2. ป้า.The "Me" GenerationFor the c

2. ป้า
.
The "Me" Generation
For the coffee industry to survive, it needed a new marketing strategy. Kenneth Roman, Jr., the president of Ogilvy and Mather, one of the PR firms that supported Maxwell House, made a suggestion: emphasize quality, value, and image by creating segmented products to increase appeal (Roseberry 1996: 765). The consumer was changing according to Roman, and coffee-players needed to pay attention:
We are entering the 'me' generation. The crucial questions 'me' oriented customers will ask, of all types of products, are: "What's in it for me? Is the product 'me'? Is it consistent with my lifestyle? Does it fill a need? Do I like how it tastes? What will it cost me? Is it necessary? Can I afford it? Is it convenient to prepare? How will it affect my health?" (1996: 765).
Coffees are a naturally diverse product; their value is derived from where they are grown, size and texture of the bean, and how they are processed and roasted. Once traded, they can be blended with coffees from other places to produce complex aromas and tastes that mark each brand as distinctive. But pricing to the roasters is based primarily on where the coffees are grown. Prior to the re-branding of coffee, this aspect of price was largely invisible to the ordinary consumer. The roasters managed a mix that offset these pricing differentials to produce coffee of the lowest common denominator (Roseberry 1996: 766). Place was not important to the consumer at this time.
To emphasize value, quality, and image as Roman had suggested, the consumer needed to be made more aware about what made coffee worth the price. And so the specialty coffee was born. The vision was a type of coffee to appeal to every person, including flavored coffees for the "soft drink generation." Coffee for the aficionados, the penny-counters, those on-the-go, and certainly the senior community who were already strong supporters. Coffee was meant to permeate every aspect of life, and thanks to the response of growers and retailers it did. Smaller roasters marketing individual brands found a niche, and consumers complaining about paying $3/lb for tasteless coffee were more than willing to purchase specialty coffees for the additional dollar or two more in cost.
The movement toward specialty coffees was taken up by small roasters. While bigger brands followed, the size of smaller brands initially helped them establish credibility with the specialty coffee crowd—they weren't seen as mass producers, they were viewed as having a closer relationship to the coffees they were trying to sell, and as such could produce a more flavorful coffee experience. Individual blends were not free from corruption however: "'Peter's Blend' or 'House Blend' says nothing about where the coffee comes from, allowing the roaster or retailer near flexibility, but so again does the sale of 'Mocha style' or 'Blue Mountain style'" (Roseberry 1996: 769). Many roasters dressed up less impressive and flavorful coffees with fancy names. Still, other small roasters were able to establish a brand through their blend of coffee, and the more aggressive of these entrepreneurs, such as Starbucks were able to expand nationally (Roseberry 1996: 771).

