Contrary to the arguments made thro

Contrary to the arguments made throughout leadership may not always be important, A theory of leadership suggest that, in many situations, whatever actions leaders exhibit are irrelevant. Certain individuals, jobs and organizational variables can act as substitutes for leadership or neutralize the leader’s influence on his or her followers.
Neutralizers make it impossible for leader’s behavior to make any difference to followers outcomes. They negate the leader’s influences. Substitutes however, make a leader’s influence not only impossible but also unnecessary. They act as a replacement for the leader’s influence. For instance, characteristics of employees such as their experience, training, professional orientation or indifference toward organizational rewards can substitute for, or neutralize the effect of leadership. Experience and training can replace the need for a leader’s support or ability to create structure and reduce task ambiguity Jobs that are inherently unambiguous and routine or that intrinsically satisfying may place fewer demands on the leadership variable. Organizational characteristics like explicit, formalized goals, rigid rules and procedures and cohesive work group also replace formal leadership.
This recognition that leaders don’t always have an impact on follower outcome should not be that surprising. After all, we have a number of variables – attitudes, personality, ability and group norms, to name but a few that have been documented as having an effect on employee performance and satisfaction. Yet supporters of the leadership concept place an undue burden on this variable for explaining and predicting behavior. It is too simplistic to consider employees as guided to goal accomplishment solely by the actions of their leader. It’s important therefore, to recognize explicitly that leadership is merely another independent variable our overall OB model. In some situations it may contribute a lot to explaining employee productivity, absence turnover satisfaction and citizenship behavior but in other situations it may contribute little toward that end.
The validity of substitutes and neutralizers is controversial. One of the problems is that the theory is very complicated there are many possible substitutes for neutralizers of many different leaders’ behaviors across many different situations. Moreover, sometimes the difference between substitutes and neutralizers is fuzzy. For example, if one is working on a task that’s intrinsically enjoyable. The theory predicts that leadership will be less important because the task itself provides enough motivation. But, does that mean that intrinsically enjoyable tasks neutralize leadership effects, or substitute for them, or both? Another problem that this review points out is that substitutes for leadership (like employee characteristics, the nature of the task, and so forth) matter, but it does not appear that the substitute for or neutralize leadership.
Do people from different cultures make different attribution about their leaders’ charisma? That’s what one recent study attempted to answer.
A team of researchers conducted a study in which individuals from the United States and Turkey read short stories a bout a hypothetical leader. Each story portrayed the leader’s behaviors and the performance of the leader’s company differently. In both cultures individuals believed that the leaders possessed more charisma when displaying behaviors such as promoting the company’s vision and involving subordinates and when the leaders’ company performed well. However, the participants from the United Sates, who are more individualist, fused on the leader’s behavior when attributing charisma. In contrast the participants from Turkey, who are more collectivist, focused on the company’s performance when attributing charisma.
Why do these differences exist? He researchers speculated that people from individualist cultures place more emphasis on the person than on the situation and so they attribute charisma when a leader display traits. People from collectivist cultures, in contrast, place more emphasis in the situation and assume that the leader is charismatic when the company performs well. So, whether others see you as charismatic may in part, depend on what culture you work in.


