Third, the scorecard facilitates th

Third, the scorecard facilitates the strategy
review that is essential to strategic learning. Traditionally,
companies use the monthly or quarterly
meetings between corporate and division
executives to analyze the most recent period’s
financial results. Discussions focus on past performance
and on explanations of why financial
objectives were not achieved. The balanced
scorecard, with its specification of the causal relationships
between performance drivers and
objectives, allows corporate and business unit
executives to use their periodic review sessions
to evaluate the validity of the unit’s strategy
and the quality of its execution. If the unit’s employees
and managers have delivered on the
performance drivers (retraining of employees,
availability of information systems, and new financial
products and services, for instance),
then their failure to achieve the expected outcomes
(higher sales to targeted customers, for
example) signals that the theory underlying the
strategy may not be valid. The disappointing
sales figures are an early warning.
Managers should take such disconfirming evidence
seriously and reconsider their shared
conclusions about market conditions, customer
value propositions, competitors’ behavior, and
internal capabilities. The result of such a review
may be a decision to reaffirm their belief in the
current strategy but to adjust the quantitative
relationship among the strategic measures on
the balanced scorecard. But they also might
conclude that the unit needs a different strategy
(an example of double-loop learning) in light of
new knowledge about market conditions and
internal capabilities. In any case, the scorecard
will have stimulated key executives to learn
about the viability of their strategy. This capacity
for enabling organizational learning at the
executive level—strategic learning—is what distinguishes
the balanced scorecard, making it invaluable
for those who wish to create a strategic
management system.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ที่สาม ดัชนีชี้วัดอำนวยความสะดวกในการใช้กลยุทธ์ตรวจสอบที่จำเป็นสำหรับการเรียนรู้เชิงกลยุทธ์ ประเพณีบริษัทใช้รายเดือนหรือรายไตรมาสประชุมระหว่างองค์กร และฝ่ายนักวิเคราะห์ในรอบระยะเวลาล่าสุดผลลัพธ์ทางการเงิน สนทนาเน้นประสิทธิภาพที่ผ่านมาและคำอธิบายของเหตุผลทางการเงินไม่บรรลุวัตถุประสงค์ ที่สมดุลดัชนีชี้วัด มีการระบุความสัมพันธ์เชิงสาเหตุระหว่างโปรแกรมควบคุมประสิทธิภาพการทำงาน และวัตถุประสงค์ ช่วยให้องค์กร และธุรกิจผู้บริหารจะใช้รอบการตรวจทานเป็นครั้งคราวมีผลบังคับใช้ของกลยุทธ์ของหน่วยประเมินและคุณภาพของการดำเนินการของ ถ้าพนักงานของหน่วยและมีส่งผู้บริหารในการควบคุมประสิทธิภาพการทำงาน (retraining ของพนักงานความพร้อม ของ ระบบข้อมูล และใหม่ทางการเงินผลิตภัณฑ์และบริการ ตัวอย่าง),แล้วของพวกเขาล้มเหลวในการบรรลุผลลัพธ์ที่คาดไว้(การขายสูงกว่าเป้าหมายลูกค้าตัวอย่าง) สัญญาณที่ตัวทฤษฎีกลยุทธ์อาจไม่ถูกต้อง แบบชิว ๆยอดขายมีคำเตือนเป็นต้นผู้บริหารควรใช้หลักฐานดังกล่าว