The 4 Disciplines of Execution are

The 4 Disciplines of Execution are precise rules for translating strategy into action at all levels of an organization. When applied, the 4 Disciplines produce extraordinary results by tapping the desire to win that exists in every individual.
Here’s a brief summary:
1.Discipline 1 – The discipline of focus. Extraordinary results can only be achieved when you are clear about what matters most. As simple as this principle may sound, few leaders ever master it. 4DX teaches why focus is so critical and how to overcome your biggest source of resistance.
2.Discipline 2 – The discipline of leverage. With unlimited time and resources, you could accomplish anything. Unfortunately, your challenge is usually the opposite: accomplish more with less. 4DX shows leaders where they can find real leverage and how to use it to produce extraordinary results.
3.Discipline 3 – The discipline of engagement. You have the authority to make things happen, but you want more than that – you want the performance that only passion and engagement can produce. 4DX enables leaders to rise from authority-driven compliance to passion-driven commitment in themselves and the people they lead.
4.Discipline 4 - The discipline of accountability. No matter how brilliant your plan or how important your goal, nothing will happen until you follow through with consistent action. 4DX brings the practices that drive accountability and follow through, despite a whirlwind of competing priorities.
Ultimately, Discipline 4 is the most crucial, since it’s the discipline where the actual “game” is played. But remember, Discipline 4 can only happen because Disciplines 1 through 3 set up a winnable game.
So many entrepreneurs focus on the idea but don’t end up executing. Why do you think this happens?
There are two fundamental reasons that execution is so difficult. The first is that it requires people to change their behavior. Simply put, if you want to achieve goals you’ve never achieved before, you have to do things you’ve never done before. Changing human behavior is never easy, but it’s even harder because of the second challenge: implementing these changes in an environment that’s already swirling with urgent priorities – what we call the Whirlwind. Together, these challenges can derail even the best leaders from achieving their goals.
How do you prioritize your time so you can concentrate on what’s most important?
In the principles of 4DX, there are three specific requirements for concentrating your time on what’s most important:
The first requirement is getting the leader to narrow their focus. This is not only hard in the beginning, it’s hard to sustain because leaders are always drawn to new ideas. While innovation is important, without focus the team cannot succeed – so leaders must learn to say “no” or “not now” to new ideas until the results on the strategy have been achieved.
The second requirement is focusing on leading outcomes or behaviors, rather than overall results. Leaders are most often measured (and compensated) based on results, and over time, most of their focus is on these outcomes. Unfortunately, this focus doesn’t drive the highest performance – it’s like driving a car while looking in the rearview mirror. 4DX asks a leader to put a disproportionate focus on the outcomes or behaviors that will lead to results.
The third requirement is to institute a cadence of shared accountability. When accountability only exists between each team member and their boss, its effect is limited, but when team members feel accountable to each other, their performance shifts from being professional to personally important. Our experience has consistently shown that people will work hard to avoid disappointing their boss, but they will work harder to avoid disappointing their team. The result is a dramatically increased level of performance and follow-through.
What is the best way to formulate achievable goals?

Do you remember the Law of Diminishing Returns? Basically, the more you try to do, the less you actually accomplish. This is a stark, inescapable principle we all live with. Somewhere along the way, most leaders forget this. Why? Because smart, ambitious leaders don’t want to do less, they want to do more, even when they know better. Isn’t it really difficult for you to say “No” to a good idea, much less a great one? And yet, there will always be more good ideas than you and your teams have the capacity to execute. That’s why your first challenge is “focusing on the wildly important.”
Discipline 1: Focus on the Wildly Important requires you to go against your basic wiring as a leader and focus on less so that your team can achieve more. When you implement Discipline 1 you start by selecting one (or at the most, two) extremely important goals, instead of trying to significantly improve everything all at once. We call this a “Wildly Important Goal” (WIG) to make it clear to the team that this is the goal that matters most. Failure to achieve it will make every other accomplishment seem secondary—or possibly even inconsequential.
But setting the WIG is not enough. Every WIG must contain a clearly measureable result, as well as the date by which that result must be achieved. For example, a revenue-focused WIG might be: “Increase percent of annual revenue from new products from 15% to 21% by December 31st.” This “from X to Y by When” format recognizes where you are today, where you want to go, and the deadline for reaching that goal. As deceptively simple as this may seem, many leaders often struggle to translate their strategic concepts into a single “from X to Y by When” finish line. But once they’ve done it, both they, and all the teams they lead, have gained tremendous clarity.
How does a leader create and keep an execution scorecard?

People play differently when they’re keeping score. If you doubt this, watch any group of teenagers playing basketball and see how the game changes the minute scorekeeping begins. But the truth of this statement is more clearly revealed by a change in emphasis: People play differently when they are keeping score. It’s not about you keeping score for them.
