Internation Performance AppraisalAs

Internation Performance Appraisal
As more organizations find themselves expanding into global markets and operations, they must take a look at how to evaluate the performance of workers in other countries and the expatriate managers or workers sent to work in other countries. Evaluating employee performance in international environments is more complicated than applying the performance management practices of the organization in the host country. Organizations are increasingly applying the Western practices that tie performance management to organizational strategy and strategic HRM, but cultural differences between the parent country and the host country must be considered. Cultural differences between the United States and England are not great, and practices may not need much adaption, but cultural differences between the United States and China, for example, are wider by comparison and changes must be made in the evaluation process.
Cultural values such as the degree to which the culture emphasizes collectivism over individualism, harmony over conflict, saving “face,” and how the power distance between manager and worker is viewed, must be considered when developing a performance appraisal process. Employees in countries with “collectivist” cultures (Japan, China, Vietnam) that value the group more strongly than the individual will probably not react well to performance appraisal systems that evaluate the individual, raising suspicion and mistrust within the group. Evaluation of the work group or division may be a better choice. For example, if an individual in a collectivist culture makes a decision that benefits the group goals over personal goals, he may expect to be recognized for the decision rather than having his lack of personal achievement mentioned in an appraisal. Employees in countries with “individualist” cultures (Australia, France, Italy) will react much better to individual evaluations, but may not see much direct connection to a group performance appraisal.
When developing a system for appraisal of employees in international units, HRM has three basic choices: export the performance management system of the home country, develop unique performance management systems so each foreign unit has a unique cultural fit, or integrate the home country system with local culture to create a “hybrid” system. When deciding how to adapt the performance management system, HEM needs to balance integrating the organizational strategic mission and coordination of workforce alignment, organizational development, and employee development with sensitivity to building relationships in the local cultural context.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

การประเมินประสิทธิภาพการทำงานปกติ/นานาเป็นองค์กรเพิ่มเติมค้นหาตัวเองขยายเข้าไปในตลาดโลกและการดำเนินการ จะต้องพิจารณาวิธีการประเมินประสิทธิภาพของแรงงานในประเทศอื่น ๆ และผู้บริหารชาวต่างชาติหรือแรงงานไปทำงานในประเทศอื่น ๆ ประเมินประสิทธิภาพพนักงานในสภาพแวดล้อมระหว่างประเทศมีความซับซ้อนมากขึ้นกว่าการใช้วิธีบริหารจัดการประสิทธิภาพขององค์กรในประเทศเจ้าภาพ องค์กรจะใช้แนวทางตะวันตกที่ผูกประสิทธิภาพบริหารกลยุทธ์องค์กรและกลยุทธ์ HRM มากขึ้น แต่ต้องพิจารณาความแตกต่างทางวัฒนธรรมระหว่างประเทศแม่และประเทศเจ้าภาพ ไม่ดี ความแตกต่างทางวัฒนธรรมระหว่างสหรัฐอเมริกาและอังกฤษ และปฏิบัติอาจต้อง adaption มาก แต่ความแตกต่างทางวัฒนธรรมระหว่างสหรัฐอเมริกาและจีน ตัวอย่าง มีความกว้างโดยการเปรียบเทียบ และต้องทำการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการประเมินผล ค่านิยมทางวัฒนธรรมเช่นองศาที่วัฒนธรรมเน้น collectivism เหนือปัจเจก สามัคคีผ่านความขัดแย้ง การบันทึก "หน้า" และวิธีพลังงานระยะห่างระหว่างผู้จัดการและผู้ปฏิบัติงานดู ต้องพิจารณาเมื่อมีการพัฒนากระบวนการประเมินประสิทธิภาพ พนักงานในประเทศที่มีวัฒนธรรม "collectivist" (ญี่ปุ่น จีน เวียดนาม) ที่ค่ากลุ่มอย่างรุนแรงกว่าบุคคลจะไม่อาจตอบสนองดีประสิทธิภาพระบบประเมินที่ประเมินบุคคล เพิ่มความสงสัยสร้าง ความภายในกลุ่ม ประเมินผลของกลุ่มงานหรือฝ่ายอาจเป็นทางเลือกที่ดีกว่า ตัวอย่าง ถ้าบุคคลในวัฒนธรรม collectivist ทำให้การตัดสินใจว่ากลุ่มเป้าหมายได้รับประโยชน์มากกว่าเป้าหมายส่วนบุคคล เขาอาจคาดหวังว่าการรับรู้การตัดสินใจแทนเขาไม่มีความสำเร็จส่วนบุคคลที่กล่าวถึงในการประเมินผลการ พนักงานในประเทศที่มีวัฒนธรรม "individualist" (ออสเตรเลีย ฝรั่งเศส อิตาลี) จะตอบสนองได้ดีกว่าการประเมินแต่ละ แต่อาจดูมากเชื่อมต่อโดยตรงเพื่อประเมินประสิทธิภาพการทำงานเป็นกลุ่ม เมื่อมีการพัฒนาระบบการประเมินพนักงานในหน่วยอินเตอร์เนชั่นแนล HRM มีสามทางเลือกพื้นฐาน: ระบบการจัดการประสิทธิภาพการทำงานของประเทศส่งออก พัฒนาระบบการจัดการประสิทธิภาพการทำงานเฉพาะเพื่อให้แต่ละหน่วยต่างมีพอดีกับวัฒนธรรมเฉพาะ หรือรวมระบบประเทศกับวัฒนธรรมท้องถิ่นเพื่อสร้างระบบ "ไฮบริด" เมื่อต้องการกำหนดวิธีการปรับระบบการจัดการประสิทธิภาพ เฮ็มจำเป็นต้องบูรณาการพันธกิจองค์กรเชิงกลยุทธ์และการประสานงานของตำแหน่งบุคลากร พัฒนาองค์กร พัฒนาพนักงาน และ มีความไวในการสร้างความสัมพันธ์ในบริบททางวัฒนธรรมท้องถิ่น

