมือกฤษณะ (ของ ficer การลงทุนประเทศกำลังพัฒนาในตลาดที่สุขภาพศาสตร์ อินเตอร์เนชั่นแนล บริษัททางการเงิน – ธนาคารโลก) ครบกำหนดชำระกระบวนการเพียรในจีนคือไกลที่แตกต่างจากตะวันตก ในประเทศจีน เขาให้คำแนะนำ ต้องพัฒนาความสัมพันธ์ที่มั่นคงก่อนที่จะเริ่มดำเนินการในการกำหนดกระบวนการเพียรการ ตะวันตกโดยทั่วไปมากของครบกำหนดทุนจะดำเนินการก่อนที่จะได้ตัดสินใจที่จะพัฒนาความสัมพันธ์เอนทิตีตอนท้ายของเรื่องนี้คือ ว่า Lafarge ในยูนนาน และความรู้ทางเทคนิคกำลังโอนย้ายบริษัทซีเมนต์จีน แต่การจัดการที่ดีที่สุดไม่มากอะไร Lafarge มีจินตนาการ Lafarge ก่อตั้งบริษัทร่วมทุนกับบริษัท Hong Kong ซื้อร้อยละ 80 ของธุรกิจปูนซีเมนต์ยูนนาน ดัง Lafarge ของหุ้นสุดถูกเพียงครึ่งหนึ่งของที่ (ร้อยละ 40) ร้อยละ 100 ไม่ได้เริ่มต้นค้นหาบทนี้จะเกี่ยวกับผลกระทบของวัฒนธรรมที่มีต่อการเจรจาต่อรอง มันเริ่มต้น ด้วยการแนะนำวิธีการกำหนดลักษณะขนาดที่แตกต่างกันและประเภทของวัฒนธรรม มันไปในการอธิบายกรอบทั่วไปที่แสดงให้เห็นว่าวัฒนธรรมมีผลต่อการเจรจาถึงแม้ว่ามันจะเต็มไป ด้วยตัวอย่างของการเจรจาต่อรองในส่วนต่าง ๆ ของโลก โปรดจำไว้ว่าเป็นบทไม่ เกี่ยวกับโพรโทคอล และไม่ เกี่ยวกับการเจรจาในแต่ละเฉพาะ เช่นจีน เหตุผลจะได้มีอธิบายอย่างครบถ้วนในส่วนต้นแบบทางวัฒนธรรมและวัฒนธรรมมัก แต่สังเขปเหตุผล ว่า แม้ประสบการณ์ภายในวัฒนธรรมรับประกันความสำเร็จการเจรจาในอนาคต นายโรมาโนได้ 10 ปีของประสบการณ์ในการเจรจาต่อรองในเอเชีย Lafarge เริ่มทำธุรกิจในประเทศจีนในปี 1994 สิบปีต่อมา เมื่อ Lafarge เปิดเจรจาในยูนนานมันแล้วได้ดำเนินการปูนซีเมนต์ในเสฉวน ต้องการอย่างเพียงพอรวมความรู้ทางวัฒนธรรมในการเจรจา กลยุทธ์ต้องมากกว่าประสบการณ์ ต้องการความเข้าใจอย่างไร และทำไมวัฒนธรรมส่งผลกระทบต่อการเจรจาวัฒนธรรมคืออะไรอักขระแตกต่างของสังคมเป็นวัฒนธรรม ^ กลุ่ม มันขึ้นจากแบบมีลวดลายที่คนในกลุ่มตอบสนองปัญหาพื้นฐานของสังคมอุปมัยมีประโยชน์สำหรับการอธิบายวัฒนธรรมเป็นภูเขาน้ำแข็ง เหมือนกับภูเขาน้ำแข็ง มีมากขึ้นในวัฒนธรรมด้านล่างพื้นผิวมากกว่าข้างต้น และเหมือนภูเขาน้ำแข็ง วัฒนธรรมไม่คงที่ กระเซอะกระเซิง และเลื่อน รูปที่ 1 แสดงให้เห็นถึงภูเขาน้ำแข็งทางวัฒนธรรม มองเห็นข้างในไม่เป็นระเบียบ "waterline" ของภูเขาน้ำแข็งทางวัฒนธรรมคือพฤติกรรมและสถาบัน ด้านล่าง waterline มีสองระดับลึก จิตวิทยา แต่ละส่วนต่อไปนี้ตรวจสอบระดับหนึ่ง

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

รัฐบาลมีความอุดมสมบูรณ์ของเงินทุนต่างประเทศ สิ่งที่ต้องการคือความหมายของการอัพเกรดที่ไม่มีประสิทธิภาพของอุตสาหกรรมการผลิตการก่อสร้างในขณะที่รักษางานและสร้างความมั่นใจอุปทานคงที่ของวัสดุก่อสร้าง รัฐบาลยังรู้ว่าการถ่ายโอนหน่วยงานของรัฐเพื่อผลประโยชน์ในท้องถิ่นจะถูกมองว่าอยู่ในเกณฑ์ดีมากขึ้นจากมุมมองของการประชาสัมพันธ์กว่าจะขายโดยตรงให้กับ บริษัท ต่างประเทศ.