The primary requirement for an effective execution scorecard is that it is designed to motivate the team to win the “game” of achieving your most critical goals. Defining a goal and lead measures can represent a winning game for your team, but it’s still a game that’s on the drawing board, not one that’s being played on the field. Designing a compelling scoreboard – one that’s designed for the players – gets your team in the game and more importantly, playing to win. But remember, to be a player’s scoreboard it has to be simple, visible, have the right leading and lagging measures, and tell you immediately if you are winning or losing. It’s a radically different approach to tracking performance.
Dan Schawbel is the managing partner of Millennial Branding, a Gen Y research and management consulting firm. He is also the #1 international bestselling author of Me 2.0 and was named to the Inc. Magazine 30 Under 30 list in 2010. Subscribe to his updates at Facebook.com/DanSchawbel.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

สาขา 4 ของการดำเนินการกฎความแม่นยำในการแปลกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติในทุกระดับขององค์กรได้ เมื่อนำไปใช้ สาขา 4 ผลิตผลลัพธ์ โดยการแตะต้องลุ้นพิเศษที่มีอยู่ในบุคคลทุกนี่คือสรุปย่อ:1.วินัย 1 – วินัยของโฟกัส สามารถได้รับผลพิเศษเมื่อคุณล้างเกี่ยวกับสิ่งสำคัญที่สุด ง่าย ตามหลักการนี้อาจเสียง ผู้นำน้อยเคยหลักก็ 4DX สอนทำไมโฟกัสจึงมีความจำเป็นและวิธีการเอาชนะของแหล่งใหญ่ที่สุดของความต้านทาน2.วินัย 2 – วินัยของการงัด ไม่จำกัดเวลาและทรัพยากร คุณสามารถทำอะไร อับ ความท้าทายของคุณมักจะตรงข้าม: ทำปก 4DX แสดงนำซึ่งพวกเขาสามารถหาประสิทธิภาพการดำเนินงานจริงและวิธีใช้เพื่อผลลัพธ์ที่พิเศษ3.วินัย 3 – วินัยของหมั้น คุณมีอำนาจทำสิ่งที่เกิดขึ้น แต่ต้องมากกว่า – ที่คุณต้องการประสิทธิภาพที่สามารถสร้างความรักและความผูกพันเท่านั้น 4DX ช่วยนำขึ้นจากอำนาจขับเคลื่อนปฏิบัติการขับเคลื่อนความรักมั่นในตัวเองและคนที่พวกเขานำ4.วินัย 4 - วินัยความรับผิดชอบ ไม่ว่ายอดเยี่ยมแผนการ หรือความสำคัญของเป้าหมาย อะไรจะเกิดขึ้นจนกว่าคุณปฏิบัติตามผ่านกับการดำเนินการที่สอดคล้องกัน 4DX นำปฏิบัติที่ขับความรับผิดชอบ และสาน แม้ มีลมอันดับแข่งขันสุด 4 วินัยเป็นสุดสิ่งสำคัญ เนื่องจากมันเป็นวินัยที่มีเล่น "เกม" ที่แท้จริง แต่จำ วินัย 4 สามารถเกิดขึ้นเฉพาะเนื่องจากสาขา 1 ถึง 3 เกม winnableผู้ประกอบการจำนวนมากเน้นความคิด แต่ไม่จบค่าดำเนินการ ทำไมคุณคิดว่า นี้เกิดขึ้นมีสองเหตุผลพื้นฐานว่าการดำเนินการดังนั้นยาก ครั้งแรกเป็นที่ต้องการเปลี่ยนลักษณะการทำงาน เพียงแค่ใส่ ถ้าคุณต้องการให้บรรลุเป้าหมายที่คุณไม่เคยได้รับก่อน คุณได้ทำสิ่งที่คุณไม่เคยได้ทำก่อน การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมมนุษย์ไม่ง่าย แต่ก็ได้ยากเนื่องจากความท้าทายสอง: ใช้การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ในสภาพแวดล้อมที่อยู่การหมุนรอบ ด้วยระดับความสำคัญเร่งด่วน – สิ่งที่เราเรียกลม ร่วมกัน ความท้าทายเหล่านี้สามารถ derail ได้ผู้นำดีที่สุดจากการบรรลุเป้าหมายของพวกเขาวิธีคุณสำคัญเวลาของคุณเพื่อให้คุณสามารถเน้นสิ่งสำคัญสุดในหลักการของ 4DX มีสามข้อกำหนดเฉพาะสำหรับ concentrating เวลาเป็นสิ่งสำคัญที่สุดของคุณ:ความต้องการแรกเป็นการนำการจำกัดความของพวกเขา นี้ไม่เพียงแต่ยากในการเริ่มต้น มันยากที่จะรักษาเนื่องจากผู้นำจะวาดความคิดใหม่เสมอ ในขณะที่นวัตกรรมเป็นสำคัญ โดยเน้น ทีมไม่ประสบความสำเร็จ – ดังนั้นผู้นำต้องเรียนรู้ว่า "ไม่" หรือ "ไม่เชื่อ" ความคิดใหม่ถึงผลลัพธ์ในกลยุทธ์ได้รับความความต้องการที่สองจะเน้นนำผลหรือพฤติกรรม แทนผลรวม ผู้นำมักวัด (และชดเชย) ตามผลลัพธ์ และเวลา ส่วนใหญ่ของพวกเขามาอยู่บนผลเหล่านี้ อับ นี้ไม่ขับประสิทธิภาพสูง – เหมือนการขับรถในขณะที่มองในกระจก 4DX ถามผู้นำใส่เน้นนำผลลัพธ์หรือพฤติกรรมที่จะนำไปสู่ผลลัพธ์ความต้องการที่สามคือ สถาบันลีลาของความรับผิดชอบร่วมกัน เมื่อความรับผิดชอบมีอยู่ระหว่างสมาชิกแต่ละทีมและเจ้านายของพวกเขา มีผลไม่จำกัด แต่เมื่อสมาชิกในทีมรู้สึกรับผิดชอบต่อกัน การปฏิบัติเลื่อนจากผู้เชี่ยวชาญด้านบุคคลสำคัญ ประสบการณ์ของเราได้อย่างต่อเนื่องแสดงว่า คนจะทำงานอย่างหนักเพื่อหลีกเลี่ยงการชิว ๆ ของพวกเจ้านาย แต่พวกเขาจะทำงานหนักเพื่อหลีกเลี่ยงการชิว ๆ ทีมของพวกเขา ผลคือ ประสิทธิภาพและ follow-through ระดับเพิ่มขึ้นอย่างมากกำหนดเป้าหมายที่ทำได้ดีสุดคืออะไร จำคืน Diminishing ของกฎหมายหรือไม่ โดยทั่วไป ยิ่งพยายามทำ ยิ่งคุณจริงทำ นี่คือหลักการสิ้นเชิง ไม่พ้นที่เราทั้งหมดอาศัยอยู่ด้วย บางแห่งเขา ผู้นำส่วนใหญ่ลืมนี้ ทำไม เนื่องจากผู้นำสมาร์ท ทะเยอทะยานไม่ต้องน้อย พวกเขาต้องการทำมากขึ้น แม้เมื่อพวกเขารู้ดี ไม่ยากจริง ๆ คุณบอกว่า "ไม่" กับความคิดที่ดี มากน้อยกว่าหนึ่งดี และยัง เสมอจะเพิ่มเติมความคิดที่ดีกว่าคุณและทีมของคุณมีความสามารถในการดำเนินการ ที่เป็นความท้าทายครั้งแรกของคุณคือ "เน้นสำคัญอาละวาด"วินัยที่ 1: ความสำคัญอาละวาดต้องคุณไปกับคุณสายพื้นฐานเป็นผู้นำและความน้อยเพื่อให้ทีมของคุณสามารถประสบความสำเร็จมากขึ้น เมื่อคุณใช้ 1 วินัย คุณเริ่มต้น ด้วยการเลือกหนึ่ง (น้อย ที่สุด สอง) สำคัญมากเป้าหมาย แทนที่จะพยายามมากปรับปรุงทุกอย่างในครั้งเดียว เราโทรหานี้ "อาละวาดสำคัญเป้าหมาย" (วิกผม) เพื่อให้ชัดเจนกับกลุ่มคนที่เป็นเป้าหมายที่สำคัญที่สุด ความล้มเหลวเพื่อให้ได้มันจะทำให้ทุกสำเร็จอื่น ๆ ที่ดูเหมือนรอง — หรือขึ้นอาจจะเป็นแต่วิกผมอยู่ไม่เพียงพอ วิกผมทุกต้องประกอบด้วยผลลัพธ์ที่ชัดเจน measureable เป็นวันที่ที่ทำให้ต้องได้รับ ตัวอย่าง วิกผมที่เน้นรายได้อาจเป็น: "เพิ่มเปอร์เซ็นต์ของรายได้ประจำปีจากผลิตภัณฑ์ใหม่จาก 15% เป็น 21% 31 ธันวาคมนี้" นี้ "จาก X ไป Y โดยเมื่อ" รู้จักรูปแบบที่คุณอยู่ปัจจุบัน ที่คุณต้องการหา และกำหนดเวลาสำหรับการเข้าถึงเป้าหมายที่ เป็นคนง่ายๆ เท่านี้อาจดูเหมือน ผู้นำหลายมักต่อสู้การแปลแนวคิดเชิงกลยุทธ์ความเป็นหนึ่งเดียว "จาก X ไป Y โดยเมื่อ" จบบรรทัด แต่เมื่อพวกเขาได้ทำมัน พวกเขา และทีมงานทั้งหมดที่พวกเขานำ ได้รับความชัดเจนอย่างมากวิธีไม่ผู้นำสร้าง และเก็บดัชนีชี้วัดการดำเนินการหรือไม่คนเล่นแตกต่างกันเมื่อพวกเขากำลังเก็บคะแนน ถ้าคุณสงสัย นี้ดูเริ่มมีกลุ่มวัยรุ่นที่เล่นบาสเกตบอลและดูวิธีการเปลี่ยนแปลงของเกม