more at http://www.citeman.com/3669-substitutes-and-neutralizers-to-leadership.html#ixzz3UeBsofAN

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ขัดกับอาร์กิวเมนต์ที่ทำตลอดเป็นผู้นำเสมอไม่สำคัญ แนะนำทฤษฎีของภาวะผู้นำ ในหลายสถานการณ์ แสดงสิ่งผู้นำการดำเนินการเกี่ยวข้องกับการ บางบุคคล งาน และตัวแปรที่องค์กรสามารถดำเนินการแทนที่เป็นผู้นำ หรือแก้อิทธิพลของผู้นำผู้ติดตามของเขา หรือเธอNeutralizers ทำให้มันเป็นไปไม่ได้สำหรับพฤติกรรมของผู้นำจะทำให้ผลการติดตามผล พวกเขายกเลิกอิทธิพลของผู้นำ ทดแทนทำให้อิทธิพลของผู้นำอย่างไรก็ตาม ไม่เพียงแต่เป็นไปไม่ได้ แต่ยังไม่จำเป็น พวกเขาทำหน้าที่แทนอิทธิพลของผู้นำ ตัวอย่าง ลักษณะของพนักงานเช่นการประสบการณ์ ฝึกอบรม กระดาษมืออาชีพ หรือท่านต่อรางวัลองค์กรสามารถแทน หรือแก้ผลของภาวะผู้นำ ประสบการณ์และการฝึกอบรมสามารถแทนต้องการสนับสนุนหรือความสามารถในการสร้างโครงสร้าง และลดงานย่องานที่มีความชัดเจน และเป็นงานประจำหรือว่า ทำความพึงพอใจอาจวางความต้องการน้อยกว่าตัวแปรภาวะผู้นำของผู้นำ ลักษณะงานเช่นเป้าหมายชัดเจน อย่างเป็นทาง กฎที่เข้มงวด และขั้นตอน และกลุ่มงานควบยังแทนความเป็นผู้นำทางการรู้นี้ว่า ผู้นำไม่เสมอมีผลต่อผู้ติดตามผลควรไม่น่าแปลกใจที่ หลังจากที่ทุก เรามีจำนวนตัวแปร – ทัศนคติ บุคลิกภาพ ความสามารถ และ บรรทัดฐานกลุ่ม ชื่อแต่บางที่มีการบันทึกไว้เป็นไม่มีผลต่อประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานและความพึงพอใจ ยัง สนับสนุนแนวคิดผู้นำวางภาระยังไม่ครบกำหนดชำระนี้ตัวแปรอธิบาย และคาดการณ์พฤติกรรม เร่งรีบเกินไปการพิจารณาพนักงานตามคำแนะนำเพื่อความสำเร็จของเป้าหมายตามการกระทำของผู้นำของเขาได้ มันเป็นสิ่งสำคัญดังนั้น รู้จักการเป็นผู้นำที่ชัดเจนเป็นตัวแปรอิสระอื่นเพียงรุ่น OB ของเราโดยรวม ในบางสถานการณ์ ก็อาจมีส่วนร่วมมากอธิบายผลผลิตของพนักงาน การขาดงานการหมุนเวียนความพึงพอใจ และพฤติกรรม แต่ในสถานการณ์อื่นๆ ก็อาจนำน้อยไปจะมีผลบังคับใช้แทนและ neutralizers แย้งได้ ปัญหาอย่างใดอย่างหนึ่งได้ว่าทฤษฎีที่ซับซ้อนมากมีทดแทนได้มากสำหรับ neutralizers ของพฤติกรรมต่าง ๆ ผู้นำหลายในสถานการณ์ต่าง ๆ มากมาย นอกจากนี้ บางครั้งความแตกต่างระหว่าง neutralizers และทดแทนได้พร่าเลือน ตัวอย่างเช่น ถ้าหนึ่งทำงานในงานที่น่าทำ ทฤษฎีทำนายว่า ผู้นำจะมีความสำคัญน้อยเนื่องจากงานตัวเองมีแรงจูงใจเพียงพอ แต่ ไม่หมายความ ว่า สนุกสนานทำงานแก้ลักษณะภาวะผู้นำ หรือแทนพวกเขา หรือทั้งสองอย่าง ปัญหาอื่นที่บทความนี้ชี้ให้เห็นเป็นที่แทนนำ (เช่นพนักงานลักษณะ ลักษณะงาน และอื่น ๆ) เรื่อง แต่ไม่ปรากฏขึ้นแทน