มารยาทยุทธศาสตร์ Lafarge เกี่ยวข้องกับทางเลือกของผู้ที่จะส่งไปยังมณฑลยูนนานในการเจรจาต่อรอง Lafarge ครั้งแรกส่งสองจูเนียร์สมาชิกเป็นธรรมของทีมลงทุนของพวกเขาจะพูดคุยกับหัวของทั้งสอง บริษัท ยูนนานปูนซีเมนต์ Lafarge แม้ว่าอาจจะคิดว่าพวกเขาก็มีส่วนร่วมในบางขยันวิจัยเป็น บริษัท เหล่านี้ได้เนื่องจากการซื้อชาวจีนถูก miffed ที่เป็นพันธมิตรทางธุรกิจที่มีศักยภาพจะส่งนักวิเคราะห์จะพูดคุยกับกรรมการธุรกิจ ตามที่ Sanjeev กฤษณะ (การลงทุนของ ficer สำหรับตลาดเกิดใหม่ที่วิทยาศาสตร์สุขภาพการเงินระหว่างประเทศ Corporation- World Bank) กระบวนการความขยันเนื่องจากในประเทศจีนอยู่ไกลแตกต่างจากในเวสต์ ในประเทศจีนที่เขาให้คำแนะนำแก่หนึ่งต้องการที่จะพัฒนาความสัมพันธ์ที่มั่นคงก่อนที่จะเริ่มดำเนินการในขั้นตอนการเนื่องจากความขยัน ในเวสต์มักจะมากของความขยันเนื่องจากมีการดำเนินการก่อนที่จะมีกิจการแม้กระทั่งการตัดสินใจที่จะพัฒนาความสัมพันธ์.
ในตอนท้ายของเรื่องนี้คือการที่ลาฟาร์จอยู่ในมณฑลยูนนานและความรู้ทางเทคนิคจะถูกถ่ายโอนไปยัง บริษัท ปูนซิเมนต์จีน แต่ จัดการที่ดีที่สุดคือไม่มากสิ่งที่ Lafarge จินตนาการ ลาฟาร์จกลายเป็น บริษัท ร่วมทุนกับ บริษัท ฮ่องกงที่จะซื้อร้อยละ 80 ของธุรกิจปูนซีเมนต์ยูนนาน เป็นผลให้ส่วนแบ่งสูงสุด Lafarge เป็นเพียงครึ่งหนึ่งของที่ (ร้อยละ 40) ไม่ได้ 100 เปอร์เซ็นต์มันพยายามครั้งแรก.
ในบทนี้จะเป็นเรื่องเกี่ยวกับวิธีการที่มีผลกระทบต่อวัฒนธรรมการเจรจาต่อรอง มันเริ่มต้นด้วยการแนะนำให้รู้จักกับวิธีการของการพัฒนาการที่แตกต่างกันขนาดและประเภทของวัฒนธรรม มันไปในการอธิบายกรอบทั่วไปที่แสดงให้เห็นว่าวัฒนธรรมมีผลกระทบต่อการเจรจาต่อรอง.
แม้ว่ามันจะเต็มไปด้วยตัวอย่างของการเจรจาต่อรองในส่วนต่างๆของโลกที่เก็บไว้ในใจว่าบทที่ไม่ได้เกี่ยวกับโปรโตคอลและไม่ได้เกี่ยวกับวิธีการเจรจาต่อรองในสถานที่เฉพาะเจาะจงของแต่ละบุคคล เช่นจีน เหตุผลนี้จะอธิบายอย่างละเอียดเพิ่มเติมในส่วนที่เกี่ยวกับต้นแบบวัฒนธรรมและแบบแผนทางวัฒนธรรม แต่ในช่วงสั้น ๆ เหตุผลก็คือว่าแม้ประสบการณ์ในวัฒนธรรมไม่ได้ประสบความสำเร็จในการเจรจาต่อรองรับประกันอนาคต นายโรมาโนมี 10 ปีของประสบการณ์การเจรจาต่อรองในเอเชีย ลาฟาร์จเริ่มทำธุรกิจในประเทศจีนในปี 1994 สิบปีต่อมาเมื่อ Lafarge เปิดการเจรจาในมณฑลยูนนานแล้วมีการดำเนินงานปูนซีเมนต์มณฑลเสฉวน เพียงพอที่จะบูรณาการความรู้ทางวัฒนธรรมเป็นกลยุทธ์การเจรจาต่อรองต้องมีมากกว่าประสบการณ์ มันต้องมีความเข้าใจในวิธีการและเหตุผลที่มีผลกระทบต่อวัฒนธรรมการเจรจา.
คืออะไรวัฒนธรรม?
วัฒนธรรมเป็นตัวละครที่แตกต่างของสังคมกลุ่ม ^ มันโผล่ออกมาจากรูปแบบที่มีลวดลายที่คนในกลุ่มที่ตอบสนองต่อปัญหาพื้นฐานของการปฏิสัมพันธ์ทางสังคม.
การอุปมากับที่มีประโยชน์สำหรับการอธิบายวัฒนธรรมภูเขาน้ำแข็ง เช่นเดียวกับภูเขาน้ำแข็งมีมากขึ้นในวัฒนธรรมใต้พื้นผิวเหนือกว่าและเช่นเดียวกับภูเขาน้ำแข็งวัฒนธรรมไม่คงที่มันลอยและการเปลี่ยนแปลง รูปที่ 1 แสดงให้เห็นถึงวัฒนธรรมภูเขาน้ำแข็ง ที่มองเห็นข้างต้นไก่เขี่ย "ตลิ่ง" ของภูเขาน้ำแข็งวัฒนธรรมพฤติกรรมและสถาบันการศึกษา ด้านล่างตลิ่งสองลึกระดับทางจิตวิทยา แต่ละส่วนต่อไปจะตรวจสอบระดับหนึ่ง

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

รัฐบาลมีทุนต่างชาติ สิ่งที่มันต้องการคือการอัพเกรดประสิทธิภาพการผลิตของอุตสาหกรรมก่อสร้าง ในขณะที่รักษางานและให้มั่นใจว่าอุปทานคงที่ของวัสดุก่อสร้างรัฐบาลก็รู้ว่าโอนของรัฐไปยังหน่วยงานท้องถิ่นจะถูกมองมากขึ้น ซึ่งผลประโยชน์จากมุมมองการประชาสัมพันธ์มากกว่าจะขายโดยตรงให้กับ บริษัท ต่างประเทศ
สถานที่กลยุทธ์อย่างไรก็ตามเกี่ยวข้องทางเลือกของคนที่จะส่งถึงมณฑลยูนนาน เพื่อเจรจาต่อรองLAFARGE เริ่มส่งสองสมาชิกอย่างเป็นธรรม จูเนียร์ทีมการลงทุนของพวกเขาเพื่อพูดคุยกับหัวของทั้งสอง ยูนนาน ซีเมนต์ บริษัท แต่อย่างไรก็ตามอาจจะคิดว่าพวกเขาเพียงแค่มีส่วนร่วมในความขยันเนื่องจากมีเหล่านี้ขวาเพื่อซื้อบริษัทจีนโกรธว่า พันธมิตรทางธุรกิจที่มีศักยภาพจะส่งนักวิเคราะห์ไปคุยกับคณะกรรมการธุรกิจตาม Sanjeev กฤษณะ ( การลงทุน ficer สำหรับตลาดเกิดใหม่ในวิทยาศาสตร์ สุขภาพ บริษัท การเงินระหว่างประเทศธนาคารโลก ) ขยันเนื่องจากกระบวนการในประเทศจีนแตกต่างกว่าในเวสต์ ในประเทศจีน เขาแนะว่า ต้องการพัฒนาความสัมพันธ์ที่มั่นคงก่อน embarking ในกระบวนการความขยันเนื่องจาก .ในตะวันตกโดยทั่วไปมากของความขยันเนื่องจากจะดำเนินการก่อนเอนทิตีแม้การตัดสินใจที่จะพัฒนาความสัมพันธ์ .