scorekeeping นาที แต่ความจริงนี้จะเปิดเผยชัดเจนมากขึ้น โดยเน้นการเปลี่ยน: คนเล่นแตกต่างกันเมื่อพวกเขาจะเก็บคะแนน มันไม่ได้เกี่ยวกับคุณให้คะแนนสำหรับพวกเขาThe primary requirement for an effective execution scorecard is that it is designed to motivate the team to win the “game” of achieving your most critical goals. Defining a goal and lead measures can represent a winning game for your team, but it’s still a game that’s on the drawing board, not one that’s being played on the field. Designing a compelling scoreboard – one that’s designed for the players – gets your team in the game and more importantly, playing to win. But remember, to be a player’s scoreboard it has to be simple, visible, have the right leading and lagging measures, and tell you immediately if you are winning or losing. It’s a radically different approach to tracking performance.Dan Schawbel is the managing partner of Millennial Branding, a Gen Y research and management consulting firm. He is also the #1 international bestselling author of Me 2.0 and was named to the Inc. Magazine 30 Under 30 list in 2010. Subscribe to his updates at Facebook.com/DanSchawbel.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

4 วินัยบังคับกฎระเบียบที่แม่นยำสำหรับแปลกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติในทุกระดับขององค์กร เมื่อนำมาใช้ 4 วินัยให้ผลลัพธ์ที่ไม่ธรรมดาโดยการแตะที่ปรารถนาที่จะชนะที่มีอยู่ในแต่ละบุคคล.
นี่คือสรุปโดยย่อ:
1.Discipline 1 - ระเบียบวินัยของโฟกัส ผลพิเศษเท่านั้นที่สามารถเกิดขึ้นได้เมื่อคุณมีความชัดเจนเกี่ยวกับสิ่งที่สำคัญที่สุด ง่ายๆเช่นเดียวกับหลักการนี้อาจจะฟังดูผู้นำไม่กี่เคย master มัน 4DX สอนมุ่งเน้นว่าทำไมจึงเป็นสิ่งสำคัญและวิธีการที่จะเอาชนะแหล่งใหญ่ที่สุดของคุณของความต้านทาน.
2.Discipline 2 - วินัยในการใช้ประโยชน์จาก ไม่ จำกัด เวลาและทรัพยากรที่คุณสามารถประสบความสำเร็จได้ แต่น่าเสียดายที่ความท้าทายของคุณจะเป็นตรงข้าม: ประสบความสำเร็จมากขึ้นด้วยน้อย 4DX แสดงให้เห็นว่าผู้นำที่พวกเขาสามารถหาการใช้ประโยชน์ที่แท้จริงและวิธีการใช้งานจะให้ผลลัพธ์ที่ไม่ธรรมดา.
3.Discipline 3 - ระเบียบวินัยของหมั้น คุณมีอำนาจที่จะทำให้สิ่งที่เกิดขึ้น แต่คุณต้องการมากกว่านั้น - คุณต้องการประสิทธิภาพการทำงานที่มีเพียงความรักและความผูกพันสามารถผลิต 4DX ช่วยให้ผู้นำจะเพิ่มขึ้นจากการปฏิบัติตามอำนาจหน้าที่ที่ขับเคลื่อนด้วยความมุ่งมั่นความรักที่ขับเคลื่อนด้วยในตัวเองและคนที่พวกเขานำไปสู่.
4.Discipline 4 - วินัยความรับผิดชอบ ไม่ว่าวิธีการที่ยอดเยี่ยมแผนของคุณหรือวิธีการที่สำคัญเป้าหมายของคุณไม่มีอะไรที่จะเกิดขึ้นจนกว่าคุณจะผ่านไปกับการดำเนินการที่สอดคล้องกัน 4DX นำแนวทางปฏิบัติที่ไดรฟ์ความรับผิดชอบและปฏิบัติตามผ่านแม้จะมีพายุหมุนในความสำคัญของการแข่งขัน.
ในท้ายที่สุดวินัย 4 เป็นสิ่งสำคัญที่สุดเนื่องจากมันมีระเบียบวินัยที่เกิดขึ้นจริง "เกม" จะเล่น แต่จำไว้วินัย 4 เท่านั้นที่สามารถเกิดขึ้นเพราะวินัยที่ 1 ถึง 3 ตั้งค่าเกมชัย.