หรือแก้ภาวะผู้นำคนจากวัฒนธรรมที่แตกต่างทำให้แสดงต่าง ๆ เกี่ยวกับคาริสม่าของผู้นำหรือไม่ นั่นคืออะไรการศึกษาล่าสุดหนึ่งพยายามที่จะตอบทีมนักวิจัยดำเนินการศึกษาในบุคคลใดจากเรื่องสั้นที่อ่านตุรกีและสหรัฐอเมริกาการแข่งขันผู้นำสมมุติ แต่ละเรื่องเซ็กส์พฤติกรรมของผู้นำและผลการดำเนินงานของบริษัทเป็นผู้นำแตกต่างกัน ในทั้งสองวัฒนธรรมที่บุคคลเชื่อว่า ผู้นำต้องมีคาริสม่าที่เพิ่มมากขึ้นเมื่อแสดงพฤติกรรมเช่น ส่งเสริมวิสัยทัศน์ของบริษัท และเกี่ยวข้องกับ subordinates และเมื่อบริษัทผู้นำทำดี อย่างไรก็ตาม ผู้เข้าร่วมจากเขต ที่มีมากกว่า individualist, fused ในพฤติกรรมของผู้นำเมื่อ attributing คาริสม่า ในทางตรงข้าม ผู้เข้าร่วมจากตุรกี ที่มีมากกว่า collectivist เน้นประสิทธิภาพของบริษัทเมื่อ attributing คาริสม่าทำไมความแตกต่างเหล่านี้มีอยู่หรือไม่ นักวิจัยเขาคาดว่า ผู้คนจากวัฒนธรรม individualist ทำเพิ่มเติมเน้นบุคคลมากกว่าสถานการณ์และให้ พวกเขาแสดงคาริสม่าเมื่อลักษณะการแสดงนำ คนจากวัฒนธรรม collectivist ในทางตรงข้าม ทำความสำคัญในสถานการณ์ และสันนิษฐานว่า ผู้นำมีบารมีเมื่อบริษัททำดี ดังนั้น ว่าคนอื่นเห็นคุณเป็นพฤษภาคมนี่ในส่วน ขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมใด คุณทำงานเพิ่มเติมได้ที่ http://www.citeman.com/3669-substitutes-and-neutralizers-to-leadership.html#ixzz3UeBsofAN

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ตรงกันข้ามกับข้อโต้แย้งที่เกิดขึ้นตลอดทั้งความเป็นผู้นำอาจไม่เป็นที่สำคัญทฤษฎีของการเป็นผู้นำแสดงให้เห็นว่าในหลาย ๆ สถานการณ์การกระทำสิ่งที่จัดแสดงผู้นำไม่เกี่ยวข้อง บุคคลบางงานและตัวแปรขององค์กรสามารถทำหน้าที่เป็นสารทดแทนในการเป็นผู้นำหรือต่อต้านอิทธิพลของผู้นำในลูกน้องของเขาหรือเธอ.
neutralizers ทำให้มันเป็นไปไม่ได้สำหรับพฤติกรรมของผู้นำที่จะสร้างความแตกต่างในการติดตามผลใด ๆ พวกเขาปฏิเสธอิทธิพลของผู้นำ ทดแทน แต่ทำให้อิทธิพลของผู้นำไม่เพียง แต่เป็นไปไม่ได้ แต่ยังไม่จำเป็น พวกเขาทำหน้าที่แทนอิทธิพลของผู้นำ ยกตัวอย่างเช่นลักษณะของพนักงานเช่นประสบการณ์ของพวกเขา, การฝึกอบรมปฐมนิเทศมืออาชีพหรือไม่แยแสต่อการผลตอบแทนที่องค์กรสามารถทดแทนหรือลบล้างผลของการเป็นผู้นำ ประสบการณ์และการฝึกอบรมสามารถแทนที่ความจำเป็นสำหรับการสนับสนุนของผู้นำหรือความสามารถในการสร้างโครงสร้างและลดการงานงานที่มีความกำกวมชัดเจนโดยเนื้อแท้และกิจวัตรประจำวันหรือที่น่าพอใจภายในอาจวางความต้องการน้อยลงในตัวแปรความเป็นผู้นำ ลักษณะขององค์กรอย่างชัดเจนเช่นเป้าหมายกรงเล็บกฎระเบียบที่เข้มงวดและวิธีการกลุ่มงานเหนียวยังเปลี่ยนความเป็นผู้นำอย่างเป็นทางการ.