disconfirmingอย่างจริงจัง และ reconsider การใช้ร่วมกันบทสรุปเกี่ยวกับสภาวะการตลาด ลูกค้าเริ่มค่า ลักษณะการทำงานของคู่แข่ง และความสามารถภายใน ผลการทบทวนดังกล่าวอาจตัดสินความเชื่อของพวกเขาใน reaffirmปัจจุบันกลยุทธ์แต่การปรับตัวเชิงปริมาณความสัมพันธ์ระหว่างมาตรการกลยุทธ์ในดัชนีชี้วัดแบบสมดุล แต่พวกเขายังอาจสรุปว่า หน่วยต้องการกลยุทธ์ที่แตกต่างกัน(ตัวอย่างของการเรียนรู้คู่วง) light ของความรู้ใหม่เกี่ยวกับสภาวะตลาด และความสามารถภายใน ในกรณีที่ ดัชนีชี้วัดจะมีถูกกระตุ้นมากผู้บริหารหลักในการเรียนรู้เกี่ยวกับชีวิตของนักกลยุทธ์ กำลังการผลิตนี้สำหรับองค์กรการเรียนรู้ที่เปิดใช้งานการระดับผู้บริหาร — เรียนรู้กลยุทธ์ — คืออะไรแตกต่างดัชนีชี้วัดแบบสมดุล ทำให้ล้ำค่าสำหรับผู้ที่ต้องการสร้างกลยุทธ์ระบบการจัดการ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ประการที่สามแต้มอำนวยความสะดวกในกลยุทธ์
การตรวจสอบที่มีความสำคัญต่อการเรียนรู้เชิงกลยุทธ์ เดิม
บริษัท ใช้เป็นรายเดือนหรือรายไตรมาส
การประชุมระหว่างองค์กรและส่วน
ผู้บริหารระดับสูงในการวิเคราะห์ระยะเวลาที่ผ่านมามากที่สุดของ
ผลประกอบการ การอภิปรายมุ่งเน้นไปที่ผลการดำเนินงานที่ผ่านมา
และคำอธิบายที่ว่าทำไมทางการเงิน
วัตถุประสงค์ที่ไม่ได้ประสบความสำเร็จ สมดุล
จดแต้ม, กับข้อกำหนดของความสัมพันธ์เชิงสาเหตุ
ระหว่างไดรเวอร์ประสิทธิภาพการทำงานและ
วัตถุประสงค์ช่วยให้หน่วยองค์กรและธุรกิจ
ผู้บริหารที่จะใช้การประชุมทบทวนของพวกเขา
เพื่อประเมินความถูกต้องของกลยุทธ์ของหน่วย
และคุณภาพของการดำเนินการ หากพนักงานของหน่วย
และผู้จัดการมีการส่งมอบใน
ไดรเวอร์ประสิทธิภาพ (การฝึกอบรมของพนักงาน
พร้อมของระบบข้อมูลและทางการเงินใหม่
ผลิตภัณฑ์และบริการเป็นต้น)
แล้วความล้มเหลวของพวกเขาเพื่อให้บรรลุผลที่คาดว่า
(ขายที่เพิ่มขึ้นให้กับลูกค้าเป้าหมายสำหรับ
ตัวอย่างเช่น ) ส่งสัญญาณว่าทฤษฎีพื้นฐาน
กลยุทธ์อาจไม่ถูกต้อง ที่น่าผิดหวัง
ตัวเลขยอดขายจะเตือนภัยล่วงหน้า
ผู้จัดการควรจะมีหลักฐาน disconfirming ดังกล่าว
อย่างจริงจังและพิจารณาของพวกเขาที่ใช้ร่วมกัน
ได้ข้อสรุปเกี่ยวกับสภาวะตลาดลูกค้า
คุณค่าพฤติกรรมของคู่แข่งและ
ความสามารถในการภายใน ผลของการตรวจสอบดังกล่าว
อาจจะมีการตัดสินใจที่จะยืนยันความเชื่อของพวกเขาใน
ปัจจุบัน แต่กลยุทธ์ในการปรับปริมาณ
ความสัมพันธ์ระหว่างมาตรการเชิงกลยุทธ์ใน
ดุลยภาพ แต่พวกเขายังอาจจะ
สรุปได้ว่าหน่วยงานที่จำเป็นต้องมีกลยุทธ์ที่แตกต่าง
(ตัวอย่างของการเรียนรู้คู่วง) ในแง่ของ
ความรู้ใหม่เกี่ยวกับเงื่อนไขของตลาดและ
ความสามารถในการภายใน ในกรณีใด ๆ ดัชนีชี้วัด
จะมีการกระตุ้นผู้บริหารที่สำคัญในการเรียนรู้
เกี่ยวกับศักยภาพของกลยุทธ์ของพวกเขา ความสามารถนี้
สำหรับการเปิดใช้การเรียนรู้ขององค์กรที่
ผู้บริหารระดับยุทธศาสตร์การเรียนรู้คือสิ่งที่แตกต่าง
ดุลยภาพทำให้มันล้ำค่า
สำหรับผู้ที่ต้องการที่จะสร้างกลยุทธ์
ระบบการจัดการ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ประการที่สาม ดุลยภาพในกลยุทธ์ที่จำเป็นต่อการเรียนรู้
ทบทวนกลยุทธ์ ตามเนื้อผ้า
บริษัทใช้รายเดือนหรือรายไตรมาส
การประชุมระหว่างผู้บริหารกอง
องค์กรและวิเคราะห์ล่าสุดระยะเวลาของ
ผลลัพธ์ทางการเงิน การอภิปรายมุ่งเน้น
ผลงานในอดีตและคำอธิบายของเหตุผลวัตถุประสงค์ทางการเงิน
ไม่สําเร็จ ดัชนีชี้วัดความสมดุล
,ด้วยคุณสมบัติของความสัมพันธ์เชิงสาเหตุระหว่างโปรแกรมควบคุมการแสดงและ