ดังนั้นผู้ประกอบการจำนวนมากที่มุ่งเน้นไปที่ความคิด แต่ไม่ได้จบลงด้วยการดำเนินการ ทำไมคุณคิดว่าสิ่งนี้เกิดขึ้น?
มีสองเหตุผลพื้นฐานที่ดำเนินการเป็นเรื่องยากดังนั้น ที่แรกก็คือว่ามันต้องมีคนที่จะเปลี่ยนพฤติกรรมของพวกเขา ใส่เพียงแค่ถ้าคุณต้องการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่คุณไม่เคยประสบความสำเร็จมาก่อนที่คุณต้องทำสิ่งที่คุณไม่เคยทำมาก่อน การเปลี่ยนพฤติกรรมของมนุษย์จะไม่ง่าย แต่มันก็ยากเพราะความท้าทายที่สอง: การดำเนินการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ในสภาพแวดล้อมที่มีอยู่แล้วหมุนที่มีลำดับความสำคัญเร่งด่วน - สิ่งที่เราเรียกลมกรด ร่วมกันความท้าทายเหล่านี้สามารถทำให้ตกรางแม้แต่ผู้นำที่ดีที่สุดจากการบรรลุเป้าหมายของพวกเขา.
คุณจะจัดลำดับความสำคัญเวลาของคุณเพื่อให้คุณสามารถมีสมาธิในสิ่งที่สำคัญมากที่สุด?
ในหลักการของ 4DX ที่มีสามความต้องการที่เฉพาะเจาะจงสำหรับการมุ่งเน้นเวลาของคุณในสิ่งที่สำคัญที่สุด:
ความต้องการแรกคือการเป็นผู้นำในการ จำกัด การโฟกัสของพวกเขา นี้ไม่เพียง แต่ที่ยากในการเริ่มต้นก็ยากที่จะรักษาเพราะผู้นำจะวาดเสมอที่จะคิดใหม่ ในขณะที่นวัตกรรมเป็นสิ่งที่สำคัญโดยไม่ต้องมุ่งเน้นไปที่ทีมไม่สามารถประสบความสำเร็จ. - เพื่อให้ผู้นำต้องเรียนรู้ที่จะพูดว่า "ไม่" หรือ "ไม่ได้ตอนนี้"
ความคิดใหม่จนกว่าจะได้ผลลัพธ์ในกลยุทธ์ที่ได้รับการประสบความสำเร็จในความต้องการที่สองคือการมุ่งเน้นไปที่ผลการชั้นนำหรือพฤติกรรมมากกว่าผลโดยรวม ผู้นำที่วัดส่วนใหญ่มักจะ (และการชดเชย) บนพื้นฐานของผลและในช่วงเวลาส่วนใหญ่ของพวกเขาคือการมุ่งเน้นผลลัพธ์เหล่านี้ แต่น่าเสียดายที่มุ่งเน้นการนี้ไม่ได้ไดรฟ์ประสิทธิภาพสูงสุด - มันก็เหมือนกับการขับรถในขณะที่มองในกระจกมองหลัง 4DX ถามผู้นำที่จะนำโฟกัสสัดส่วนต่อผลลัพธ์หรือพฤติกรรมที่จะนำไปสู่ผล.
ความต้องการที่สามคือการจัดตั้งจังหวะของความรับผิดชอบร่วมกัน เมื่อความรับผิดชอบเพียงอยู่ระหว่างสมาชิกแต่ละคนในทีมและเจ้านายของพวกเขาผลของมันมี จำกัด แต่เมื่อสมาชิกในทีมรู้สึกรับผิดชอบต่อกันและกันกะประสิทธิภาพของพวกเขาจากการเป็นมืออาชีพให้กับบุคคลสำคัญ ประสบการณ์ของเราได้แสดงให้เห็นอย่างต่อเนื่องว่าคนที่จะทำงานอย่างหนักเพื่อหลีกเลี่ยงการที่น่าผิดหวังเจ้านายของพวกเขา แต่พวกเขาจะทำงานหนักขึ้นเพื่อหลีกเลี่ยงการที่น่าผิดหวังทีมของพวกเขา ผลที่ได้คือระดับที่เพิ่มขึ้นอย่างมากของการปฏิบัติงานและการติดตามผ่าน.
