Prais’ researchers were able to obs

Prais’ researchers were able to observe that these differences in productivity
were all related to a distinct and superior ability for the German firms to manage
operations. This ability was in its turn directly attributed to the superior
quality and quantity of technical skills available in the German and other continental
countries’ plant. Examples of the connection between poor operations
management and the availability of skills show precisely what it is about skills
that proves valuable on the shop floor.
So a common source of low productivity in Britain was a greater frequency
of breakdown of production machinery, even when this equipment was no
older than in any other country. On their physical visits to English plant, Prais’
researchers were able to observe and to measure the higher frequency of breakdowns;
for example, emergency downtime of equipment was 10% of planned
British biscuit production time, compared with an average of 3–4% in comparable
continental plant – this, despite the more complex production processes
in the continental plant (Prais 1995: 62). One explanation was that:
Almost all continental plants carried out routine programmes of preventive
maintenance – hardly any British did so; the consequences were apparent in
the significantly lower rates of emergency breakdown [in the continental
plant]. (Prais 1995: 71)
The inability to maintain machinery was symptomatic of a general British
inability to ‘manage’ artefacts. This was so even for such an apparently mundane
matter as equipment layout in hotels; furniture and washing facilities weremore often built flush with the floor to enable easy cleaning on the continent
(Prais 1995: 65).
Interviews with machinery suppliers confirmed
that teething and subsequent heavy maintenance problems were significantly
more prevalent among British than Continental users; British fitters’
capabilities were sometimes so low that serious ‘teething’ problems had
arisen simply because installation instructions had not been correctly followed.
(Prais 1995: 64)
It is important that the British problem is hardly likely to be one of a lack of
formal knowledge of best practice in these matters; rather, the firms were simply
unable to deploy such practices. This view is supported by Prais’ evidence that
British management sought to accommodate their acknowledged weaknesses in
operations. For example, British firms recognised their weak in-house ability to
manage sophisticated machine models such as CNC machines. They accommodated
this weakness by tending to buy simpler machine models and delaying
purchase until they were sure suppliers had dealt with all the ‘bugs’ associated
with advanced models.
Of distinct significance, superior German operational capabilities enabled a
strategic response to strong international competition that was denied many
British firms. For example, in clothing, German firms had shifted to short
production runs of 150–300 high-value items that required, for instance, more
complex stitching operations. This enabled them to quickly follow changes in
high-value-added fashion items in their home market – changes that lower cost,
but which distant overseas competitors found difficult to follow. In contrast,
British firms relied on longer production runs (of the order of 15 000 items) for
simpler products, with less stitching, tucking and fashion variations. This left
them exposed to the developing country, low-cost operators that used the same
operational practices.
The frequent changes in German textile design relied on operators being able
to read directly from sketches; the British operators more often relied on physical
demonstration by supervisors. The limited abilities of British operators were
thereby implicated in the ‘strategy’ of long production runs. Despite the lower
demands that long production runs should make on supervisory overhead,
overall British clothing firms employed 2.5 times more supervisors and checkers
than the German plants, to correct a higher rate of error (Prais 1995: 69).
As in the US–Japanese shop-floor comparisons, here we find the contrast is
between more managers, higher costs and lower quality on the British side and
fewer managers, lower costs and higher quality production on the German side.
Hotels provided a demonstration of the importance of another basic operations
function:
Efficient work scheduling, we judged, was probably the single most important
element in raising workforce productivity in German hotels. (Prais 1995: 72)
German hotel ‘housekeepers’, the equivalent to the shop-floor supervisor or
foreman, spent more time onwork-scheduling, stock control, purchasing, organising external services
(laundry) and selecting labour saving equipment. (Prais 1995: 72)
In all, 75% of German housekeepers were qualified, but none of the British
sample had attended any external exam (Prais 1995: 71). The result was to force
a higher level of British manager to undertake these supervisory duties, but less
effectively, and in turn this weakened the higher level managers’ ability to
plan long term for such matters as marketing campaigns and the purchase of
computerised booking and invoice management tools (Prais 1995: 72).