จุดประสงค์ ช่วยให้ผู้บริหารหน่วย
บริษัทธุรกิจและการใช้งานของพวกเขาเป็นระยะ ๆรอบตรวจสอบเพื่อประเมินความถูกต้องของ

กลยุทธ์ของหน่วยและคุณภาพของการ ถ้าหน่วยของพนักงานและผู้จัดการได้ส่งมอบไว้

แสดงไดรเวอร์ ( การฝึกอบรมของพนักงาน
ความพร้อมของระบบสารสนเทศ และผลิตภัณฑ์ทางการเงิน
และบริการใหม่สำหรับอินสแตนซ์ ) ,
แล้วล้มเหลวของพวกเขาเพื่อให้บรรลุผลที่คาดหวัง
( สูงกว่าการขายให้กับลูกค้าเป้าหมายสำหรับ
ตัวอย่าง ) สัญญาณที่ทฤษฎีอ้างอิง
กลยุทธ์อาจจะไม่ถูกต้อง ผิดหวัง
ตัวเลขยอดขายมีการเตือนภัยล่วงหน้า ผู้บริหารควรนำหลักฐานดังกล่าว disconfirming

อย่างจริงจัง และพิจารณาของพวกเขาที่ใช้ร่วมกัน
ข้อสรุปเกี่ยวกับสภาวะตลาด ข้อเสนอมูลค่าลูกค้า

) และพฤติกรรมของคู่แข่ง ภายใน ผลของการทบทวน
อาจจะตัดสินใจเพื่อยืนยันความเชื่อของพวกเขาใน
กลยุทธ์ในปัจจุบัน แต่การปรับความสัมพันธ์เชิงปริมาณระหว่างมาตรการเชิงกลยุทธ์ใน

ดุลยภาพ . แต่พวกเขายังอาจ
สรุปได้ว่าหน่วยต้องการ
กลยุทธ์ที่แตกต่างกัน ( เช่น ห่วงเรียนคู่ ) ในแง่ของความรู้ใหม่

เกี่ยวกับสภาวะตลาดและความสามารถภายใน ในกรณีใด ๆ จะได้กระตุ้นให้ผู้บริหารองค์กร

เพื่อเรียนรู้เกี่ยวกับชีวิตของกลยุทธ์ของพวกเขา นี้สามารถช่วยให้องค์กรในการเรียนรู้

ระดับบริหารยุทธศาสตร์การเรียนรู้เป็นสิ่งที่แตกต่าง
ดัชนีชี้วัดความสมดุล ทำให้ทรงคุณค่า
สำหรับผู้ที่ต้องการที่จะสร้างระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์