เป็นวิธีที่ดีที่สุดที่จะกำหนดเป้าหมายทำได้? คุณจำกฎหมายของผลตอบแทนลดลง? โดยทั่วไปมากกว่าที่คุณพยายามที่จะทำน้อยกว่าที่คุณประสบความสำเร็จจริง นี้เป็นสิ้นเชิงหลักการหลีกเลี่ยงไม่ได้ที่เราทุกคนอาศัยอยู่กับ ที่ไหนสักแห่งตามวิธีการที่ผู้นำส่วนใหญ่ลืมนี้ ทำไม? เพราะสมาร์ทผู้นำทะเยอทะยานไม่ต้องการที่จะทำน้อยกว่าพวกเขาต้องการที่จะทำมากขึ้นแม้เมื่อพวกเขารู้ดีกว่า มันไม่ได้เป็นเรื่องยากมากสำหรับคุณที่จะพูดว่า "ไม่" เพื่อความคิดที่ดีมากน้อยหนึ่งที่ดี? และยังมีจะเป็นความคิดที่ดีมากขึ้นกว่าที่คุณและทีมงานของคุณมีความสามารถที่จะดำเนินการ นั่นเป็นเหตุผลที่ความท้าทายครั้งแรกของคุณคือ "มุ่งเน้นไปที่ความสำคัญอย่างรุนแรง." วินัยที่ 1: การมุ่งเน้นไปที่สำคัญลำพองคุณจะต้องไปกับสายไฟขั้นพื้นฐานของคุณในฐานะผู้นำและมุ่งเน้นน้อยเพื่อให้ทีมงานของคุณจะประสบความสำเร็จมากขึ้น เมื่อคุณใช้วินัย 1 คุณเริ่มต้นด้วยการเลือกหนึ่ง (หรืออย่างมากที่สุดสอง) เป้าหมายที่สำคัญมากแทนการพยายามที่จะมีนัยสำคัญปรับปรุงทุกอย่างทั้งหมดในครั้งเดียว เราเรียกวิธีนี้ว่า "เป้าหมายสำคัญลำพอง" (วิก) จะทำให้มันชัดเจนให้กับทีมงานที่ว่านี้เป็นเป้าหมายที่มีความสำคัญมากที่สุด ความล้มเหลวที่จะบรรลุมันจะทำให้ทุกความสำเร็จอื่น ๆ ดูเหมือนรองหรืออาจจะไม่สำคัญ. แต่ผมหน้าม้าการตั้งค่าที่ไม่เพียงพอ ผมหน้าม้าทุกคนจะต้องมีผล measureable อย่างชัดเจนเช่นเดียวกับวันที่ผลที่จะต้องทำได้ ยกตัวอย่างเช่นผมหน้าม้ามุ่งเน้นรายได้อาจจะ: ". ร้อยละที่เพิ่มขึ้นของรายได้ประจำปีจากผลิตภัณฑ์ใหม่จาก 15% เป็น 21% จาก 31 ธันวาคม" นี้ "จาก X เป็น Y โดยเมื่อ" รูปแบบการรับรู้ที่คุณมีวันนี้ที่คุณต้องการ ที่จะไปและกำหนดเส้นตายสำหรับการเข้าถึงเป้าหมายที่ ในฐานะที่เรียบง่ายเช่นนี้อาจจะดูเหมือนผู้นำหลายคนมักจะต่อสู้ในการแปลแนวคิดเชิงกลยุทธ์ของพวกเขาเป็นหนึ่งเดียว "จาก X เป็น Y โดยเมื่อ" เส้นชัย แต่เมื่อพวกเขาได้ทำมันพวกเขาทั้งสองและทีมงานทั้งหมดที่พวกเขานำได้รับความชัดเจนอย่างมาก. วิธีการที่ไม่เป็นผู้นำในการสร้างและให้ดัชนีชี้วัดการดำเนินการ? คนเล่นที่แตกต่างกันเมื่อพวกเขากำลังเก็บคะแนน ถ้าคุณสงสัยนี้ดูกลุ่มใด ๆ ของวัยรุ่นเล่นบาสเกตบอลและดูวิธีการเล่นเกมที่มีการเปลี่ยนแปลง scorekeeping นาทีเริ่มต้น แต่ความจริงของคำสั่งนี้ถูกเปิดเผยอย่างชัดเจนมากขึ้นจากการเปลี่ยนแปลงในเน้น: ผู้เล่นที่แตกต่างกันเมื่อมีการเก็บคะแนน มันไม่ได้เกี่ยวกับคุณเก็บคะแนนสำหรับพวกเขา. ความต้องการหลักสำหรับดัชนีชี้วัดการดำเนินการที่มีประสิทธิภาพก็คือว่ามันถูกออกแบบมาเพื่อกระตุ้นให้ทีมที่จะชนะ "เกม" ในการบรรลุเป้าหมายที่สำคัญที่สุดของคุณ การกำหนดเป้าหมายและมาตรการนำสามารถเป็นตัวแทนของเกมที่ชนะสำหรับทีมงานของคุณ แต่มันก็ยังคงเป็นเกมที่อยู่บนกระดานวาดภาพไม่ได้หนึ่งที่กำลังเล่นอยู่บนสนาม การออกแบบที่น่าสนใจสกอร์ - หนึ่งที่ได้รับการออกแบบสำหรับผู้เล่น - รับทีมงานของคุณในเกมนี้และที่สำคัญเล่นเพื่อชนะ แต่จำไว้เพื่อให้คะแนนของผู้เล่นก็จะต้องเรียบง่ายมองเห็นมีสิทธิชั้นนำและมาตรการปกคลุมด้วยวัตถุฉนวนและบอกคุณทันทีถ้าคุณจะชนะหรือแพ้ มันเป็นวิธีการที่แตกต่างกันอย่างรุนแรงในการติดตามผลการดำเนินงาน. ด่าน Schawbel เป็นหุ้นส่วนผู้จัดการของพันปีการสร้างแบรนด์การวิจัย Gen Y และ บริษัท ที่ปรึกษาด้านการบริหารจัดการ เขายังเป็นนักเขียนที่ขายดีที่สุดในระดับนานาชาติอันดับ 1 ของฉัน 2.0 และถูกเสนอชื่อให้นิตยสารอิงค์ที่ 30 ภายใต้ 30 รายการในปี 2010 สมัครสมาชิกการอัปเดตของเขาที่ Facebook.com/DanSchawbel

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

4 สาขาของการดำเนินการเป็นกฎระเบียบที่ชัดเจนสำหรับการแปลกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติในทุกระดับขององค์กร เมื่อใช้ทั้ง 4 สาขา ผลิตผลพิเศษโดยแตะความปรารถนาที่จะชนะที่มีอยู่ในบุคคลทุกคน .
นี่คือสรุปโดยย่อ :
1.discipline 1 –วินัยของโฟกัส ผลพิเศษสามารถเกิดขึ้นได้เมื่อคุณมีความชัดเจนเกี่ยวกับสิ่งที่สำคัญที่สุดง่ายเป็นหลักการนี้อาจเสียง ผู้นำน้อยเคยต้นแบบ โฟว์ดีเ กซ์สอนทำไมโฟกัสเป็นสิ่งสำคัญ และวิธีการเอาชนะแหล่งใหญ่ที่สุดของความต้านทาน .
2.discipline 2 และวินัยของบริษัท กับไม่จํากัดเวลาและทรัพยากรที่คุณสามารถบรรลุอะไร แต่น่าเสียดายที่ความท้าทายของคุณคือมักจะตรงข้าม : บรรลุมากขึ้นด้วยน้อยโฟว์ดีเ กซ์ พบผู้นำที่พวกเขาสามารถค้นหาประโยชน์ที่แท้จริงและวิธีการที่จะใช้มันเพื่อสร้างผลลัพธ์ที่ไม่ธรรมดา 3.discipline
3 –วินัย หมั้น คุณมีอำนาจที่จะทำให้สิ่งที่เกิดขึ้น แต่เธอต้องการมากกว่านั้น และคุณต้องการการแสดงที่กิเลสเท่านั้น และหมั้นสามารถผลิตโฟว์ดีเ กซ์ช่วยให้ผู้นำที่จะเพิ่มขึ้นจากอำนาจกิเลสขับเคลื่อนขับเคลื่อนการปฏิบัติตามความมุ่งมั่นในตัวเองและคนที่พวกเขานำ .
4.discipline 4 - วินัย ความรับผิดชอบ ไม่ว่าวิธีที่ยอดเยี่ยมของคุณแผน หรือเป้าหมายสำคัญยังไง จะไม่มีอะไรเกิดขึ้นจนกว่าคุณปฏิบัติตามผ่านกับการกระทำที่สอดคล้องกัน โฟว์ดีเ กซ์นำแนวทางปฏิบัติความรับผิดชอบขับรถและปฏิบัติตามผ่านแม้จะมีพายุหมุนของลำดับความสำคัญของการแข่งขัน .
ในที่สุดวินัย 4 เป็นสำคัญ เนื่องจากเป็นวินัยที่แท้จริง " เกม " เล่น แต่จำไว้ว่า วินัย 4 เกิดขึ้นได้เพราะสาขาที่ 1 ถึง 3 ชุดขึ้นเกมซึ่งประสบความสำเร็จ .
ผู้ประกอบการมากมุ่งเน้นความคิดแต่ไม่ท้ายการ . คุณคิดว่าทำไมนี้เกิดขึ้น ?
มีเหตุผลพื้นฐาน 2 การทำงานที่ยากดังนั้น แรกคือว่า มันต้องมีคนเปลี่ยนพฤติกรรมของพวกเขา เอาง่ายๆ ถ้าคุณต้องการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่คุณไม่เคยประสบมาก่อน คุณต้องทำสิ่งที่คุณไม่เคยทำมาก่อน การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของมนุษย์ไม่เคยง่าย แต่มันยิ่งยากกว่าเพราะความท้าทายที่สอง :การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ในสภาพแวดล้อมที่ได้ควงกับลำดับความสำคัญเร่งด่วน–สิ่งที่เราเรียกพายุหมุน กัน , ความท้าทายเหล่านี้สามารถทำลายแม้แต่ที่ดีที่สุดผู้นำจากการบรรลุเป้าหมายของพวกเขา .
คุณจัดลำดับความสำคัญเวลาของคุณเพื่อให้คุณสามารถมุ่งเน้นสิ่งที่สำคัญที่สุด
ในหลักการของโฟว์ดีเ กซ์ ,มีสามความต้องการที่เฉพาะเจาะจงสำหรับการมุ่งเน้นของคุณในสิ่งที่สำคัญที่สุด :
ความต้องการแรกคือการเป็นผู้นำที่แคบ โฟกัสของพวกเขา นี้ไม่เพียง แต่ยากในการเริ่มต้น มันก็ยากที่จะรักษาเพราะผู้นำมักจะวาดในความคิดใหม่ ในขณะที่นวัตกรรมเป็นสิ่งสำคัญโดยมุ่งเน้นการช่วยให้ทีมงานประสบความสำเร็จไม่ได้ ผู้นำต้องเรียนรู้ที่จะพูดว่า " ไม่ " หรือ " ไม่ " ความคิดใหม่ จนกว่าผลกลยุทธ์ที่ได้รับความ .
ต้องการที่สอง จะเน้นนำพฤติกรรมผลลัพธ์หรือ มากกว่าผลลัพธ์โดยรวม ผู้นำส่วนใหญ่มักจะวัด ( ชดเชย ) ตามผล และเวลาส่วนใหญ่ของโฟกัสของพวกเขาต่อผลลัพธ์เหล่านี้ ขออภัยนี้ โฟกัสไม่ขับสูงสุดประสิทธิภาพ–มันก็เหมือนกับการขับรถในขณะที่มองผ่านกระจกมองหลัง โฟว์ดีเ กซ์ถามหัวหน้าให้ความสำคัญมหาศาลในผลลัพธ์หรือพฤติกรรมที่จะนำไปสู่ผลลัพธ์
ความต้องการที่สามคือสถาบันจังหวะของความรับผิดชอบร่วมกัน เมื่อความรับผิดชอบมีอยู่ระหว่างแต่ละทีม สมาชิก และเจ้านายของตน ผลของมันมีจำกัดแต่เมื่อสมาชิกในทีมรู้สึกรับผิดชอบกับแต่ละอื่น ๆ ของพวกเขา ประสิทธิภาพกะจากมืออาชีพบุคคลสำคัญ ประสบการณ์ของเรามีอย่างต่อเนื่องแสดงให้เห็นว่าผู้คนจะทำงานอย่างหนักเพื่อหลีกเลี่ยงการผิดหวังที่เจ้านายของพวกเขา แต่พวกเขาจะทำงานให้หนักขึ้น เพื่อหลีกเลี่ยงการผิดหวังที่ทีมของตน ผลที่ได้คือสามารถเพิ่มระดับของประสิทธิภาพและปฏิบัติตามผ่าน .
อะไรคือวิธีที่ดีที่สุดที่จะกำหนดเป้าหมายได้ ?

จำพระเจ้าบรมโกศ ? โดยทั่วไปมากกว่าที่คุณพยายามทำ คุณน้อย จริง ประสบความสำเร็จ นี่คือ สตาร์ค หลักไม่พ้นเราอยู่ด้วย ระหว่างทาง ผู้นำส่วนใหญ่ลืมนี้ ทำไม ? เพราะฉลาด ผู้นำที่ทะเยอทะยาน ไม่ต้องการทำน้อยกว่าที่พวกเขาต้องการที่จะทำ ถึงแม้ว่าจะรู้ดีไม่ใช่เรื่องยากสำหรับคุณที่จะพูดว่า " ไม่ " กับความคิดที่ดีมากน้อย อันนี้ดีมั้ย ? และยัง จะมีความคิดที่ดีกว่าคุณและทีมงานของคุณมีความสามารถที่จะดําเนินการ นั่นเป็นเหตุผลที่ท้าทายแรกคือ " เน้นเป็นสำคัญ "
วินัย 1มุ่งเน้นไปที่ป่าที่สำคัญคุณต้องไปต่อสายไฟพื้นฐานของคุณเป็นผู้นำและเน้นน้อยลงเพื่อให้ทีมงานของคุณสามารถบรรลุมากขึ้น เมื่อคุณใช้วินัย 1 คุณเริ่มโดยการเลือก ( หรือมากที่สุด 2 ) เป้าหมายสำคัญมาก แทนที่จะพยายามปรับปรุงทุกอย่างทั้งหมดในครั้งเดียว