ตอนจบของเรื่องนี้คืออย่างไรก็ตามในมณฑลยูนนาน และความรู้ทางด้านเทคนิคจะถูกโอนไปยัง บริษัท ปูนซีเมนต์ของจีน แต่สัญญาที่ดีที่สุดไม่ค่อนข้างแล้วอย่างไรก็ตาม มีวิสัยทัศน์อย่างไรก็ตามรูปแบบ บริษัท ร่วมทุนกับ บริษัท ฮ่องกงซื้อ 80 เปอร์เซ็นต์ของยูนนาน ซีเมนต์ ธุรกิจ ผล อย่างไรก็ตามสุดยอดหุ้นเพียงครึ่งหนึ่ง ( ร้อยละ 40 ) ไม่ใช่ 100 เปอร์เซ็นต์ มันเริ่มแสวงหา .
บทนี้จะเกี่ยวกับวิธีการที่วัฒนธรรมมีผลต่อการเจรจา มันเริ่มต้นด้วยการแนะนำวิธีแสดงมิติที่แตกต่างกันและประเภทของวัฒนธรรมมันอธิบายทั่วไปกรอบที่แสดงให้เห็นถึงวิธีการที่วัฒนธรรมมีผลต่อการเจรจา
ถึงแม้ว่ามันจะเต็มไปด้วยตัวอย่างของการเจรจาในส่วนต่างๆของโลก จำบทไม่ได้ เกี่ยวกับ โปรโตคอล และไม่ใช่เรื่องที่จะเจรจาในสถานที่เฉพาะบุคคล เช่น ประเทศจีนเหตุผลนี้จะอธิบายเพิ่มเติมให้ละเอียดในส่วนของต้นแบบวัฒนธรรมและแบบแผนทางวัฒนธรรม แต่ในช่วงสั้น ๆ เหตุผลคือ ว่า แม้ประสบการณ์ในวัฒนธรรมไม่รับประกันอนาคตเจรจาสำเร็จ นายโรมาโน มี 10 ปีของประสบการณ์ในการเจรจาเอเชีย LAFARGE เริ่มทำธุรกิจในประเทศจีนในปี 1994 สิบปีต่อมาเมื่อลาฟาร์จ เปิดการเจรจาในมณฑลยูนนาน ได้มีการประสานในมณฑลเสฉวน . สามารถบูรณาการความรู้ทางวัฒนธรรมเป็นกลยุทธ์การเจรจาต่อรองต้องใช้ประสบการณ์มากกว่า มันต้องมีความเข้าใจในวิธีการและทำไมวัฒนธรรมมีผลต่อการเจรจา
วัฒนธรรมคืออะไร ?
วัฒนธรรม คือ ตัวละครที่แตกต่างของกลุ่มสังคม

มันโผล่ออกมาจากลวดลายวิธีที่ผู้คนในกลุ่ม ตอบปัญหาพื้นฐานของการปฏิสัมพันธ์ทางสังคม
อุปมามีประโยชน์สำหรับอธิบายวัฒนธรรมเป็นภูเขาน้ำแข็ง เหมือนภูเขาน้ำแข็งมีมากขึ้นเพื่อวัฒนธรรมด้านล่างพื้นผิวกว่าข้างบน เหมือนภูเขาน้ำแข็ง วัฒนธรรมไม่คงที่ มันลอย และกะ รูปที่ 1 แสดงให้เห็นถึงภูเขาน้ำแข็งทางวัฒนธรรมมองเห็นข้างต้นไก่เขี่ย " ตัวแทน " ของวัฒนธรรมเป็นพฤติกรรมภูเขาน้ำแข็งและสถาบัน ด้านล่างตลิ่งสองลึก ระดับจิต แต่ละส่วนดังต่อไปนี้
ตรวจสอบในระดับหนึ่ง