In all these comparative studies, weak British management of operations was
clearly associated with low concentrations of skilled workers, but especially, as
in the example of hotels, of workplace supervisors. The poor qualification of the
supervisor was perhaps the greatest weakness of British operations management;
in British metalworking 85% of production foremen had been promoted
without any qualifications, but in German metalworking 80% of foremen had
attained the relevant Meister management qualification (Prais 1995: 71).
In Britain, as in Germany, workers were promoted from the shop floor to supervisor
positions and there is no doubt that in both cases they were somehow
‘experienced’ in their work. The difference is in the structure and content of
this ‘experience’. Prais’ articulation of the practical difference between the
British and German supervisors is worth emphasising:
Someone who has followed a purely on-the-job route to learning a trade may
be as competent in carrying out specified routine maintenance tasks as
someone who has also attended college courses on theoretical aspects and
passed written exams. But, in the modern more technically complex world,
it seems he or she is less likely to be competent in knowing – sufficiently
precisely and sufficiently quickly – what may have gone wrong, or is likely
to go wrong, which the best way of putting it right and be able to do so in a
way that ensures it will not soon go wrong again. (Prais 1995: 70)
In Prais’ analysis, it is the weak British system of vocational training that
explains the differences in operational performance between German and
British firms.
It is not only Prais’ research that draws this conclusion. An independent
series of German–French matched workplace studies drew broadly the kind
of conclusions as Prais’ team – that the German vocational training system
supports superior workplace organisation and performance. For example, comparisons
of efforts to implement computer-integrated technologies found the
French to be the less able (Lutz and Veltz 1992: 274). In general, Lutz found that
French companies had more hierarchical levels, fewer shop-floor workers as a
percentage of office workers and wider wage differentials between hierarchical
levels. Management and supervisory functions in these French companies took
20% of wages and salaries compared with only 12% in comparable German
companies (Lutz 1992: 261). Searching for an explanation of these differences,
Lutz argued that the French employment system had adapted to the graded,
hierarchical and highly academic output of the French educational system by
providing an equally graded occupational structure matching the hierarchy ofstatus that the exam system generates. Although France reformed vocational
training from the 1980s, this result is consistent with Prais in its resort to the
structure of the dominant educational institutions to explain otherwise inexplicable
features of workplace organisation.
The matched plant research offers compelling evidence of persistent international
differences in the quality of operations management associated with
systematic differences in the availability of technically competent people at
worker, skilled worker and supervisory levels. On the basis of this association
we are asked to believe that deficiencies in vocational training are the cause of
the poor management of operations.
I find the kind of examples cited above sufficient to accept that the nature and
extent of vocational training has a strong influence on the options for managing
operations on the shop floor.16 However, it is obvious that simply because of the
focus and detail of these studies, other features of the ‘enterprise environment’
are not considered. So, for example, different times of entry into the European
Common Market might have left German and British plants with different experiences
of opportunities for expansion, and therefore with different motivations
towards the rationalisation of shop floor operations; conditions of access to
finance might differ in the two countries in ways that alter the management of
the enterprise long term. So the Prais argument is one of plausible causation,
conditioned by the knowledge that other institutional features of the enterprise
environment may also matter.