การรับรู้นี้ว่าผู้นำไม่เคยมีผลกระทบต่อผลที่ตามไม่ควรที่น่าแปลกใจ หลังจากทั้งหมดเรามีจำนวนของตัวแปร - ทัศนคติบุคลิกภาพความสามารถและบรรทัดฐานกลุ่มเพื่อชื่อ แต่ไม่กี่คนที่ได้รับการรับรองว่ามีผลกระทบต่อประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานและความพึงพอใจ แต่ผู้สนับสนุนของแนวคิดความเป็นผู้นำวางภาระเกินควรในตัวแปรนี้ในการอธิบายและทำนายพฤติกรรม มันเป็นง่ายเกินไปที่จะต้องพิจารณาเป็นพนักงานนำไปสำเร็จเป้าหมาย แต่เพียงผู้เดียวโดยการกระทำของผู้นำของพวกเขา จึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะรับรู้ถึงความเป็นผู้นำอย่างชัดเจนว่าเป็นเพียงอีกหนึ่งตัวแปรอิสระรุ่น OB ของเราโดยรวม ในบางสถานการณ์มันอาจนำจำนวนมากที่จะอธิบายการทำงานของพนักงานและความพึงพอใจผลประกอบการขาดและพฤติกรรมการเป็นสมาชิก แต่ในสถานการณ์อื่น ๆ ก็อาจจะมีส่วนร่วมเล็ก ๆ น้อย ๆ ในช่วงท้ายว่า.
ความถูกต้องของทดแทนและ neutralizers เป็นที่ถกเถียงกัน หนึ่งในปัญหาคือทฤษฎีที่มีความซับซ้อนมากมีสารทดแทนที่เป็นไปได้มากสำหรับการ neutralizers พฤติกรรมผู้นำที่แตกต่างกัน 'เจอสถานการณ์ที่แตกต่างกัน นอกจากนี้บางครั้งความแตกต่างระหว่างทดแทนและ neutralizers เลือน ตัวอย่างเช่นหากมีการทำงานในงานที่สนุกยิ่ง ทฤษฎีการคาดการณ์ว่าการเป็นผู้นำที่จะมีความสำคัญน้อยลงเพราะงานตัวเองให้แรงจูงใจมากพอ แต่หมายความว่างานที่สนุกสนานยิ่งต่อต้านผลกระทบความเป็นผู้นำหรือผู้แทนสำหรับพวกเขาหรือทั้งสอง? ปัญหาที่ความคิดเห็นนี้ชี้ให้เห็นก็คือว่าเพื่อทดแทนความเป็นผู้นำ (เช่นลักษณะของพนักงานธรรมชาติของงานและอื่น ๆ ) เรื่อง แต่ก็ไม่ปรากฏว่าแทนหรือต่อต้านความเป็นผู้นำ.
ทำคนจากวัฒนธรรมที่แตกต่างกันทำให้การแสดงที่แตกต่างกัน เกี่ยวกับความสามารถพิเศษของผู้นำของพวกเขา? นั่นคือสิ่งที่การศึกษาหนึ่งที่ผ่านมาพยายามที่จะตอบ.
ทีมนักวิจัยดำเนินการศึกษาที่ประชาชนจากประเทศสหรัฐอเมริกาและตุรกีอ่านเรื่องสั้นแข่งขันผู้นำสมมุติ แต่ละเรื่องภาพพฤติกรรมของผู้นำและประสิทธิภาพการทำงานของ บริษัท ฯ เป็นผู้นำที่แตกต่างกัน ทั้งในบุคคลวัฒนธรรมเชื่อว่าผู้นำครอบครองความสามารถพิเศษอื่น ๆ อีกมากมายในขณะที่แสดงพฤติกรรมเช่นการส่งเสริมวิสัยทัศน์ของ บริษัท และที่เกี่ยวข้องกับผู้ใต้บังคับบัญชาและเมื่อ บริษัท ผู้นำ 'ทำได้ดี อย่างไรก็ตามผู้เข้าร่วมจากประเทศ Sates ที่เป็นปัจเจกมากขึ้นผสมกับพฤติกรรมของผู้นำเมื่อเจตนารมณ์ความสามารถพิเศษ ในทางตรงกันข้ามผู้เข้าร่วมจากตุรกีที่เป็นฝ่ายซ้ายมากขึ้นมุ่งเน้นไปที่ผลการดำเนินงานของ บริษัท ฯ เมื่อเจตนารมณ์ความสามารถพิเศษ.