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

2. ป้า."ฉัน" รุ่นสำหรับอุตสาหกรรมกาแฟเพื่อเอาตัวรอด จำเป็นต้องใช้กลยุทธ์การตลาดใหม่ โรมัน Kenneth จูเนียร์ ประธานของ Ogilvy และซีแมเธอร์ บริษัท PR ที่สนับสนุนบ้าน Maxwell อย่างใดอย่างหนึ่งทำคำแนะนำ: เน้นคุณภาพ ค่า และรูปภาพ โดยการสร้างผลิตภัณฑ์แบ่งเพิ่มอุทธรณ์ (Roseberry 1996:765) ผู้บริโภคมีการเปลี่ยนแปลงตามโรมัน และกาแฟผู้เล่นต้องให้ความสนใจ:เรากำลังป้อน 'ฉัน' รุ่น คำถามสำคัญ 'ฉัน' ที่มุ่งเน้นลูกค้าจะถาม ทุกชนิดของผลิตภัณฑ์ เป็น: คืออะไรในนั้นสำหรับฉัน เป็นผลิตภัณฑ์ 'ฉัน' จึงสอดคล้องกับไลฟ์สไตล์ของฉัน มันไม่เติมต้อง ผมชอบวิธีการรสชาติหรือไม่ ค่าใช้จ่ายฉันจะอะไร เป็นสิ่งจำเป็น ฉันสามารถจ่ายได้ มีความสะดวกในการเตรียม จะได้ผลกระทบสุขภาพของฉัน" (1996:765)กาแฟนี้เป็นผลิตภัณฑ์ที่มีความหลากหลายตามธรรมชาติ ค่าของพวกเขามาจากที่พวกเขาจะเติบโต ขนาดและพื้นผิวของถั่ว และวิธีการประมวลผล และย่าง เมื่อซื้อขาย พวกเขาสามารถจะผสมกับกาแฟจากอื่นการผลิตไวน์และรสชาติที่แต่ละแบรนด์เป็นเครื่องหมาย แต่ราคาที่จะ roasters ที่การที่มีปลูกกาแฟที่ ก่อนที่การสร้างแบรนด์ของกาแฟ ลักษณะนี้ราคาถูกส่วนใหญ่มองไม่เห็นไปยังผู้บริโภคธรรมดา Roasters การจัดการการผสมผสานที่ออฟเซ็ตกำหนดส่วนต่างในการผลิตกาแฟของตัวหารร่วมต่ำสุด (Roseberry 1996:766) สถานที่ไม่สำคัญไปยังผู้บริโภคในเวลานี้ค่า คุณภาพ และรูปภาพเน้นโรมันคำแนะนำ ผู้บริโภคต้องการทราบเพิ่มเติมเกี่ยวกับสิ่งที่ทำให้กาแฟคุ้มราคา และเพื่อ ให้เกิดกาแฟพิเศษ วิสัยทัศน์คือ ชนิดของกาแฟดึงดูดทุกคน รวมถึงรสกาแฟ "ดื่มรุ่น" กาแฟสำหรับผู้หลงใหลการ ตัว นับสตางค์ เหล่านั้นบนไป และแน่นอนชุมชนอาวุโสที่แล้วสนับสนุนที่แข็งแกร่ง กาแฟมีความหมายทุกแง่มุม ของชีวิต และ ขอบคุณการตอบสนองของเกษตรกรและร้านค้าปลีกที่มันซึม ขนาดเล็ก roasters การตลาดแบรนด์ละพบช่อง และผู้บริโภคที่เกี่ยวกับการจ่ายเงิน $3/ ปอนด์สำหรับกาแฟรสจืดก็ยินดีมากกว่าที่ซื้อกาแฟพิเศษดอลลาร์เพิ่มเติมหรือสองเพิ่มเติมในต้นทุนการเคลื่อนไหวต่อกาแฟพิเศษถูกถ่ายขึ้นเล็ก roasters ในขณะที่แบรนด์ใหญ่ตาม ขนาดของแบรนด์ขนาดเล็กเริ่มต้นช่วยสร้างความน่าเชื่อถือกับฝูงชนเฉพาะกาแฟ — พวกเขาไม่ได้มองว่าเป็นผู้ผลิตขนาดใหญ่ พวกเขาถูกมองว่ามีความสัมพันธ์ใกล้ชิดกับกาแฟไปขาย และเช่นสามารถสร้างประสบการณ์กาแฟรสชาติเพิ่มเติม ผสมแต่ละตัวไม่ได้จากความเสียหายอย่างไรก็ตาม: "'ผสมผสานของปีเตอร์' หรือ 'บ้าน ' ผสมผสาน' กล่าวว่า ไม่มีอะไรเกี่ยวกับที่มาของกาแฟ ให้คั่วหรือร้านค้าปลีกใกล้ความยืดหยุ่น แต่เพื่อให้อีกไม่ขาย 'มอคค่าแบบ' หรือ 'ลาแบบ' " (Roseberry 1996:769) Roasters มากมายแต่งตัวไม่น่าประทับใจ และรสชาติกาแฟกับชื่อแฟนซี ยังคง roasters ขนาดเล็กอื่น ๆ ได้มีการสร้างแบรนด์ผ่านการผสมผสานกาแฟ และก้าวร้าวมากขึ้นของผู้ประกอบการเหล่านี้ เช่นสตาร์บัคส์สามารถขยายทั่วประเทศ (Roseberry 1996:771)