Changes in operations practice are plausibly outside management control in
those countries with weak national vocational training institutions and if we
wanted to close the gap in operations performance the obvious policy response
would be to develop institutions of vocational training. Before this option is
considered it makes sense first to understand how and why vocational training
developed so differently in these Euro

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

นักวิจัยของ Prais ก็สามารถสังเกตเหล่านี้ส่วนต่างในผลผลิตทั้งหมดเกี่ยวข้องกับความสามารถที่แตกต่าง และเหนือกว่าสำหรับบริษัทเยอรมันจัดการการดำเนินการ มีความสามารถนี้ในการเปิดการบันทึกโดยตรงไปห้องคุณภาพและปริมาณของทักษะทางเทคนิคที่ใช้ในเยอรมันและยุโรปอื่น ๆโรงงานของประเทศ ตัวอย่างของการเชื่อมต่อระหว่างการดำเนินงานไม่ดีจัดการและความพร้อมของทักษะแสดงชัดเจนว่าคืออะไรเกี่ยวกับทักษะที่พิสูจน์คุณค่าในการผลิตเพื่อเป็นแหล่งทั่วไปของผลผลิตต่ำในสหราชอาณาจักรมีความถี่มากขึ้นของเสียของเครื่องจักรผลิต แม้เมื่ออุปกรณ์นี้ไม่รุ่นเก่ากว่าในประเทศอื่น ๆ ในการเข้าชมของพวกเขาทางกายภาพอังกฤษพืช Prais'นักวิจัยก็สามารถสังเกต และวัดความถี่สูงของแบ่งตัวอย่าง หยุดทำงานฉุกเฉินของอุปกรณ์ได้ 10% ของแผนระยะเวลาผลิตบิสกิตอังกฤษ เปรียบเทียบกับค่าเฉลี่ย 3-4% เทียบคอนติเนนทัลพืช – นี้ แม้ มีกระบวนการผลิตที่ซับซ้อนมากขึ้นในโรงงานยุโรป (Prais 1995:62) คำอธิบายหนึ่งได้ที่:พืชยุโรปเกือบทั้งหมดดำเนินการโครงการประจำป้องกันบำรุงรักษา – อังกฤษยังไม่ได้ ผลปรากฏในราคาต่ำของชำรุดฉุกเฉิน [ในทวีปนี้ต้น] (Prais 1995:71)ไม่สามารถรักษาเครื่องจักรมีอาการของอังกฤษทั่วไปไม่สามารถ 'จัดการ' สิ่งประดิษฐ์ นี้ได้ดังนั้นแม้การดังกล่าวเห็นได้ชัดว่าโลกีย์เรื่องเป็นเค้าโครงของอุปกรณ์ในโรงแรม เฟอร์นิเจอร์และการซักผ้า weremore สิ่งอำนวยความสะดวกมักจะสร้างล้างกับพื้นให้ทำความสะอาดง่ายในทวีป(Prais 1995:65)สัมภาษณ์ยืนยันผู้จำหน่ายเครื่องจักรว่า ปัญหาหนักบำรุงรักษา teething และต่อมาถูกมากแพร่หลายมากขึ้นในอังกฤษกว่ายุโรปผู้ใช้ อังกฤษ fittersบางครั้งมีความสามารถต่ำดังนั้นว่า มีปัญหาร้ายแรง 'การงอกของฟัน'เกิดขึ้นเพียง เพราะติดตั้งไม่ได้รับการปฏิบัติตามอย่างถูกต้อง(Prais 1995:64)มันเป็นสิ่งสำคัญว่าปัญหาอังกฤษแทบไม่มีแนวโน้มจะขาดอย่างใดอย่างหนึ่งความรู้เป็นแนวทางปฏิบัติในเรื่องเหล่านี้ ค่อนข้าง บริษัทก็ไม่สามารถปรับใช้แนวทางดังกล่าว