ทำไมแตกต่างเหล่านี้อยู่? นักวิจัยเขาสันนิษฐานว่าคนจากวัฒนธรรมปัจเจกชนให้ความสำคัญมากขึ้นในคนกว่าอยู่กับสถานการณ์และเพื่อให้พวกเขาคุณลักษณะความสามารถพิเศษเมื่อแสดงผลลักษณะผู้นำ คนที่มาจากวัฒนธรรมฝ่ายซ้ายในทางตรงกันข้ามความสำคัญมากขึ้นในสถานการณ์และคิดว่าเป็นผู้นำที่มีความสามารถพิเศษเมื่อ บริษัท มีประสิทธิภาพดี ดังนั้นไม่ว่าคนอื่น ๆ มองว่าคุณเป็นอาจมีความสามารถพิเศษในการเป็นส่วนหนึ่งขึ้นอยู่กับสิ่งที่วัฒนธรรมคุณทำงานใน. เพิ่มเติมได้ที่ http://www.citeman.com/3669-substitutes-and-neutralizers-to-leadership.html#ixzz3UeBsofAN

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ต่อข้อโต้แย้งได้ตลอดผู้นำอาจไม่เสมอจะสำคัญ ทฤษฎีภาวะผู้นำ ชี้ให้เห็นว่าในสถานการณ์ต่างๆ ไม่ว่าการกระทำของผู้นำให้มีความเกี่ยวข้อง บางบุคคล งาน และองค์กร สามารถทําหน้าที่แทนตัวแปรภาวะผู้นำหรือต่อต้านอิทธิพลของผู้นำกับผู้ตามของเขาหรือเธอ
neutralizers ทำให้เป็นไปไม่ได้ที่ผู้นำพฤติกรรม เพื่อสร้างความแตกต่างใด ๆที่จะติดตามผลลัพธ์ พวกเขาปฏิเสธอิทธิพลของผู้นำ แทน อย่างไรก็ตาม ให้อิทธิพลของผู้นำไม่เพียง แต่เป็นไปได้ แต่ยังไม่จำเป็น พวกเขาแสดงแทนอิทธิพลของผู้นำ ตัวอย่าง ลักษณะของพนักงาน เช่น ประสบการณ์ของพวกเขา , การฝึกอบรมปฐมนิเทศวิชาชีพหรือเฉยเมยต่อรางวัล องค์การสามารถใช้ทดแทน หรือแก้ผลกระทบของภาวะผู้นำ ประสบการณ์และการฝึกอบรมสามารถทดแทนความต้องการของผู้นำสนับสนุนหรือความสามารถในการสร้างโครงสร้างและลดงานในงานที่เป็นอย่างโดยเนื้อแท้ชัดเจนและรูทีน หรือภายในสถานที่น่าพอใจอาจน้อยกว่าความต้องการในการนำตัวแปรลักษณะขององค์การที่เป็นทางการ เช่น ชัดเจน เป้าหมาย กฎระเบียบและขั้นตอนการทำงานกลุ่มแข็งและเหนียวยังแทนที่ผู้นำอย่างเป็นทางการ
ยอมรับผู้นำมักจะไม่ส่งผลกระทบต่อผล ลูกน้องไม่ควรที่น่าประหลาดใจ หลังจากทั้งหมดเราได้หมายเลขของตัวแปร–ทัศนคติ บุคลิกภาพ ความสามารถ และบรรทัดฐานของกลุ่มเพื่อชื่อ แต่ไม่กี่ที่ได้รับเอกสารที่มีผลต่อการปฏิบัติงานของพนักงานและความพึงพอใจ ยังสนับสนุนแนวคิดของภาวะผู้นำที่ไม่เหมาะสมภาระในตัวแปรนี้เพื่ออธิบายและทำนายพฤติกรรม มันเป็นง่ายเกินไปที่จะพิจารณาพนักงานเป็นแนวทางเพื่อเป้าหมายความสำเร็จแต่เพียงผู้เดียว โดยการกระทำของผู้นำ มันเป็นสิ่งสำคัญดังนั้นการรับรู้ภาวะผู้นำอย่างชัดเจนว่า เป็นเพียงอีกหนึ่งตัวแปรอิสระแบบ OB โดยรวมของเรา ในบางสถานการณ์มันอาจจะมีส่วนช่วยอย่างมากเพื่ออธิบายการทํางานของพนักงาน ขาดการหมุนเวียน ความพึงพอใจ และพฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดี แต่ในสถานการณ์อื่นอาจส่งผลเพียงเล็กน้อยต่อท้าย