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

อินเตอร์เนชั่นแนลประเมินผลการปฏิบัติ
ในฐานะที่เป็นองค์กรที่พบว่าตัวเองมากขึ้นการขยายตัวในตลาดโลกและการดำเนินงานที่พวกเขาจะต้องใช้เวลาดูที่วิธีการประเมินผลการทำงานของคนงานในประเทศอื่น ๆ และผู้จัดการชาวต่างชาติหรือคนงานส่งไปทำงานในประเทศอื่น ๆ การประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานในสภาพแวดล้อมระหว่างประเทศที่มีความซับซ้อนมากกว่าที่จะใช้วิธีการบริหารจัดการประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรในประเทศเจ้าภาพ องค์กรมีมากขึ้นการใช้การปฏิบัติตะวันตกที่ผูกจัดการประสิทธิภาพการทำงานกับกลยุทธ์ขององค์กรและการบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ แต่แตกต่างทางวัฒนธรรมระหว่างประเทศที่ผู้ปกครองและประเทศเจ้าภาพจะต้องได้รับการพิจารณา แตกต่างทางวัฒนธรรมระหว่างสหรัฐอเมริกาและอังกฤษจะไม่ดีและการปฏิบัติที่อาจไม่จำเป็นต้องปรับตัวมาก แต่แตกต่างทางวัฒนธรรมระหว่างสหรัฐอเมริกาและจีนเช่นมีความกว้างโดยเปรียบเทียบและการเปลี่ยนแปลงที่จะต้องทำในขั้นตอนการประเมิน.
ค่าทางวัฒนธรรมดังกล่าว เป็นระดับที่เน้นวัฒนธรรมส่วนรวมมากกว่าปัจเจกมากกว่าความสามัคคีความขัดแย้งประหยัด "ใบหน้า" และวิธีการระยะทางอำนาจระหว่างผู้จัดการและผู้ปฏิบัติงานที่ถูกมองว่าจะต้องได้รับการพิจารณาเมื่อมีการพัฒนาขั้นตอนการประเมินผลการปฏิบัติงาน พนักงานในประเทศที่มี "ฝ่ายซ้าย" วัฒนธรรม (ญี่ปุ่น, จีน, เวียดนาม) ที่ค่ากลุ่มรุนแรงกว่าของแต่ละบุคคลอาจจะไม่ตอบสนองดีกับระบบการประเมินประสิทธิภาพการทำงานที่ประเมินบุคคลที่เพิ่มความสงสัยและความไม่ไว้วางใจในกลุ่ม การประเมินผลการทำงานของกลุ่มส่วนหรืออาจจะเป็นทางเลือกที่ดี ตัวอย่างเช่นถ้าในแต่ละวัฒนธรรมฝ่ายซ้ายทำให้การตัดสินใจที่เป็นประโยชน์ต่อกลุ่มเป้าหมายมากกว่าเป้าหมายส่วนบุคคลเขาอาจคาดหวังที่จะได้รับการยอมรับสำหรับการตัดสินใจมากกว่าที่มีการขาดของเขาสำเร็จส่วนบุคคลที่กล่าวถึงในการประเมิน พนักงานในประเทศที่มี "ปัจเจกชน" วัฒนธรรม (ออสเตรเลีย, ฝรั่งเศส, อิตาลี) จะตอบสนองที่ดีมากในการประเมินผลของแต่ละบุคคล แต่อาจไม่เห็นการเชื่อมต่อโดยตรงมากในการประเมินประสิทธิภาพของกลุ่ม.
เมื่อมีการพัฒนาระบบการประเมินของพนักงานในหน่วยงานต่างประเทศมีการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ทางเลือกที่สามขั้นพื้นฐาน: การส่งออกระบบการจัดการประสิทธิภาพการทำงานของประเทศในการพัฒนาระบบการจัดการผลการปฏิบัติงานที่ไม่ซ้ำกันเพื่อให้แต่ละหน่วยงานต่างประเทศที่มีวัฒนธรรมแบบที่ไม่ซ้ำกันหรือบูรณาการระบบบ้านประเทศที่มีวัฒนธรรมท้องถิ่นที่จะสร้าง "ไฮบริด" ระบบ เมื่อตัดสินใจเลือกวิธีการปรับตัวเข้ากับระบบการจัดการประสิทธิภาพการทำงาน HEM ความต้องการที่จะรักษาความสมดุลของการบูรณาการภารกิจเชิงกลยุทธ์ขององค์กรและการประสานงานของการจัดตำแหน่งพนักงาน, การพัฒนาองค์กรและการพัฒนาพนักงานที่มีความไวต่อการสร้างความสัมพันธ์ในบริบททางวัฒนธรรมท้องถิ่น

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ที่เสียบปากกาที่เสียบปากกาที่เสียบปากกาที่เสียบปากกาที่เสียบปากกาที่เสียบปากกาที่เสียบปากกาที่เสียบปากกา