มุมมองนี้ได้รับการสนับสนุนโดยหลักฐานของ Prais ที่จัดการที่จะรองรับจุดอ่อนของพวกเขาดีในอังกฤษการดำเนินการ ตัวอย่าง บริษัทอังกฤษยังอ่อนภายในความสามารถในการจัดการรุ่นเครื่องที่ทันสมัยเช่นเครื่องจักร CNC พวกเขาอาศัยจุดอ่อนนี้ โดยแนวจะ ซื้อเครื่องรุ่นง่ายกว่าและล่าช้าซื้อจนกว่าพวกเขาแน่ใจว่า ซัพพลายเออร์ได้ดำเนินการทั้งหมด 'โรคจิต' เชื่อมโยงมีรูปแบบขั้นสูงของความสำคัญแตกต่างกัน ห้องเยอรมันดำเนินงานสามารถเปิดใช้งานการตอบสนองยุทธศาสตร์การแข่งขันระหว่างประเทศแข็งแกร่งที่ถูกปฏิเสธมากบริษัทอังกฤษ ตัวอย่าง ในเสื้อผ้า บริษัทเยอรมันมีจากสั้นผลิตทำสินค้ามูลค่าสูง 150 – 300 ที่ต้องการ เช่น เพิ่มเติมดำเนินการเย็บที่ซับซ้อน นี้เปิดใช้งานได้อย่างรวดเร็วตามการเปลี่ยนแปลงในสินค้าแฟชั่นสูงมูลค่าเพิ่มในตลาดบ้านของพวกเขา – การเปลี่ยนแปลงที่ลดต้นทุนแต่ที่คู่แข่งต่างประเทศไกลพบยากที่จะทำตาม ในทางตรงกันข้ามบริษัทอังกฤษอาศัยในทำการผลิตอีกต่อไป (ลำดับสินค้า 15 000) สำหรับง่ายกว่าผลิตภัณฑ์ กับน้อยเย็บ เปลี่ยนแปลง tucking และแฟชั่น ซ้ายนี้ได้สัมผัสกับประเทศกำลังพัฒนา ผู้ประกอบการต้นทุนต่ำที่ใช้เหมือนกันปฏิบัติงานเปลี่ยนแปลงบ่อยในการออกแบบสิ่งทอเยอรมันอาศัยในความสามารถของผู้ประกอบการอ่านโดยตรงจากร่าง ตัวอังกฤษบ่อยอาศัยในทางกายภาพสาธิต โดยผู้บังคับบัญชา มีความสามารถที่จำกัดของตัวภาษาอังกฤษจึงเกี่ยวข้องใน 'กลยุทธ์' รันผลิตยาว แม้ มีด้านล่างทำงานผลิตยาวควรทำในโสหุ้ยประกาศรวม เสื้อผ้าภาษาอังกฤษบริษัทจ้างผู้บังคับบัญชาและหมากฮอส 2.5 เท่ากว่าพืชที่เยอรมัน การแก้ไขข้อผิดพลาด (Prais 1995:69) อัตราสูงในการเปรียบเทียบผลิต สหรัฐอเมริกา – ญี่ปุ่นที่นี่เราพบความคมชัดระหว่างผู้จัดการ ค่าใช้จ่ายสูง และคุณภาพต่ำทางด้านภาษาอังกฤษเพิ่มเติม และน้อยกว่าผู้จัดการ ต้นทุนต่ำ และผลิตคุณภาพสูงในด้านภาษาเยอรมันโรงแรมที่มีการสาธิตความสำคัญของการดำเนินงานพื้นฐานอื่นฟังก์ชัน:มีประสิทธิภาพการจัดกำหนดการ เราตัดสิน คำแนะนำเดียวที่สำคัญที่สุดองค์ประกอบในการเพิ่มผลิตภาพแรงงานในเยอรมัน (Prais 1995:72)โรงแรมเยอรมัน "นันทนาการ" เทียบเท่ากับหัวหน้างานผลิต หรือยืน ใช้เวลาเพิ่มเวลา onwork-วางแผน สินค้าคงคลังการควบคุม ซื้อ จัดระเบียบบริการภายนอก(ซักรีด) และเลือกอุปกรณ์แรงงานบันทึกไว้ (Prais 1995:72)ในทั้งหมด 75% ของนันทนาการเยอรมันมีคุณสมบัติ แต่ไม่มีของอังกฤษตัวอย่างก็เข้าร่วมสอบใด ๆ ภายนอก (Prais 1995:71) มีผลบังคับระดับสูง ของอังกฤษผู้จัดการเพื่อทำหน้าที่ประกาศเหล่านี้ แต่น้อยกว่าอย่างมีประสิทธิภาพ และในนี้ลดลงความสามารถในการจัดการระดับสูงวางแผนระยะยาวสำหรับเรื่องดังกล่าวเป็นแคมเปญการตลาดและการซื้อคอมพิวเตอร์จองและใบแจ้งหนี้การจัดการเครื่องมือ (Prais 1995:72)ในการศึกษาทั้งหมดเปรียบเทียบเหล่านี้ ถูกจัดการอังกฤษอ่อนของการดำเนินงานเชื่อมโยงอย่างชัดเจนกับความเข้มข้นต่ำสุดที่คนงานมีฝีมือ แต่โดยเฉพาะ เป็นในตัวอย่างของโรงแรม สถานที่ทำงานผู้บังคับบัญชา คุณสมบัติที่ดีของการหัวหน้างานคืออาจจะ อ่อนแอที่สุดอังกฤษจัดการการดำเนินงานในโลหะอังกฤษ 85% ของการดำเนินการผลิตได้ได้รับการส่งเสริมไม่ มีคุณสมบัติใด ๆ แต่ ในเยอรมันโลหะได้ 80% ของการดำเนินบรรลุเกี่ยวข้อง Meister จัดการคุณสมบัติ (Prais 1995:71)ในสหราชอาณาจักร ในเยอรมนี แรงขึ้นชั้นจากการผลิตผู้ควบคุมงานตำแหน่ง และไม่คงที่ในทั้งสองกรณีแต่อย่างใด'ประสบการณ์' ในการทำงานของพวกเขา มีความแตกต่างในโครงสร้างและเนื้อหาของนี้ 'ประสบการณ์' วิคิวลาร์ของ Prais ของความแตกต่างระหว่างปฏิบัติการผู้บังคับบัญชาอังกฤษ และเยอรมันเที่ยวเน้น:คนที่มีเส้นแรงเพียงอย่างเดียวในการเรียนรู้การค้า อาจจะเป็นอำนาจในการดำเนินงานระบุการบำรุงคนยังได้เข้าร่วมหลักสูตรวิทยาลัยในด้านทฤษฎี และผ่านการสอบเป็นลายลักษณ์อักษร แต่ ใน โลกซับซ้อนมากขึ้นเทคนิคสมัยใหม่ดูเหมือนว่าเขา หรือเธอจะน้อยแนวโน้มที่จะมีอำนาจรู้ – พอแม่นยำ และเพียงพอรวด เร็ว – อะไรอาจได้ไปผิด หรือเป็นไปได้ไปไม่ถูกต้อง ซึ่งวิธีที่ดีที่สุดของวางไว้ด้านขวา และสามารถทำให้ในการวิธีที่มันจะไม่เร็วไปไม่ถูกต้องอีกครั้ง (Prais 1995:70)ในการวิเคราะห์ของ Prais เป็นระบบอังกฤษอ่อนแอของอาชีวศึกษาการฝึกอบรมที่อธิบายความแตกต่างในประสิทธิภาพการทำงานระหว่างเยอรมัน และบริษัทอังกฤษไม่เฉพาะงานวิจัยของ Prais ซึ่งข้อสรุปนี้ อิสระชุดภาษาเยอรมันฝรั่งเศสจับคู่ทำงานศึกษาวาดชนิดทั่วไปของบทสรุปที่เป็นทีมงานของ Prais – ที่ระบบการอบรมภาษาเยอรมันสนับสนุนองค์กรที่ทำงานที่เหนือกว่าและประสิทธิภาพ เปรียบเทียบตัวอย่างของความพยายามที่จะใช้เทคโนโลยีคอมพิวเตอร์รวมพบฝรั่งเศสสามารถน้อย (แลนลุตซ์และ Veltz 1992:274) ทั่วไป แลนลุตซ์พบว่าบริษัทฝรั่งเศสได้ระดับลำดับชั้นเพิ่มเติม -ผลิตแรงงานที่น้อยลงเป็นการเปอร์เซ็นต์ของสำนักงานแรงงานและกว้าง differentials ค่าจ้างระหว่างลำดับชั้นระดับการ จัดการและประกาศฟังก์ชันในบริษัทฝรั่งเศส20% ของค่าจ้างและเงินเดือนเมื่อเทียบกับเพียงร้อยละ 12 ในเยอรมันเปรียบเทียบได้บริษัท (แลนลุตซ์ 1992:261) ค้นหาคำอธิบายถึงความแตกต่างเหล่านี้แลนลุตซ์โต้เถียงว่า