ความถูกต้องของการทดแทนและ neutralizers จะขัดแย้งปัญหาหนึ่งคือ ทฤษฎีจะซับซ้อนมากมีทดแทนมากที่สุดสำหรับ neutralizers ของผู้นำที่แตกต่างกันหลายพฤติกรรมในสถานการณ์ที่แตกต่างกันมาก นอกจากนี้ ในบางครั้ง ความแตกต่างระหว่าง การทดแทนและ neutralizers เป็นฝอยๆ ตัวอย่างเช่น ถ้าจะทำงานภายในงานที่สนุกสนานทฤษฎีคาดการณ์ว่าผู้นำจะสำคัญน้อยกว่า เพราะงานตัวเองมีแรงจูงใจมากพอ แต่ไม่ได้หมายความว่างานภายในสนุกแก้ผลภาวะผู้นำ หรือทดแทนสำหรับพวกเขาหรือทั้งสอง ? ปัญหาอีกอย่างที่รีวิวนี้ชี้ให้เห็นว่าทดแทนสำหรับผู้นำ ( เช่นลักษณะธรรมชาติของงาน , พนักงาน , และอื่น ๆ ) เรื่องแต่ไม่ปรากฏว่า ทดแทน หรือต่อต้านผู้นำ
คนจากวัฒนธรรมที่แตกต่างกันให้แตกต่างกันที่มาเกี่ยวกับเสน่ห์ของผู้นำของพวกเขา นั่นคือสิ่งที่การศึกษาหนึ่งพยายามที่จะตอบ .
ทีมนักวิจัยทำการศึกษาซึ่งบุคคลจากสหรัฐอเมริกาและตุรกี อ่านเรื่องราวแล้ว สมมุติผู้นำสั้นแต่ละเรื่องว่า พฤติกรรมผู้นำและการปฏิบัติงานของ บริษัท ของผู้นำที่แตกต่างกัน ทั้งในวัฒนธรรมบุคคลเชื่อว่า ผู้นำที่มีเสน่ห์มากขึ้นเมื่อแสดงพฤติกรรม เช่น การส่งเสริมวิสัยทัศน์ของ บริษัท และเกี่ยวข้องกับผู้ใต้บังคับบัญชา และเมื่อ บริษัท ของผู้นำก็ปฏิบัติหน้าที่ได้ดี อย่างไรก็ตาม ผู้เข้าร่วมจากสหรัฐได้ท้องอิ่ม พืชที่เป็น individualist เพิ่มเติมละลายพฤติกรรมเมื่อและเสน่ห์ของผู้นำ ในทางตรงกันข้าม ผู้เข้าร่วม จากตุรกี ที่ collectivist เพิ่มเติม เน้นประสิทธิภาพเมื่อและเสน่ห์ของ บริษัท .
ทำไมความแตกต่างเหล่านี้อยู่หรือไม่เขานักวิจัยสันนิษฐานว่าผู้คนจากวัฒนธรรมที่ individualist เน้นคนมากกว่าในสถานการณ์ และดังนั้น พวกเขาคุณลักษณะเสน่ห์เมื่อผู้นำแสดงคุณลักษณะ . บุคคลจาก collectivist วัฒนธรรม ในทางตรงกันข้ามความสำคัญมากขึ้นในสถานการณ์ และสันนิษฐานว่า ผู้นำมีบารมีเมื่อ บริษัท แสดงได้ดี ดังนั้น ไม่ว่าคนอื่น ๆที่อาจเห็นคุณเป็นส่วนหนึ่งขึ้นอยู่กับว่าวัฒนธรรมในที่ทำงาน


เพิ่มเติมที่ http : / / www.citeman . com / 3669 neutralizers และทดแทนในการเป็นผู้นำ # ixzz3uebsofan HTML