ระบบทำงานที่ฝรั่งเศสได้ดัดแปลงเพื่อที่มีการจัดระดับลำดับชั้น และสูงศึกษาผลลัพธ์ของระบบการศึกษาภาษาฝรั่งเศสโดยให้เป็นตรง ofstatus ชั้นที่สอบระบบสร้างโครงสร้างอาชีวเท่า ๆ กันมีการจัดระดับ ถึงแม้ว่าฝรั่งเศสที่กลับเนื้อกลับตัวอาชีพฝึกอบรมจากไฟต์ ผลลัพธ์นี้จะสอดคล้องกับ Prais ของรีสอร์ทเพื่อการโครงสร้างของสถาบันการศึกษาหลักในการอธิบายหรือ inexplicableลักษณะการทำงานขององค์กรที่ทำงานวิจัยพืชจับคู่ให้ถกเถียงแบบนานาชาติความแตกต่างในคุณภาพของการจัดการการดำเนินงานที่เกี่ยวข้องกับความแตกต่างของระบบพร้อมเทคนิคเชี่ยวชาญคนที่ผู้ปฏิบัติงาน ผู้ปฏิบัติงานมีทักษะ และระดับประกาศ โดยใช้ความสัมพันธ์นี้เราต้องเชื่อทรงในการอบรมของจัดการที่ดีของการดำเนินงานพบชนิดของตัวอย่างที่อ้างถึงข้างต้นเพียงพอที่จะยอมรับที่ธรรมชาติ และขอบเขตของการอบรมมีอิทธิพลกับตัวเลือกสำหรับการจัดการการดำเนินงานใน floor.16 ร้านค้า อย่างไรก็ตาม เป็นที่ชัดเจนว่าก็เนื่องจากความสำคัญและรายละเอียดของการศึกษาเหล่านี้ คุณสมบัติอื่น ๆ ของ 'องค์กรสิ่งแวดล้อม'จะไม่ถือว่าเป็น ดังนั้น เช่น เวลาอื่นเข้าที่ยุโรปตลาดทั่วไปอาจไม่ได้เลือกพืชภาษาเยอรมัน และภาษาอังกฤษ มีประสบการณ์แตกต่างกันโอกาสการขยายตัว และ มีโต่งที่แตกต่างกันต่อ rationalisation การดำเนินการผลิต เงื่อนไขการเข้าถึงเงินอาจแตกต่างกันในสองประเทศที่เปลี่ยนแปลงการจัดการระยะยาวองค์กร ดังนั้น เป็นอาร์กิวเมนต์ Prais causation รับมือ อย่างใดอย่างหนึ่งปรับอากาศ โดยความรู้คุณลักษณะอื่น ๆ ที่สถาบันขององค์กรนอกจากนี้ยังอาจได้เรื่องสิ่งแวดล้อมเปลี่ยนแปลงในทางปฏิบัติการดำเนินการอยู่นอกการควบคุมจัดการใน plausiblyประเทศกับสถาบันฝึกอาชีพแห่งชาติอ่อนแอ และถ้าเราต้องการปิดช่องว่างในการดำเนินงานประสิทธิภาพการตอบสนองนโยบายชัดเจนจะมีการ พัฒนาสถาบันการฝึกอาชีพ ก่อนที่ตัวเลือกนี้ถือว่า มันทำให้รู้สึกก่อนเพื่อให้เข้าใจวิธีการ และเหตุผลการอบรมพัฒนาในยูโรเหล่านี้แตกต่างกันดังนั้น

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

นักวิจัย Prais 'ก็สามารถที่จะสังเกตได้ว่าแตกต่างเหล่านี้ในการผลิต
ทุกคนที่เกี่ยวข้องกับความสามารถที่แตกต่างและเหนือกว่าสำหรับ บริษัท เยอรมันในการจัดการ
การดำเนินงาน ความสามารถนี้เป็นในทางกลับกันมันโดยตรงจะดีกว่า
ที่มีคุณภาพและปริมาณของทักษะทางเทคนิคที่มีอยู่ในทวีปยุโรปเยอรมันและอื่น ๆ
พืชของประเทศ ตัวอย่างของการเชื่อมต่อระหว่างการดำเนินการที่ไม่ดี
การจัดการและความพร้อมของทักษะการแสดงได้อย่างแม่นยำว่ามันคืออะไรเกี่ยวกับทักษะ
ที่พิสูจน์คุณค่าในร้านค้าชั้น.
ดังนั้นแหล่งทั่วไปของผลผลิตต่ำในสหราชอาณาจักรเป็นความถี่มากขึ้น
ของรายละเอียดของเครื่องจักรผลิตแม้เมื่อนี้ อุปกรณ์ก็ไม่
เก่ากว่าในประเทศอื่น ๆ ในการเข้าชมทางกายภาพของพวกเขาไปยังโรงงานภาษาอังกฤษ Prais '
นักวิจัยสามารถที่จะสังเกตและการวัดความถี่ที่สูงขึ้นของความผันผวน;
ตัวอย่างเช่นการหยุดทำงานของอุปกรณ์ฉุกเฉินเป็น 10% ของการวางแผน
บิสกิตของอังกฤษเวลาในการผลิตเมื่อเทียบกับค่าเฉลี่ยของ 3-4% เทียบเคียงใน
โรงงานคอนติเนน - นี้แม้จะมีกระบวนการผลิตที่ซับซ้อนมากขึ้น
ในโรงงานคอนติเนน (Prais 1995: 62) คำอธิบายหนึ่งคือว่า
เกือบทุกทวีปพืชดำเนินการตามปกติของโปรแกรมป้องกัน
บำรุงรักษา - อังกฤษแทบจะไม่ใด ๆ ที่ทำเช่นนั้น; ผลกระทบที่เห็นได้ชัดใน
อัตราที่ลดลงอย่างมีนัยสำคัญของการสลายฉุกเฉิน [ในทวีป
พืช] (Prais 1995: 71)
ไม่สามารถที่จะรักษาเครื่องจักรได้รับอาการของอังกฤษทั่วไป
ไม่สามารถที่จะ 'จัดการ' สิ่งของ นี่คือดังนั้นแม้สำหรับเช่นโลกีย์เห็นได้ชัด
ว่าเป็นรูปแบบอุปกรณ์ในโรงแรม; เฟอร์นิเจอร์และสิ่งอำนวยความสะดวกซักผ้า weremore มักจะสร้างให้ล้างออกด้วยพื้นเพื่อให้สามารถทำความสะอาดได้ง่ายในทวีปยุโรป
(Prais 1995: 65).
สัมภาษณ์กับซัพพลายเออร์เครื่องจักรยืนยัน
ว่าการงอกของฟันและต่อมาปัญหาการบำรุงรักษาหนักอย่างมีนัยสำคัญ
มากขึ้นแพร่หลายในหมู่ชาวอังกฤษกว่าผู้ใช้คอนติเนน; เมล็ดพันธุ์พืชอังกฤษ
ความสามารถบางครั้งต่ำเพื่อที่ร้ายแรง 'ฟัน' ปัญหาได้
เกิดขึ้นเพียงเพราะคำแนะนำการติดตั้งไม่ได้รับการปฏิบัติตามอย่างถูกต้อง.
(Prais 1995: 64)
มันเป็นสิ่งสำคัญว่าปัญหาของอังกฤษแทบจะไม่น่าจะเป็นอย่างใดอย่างหนึ่งของการขาด
อย่างเป็นทางการ ความรู้ในการปฏิบัติที่ดีที่สุดในเรื่องเหล่านี้ แต่ บริษัท ที่มีเพียง
ไม่สามารถที่จะปรับใช้การปฏิบัติดังกล่าว มุมมองนี้ได้รับการสนับสนุนจากหลักฐาน Prais ว่า
การจัดการของอังกฤษพยายามที่จะรองรับจุดอ่อนของพวกเขาได้รับการยอมรับใน
การดำเนินงาน ยกตัวอย่างเช่น บริษัท ที่อังกฤษได้รับการยอมรับความสามารถของพวกเขาอ่อนแอในบ้านเพื่อ
จัดการแบบจำลองเครื่องที่มีความซับซ้อนเช่นเครื่อง CNC พวกเขาอาศัย
จุดอ่อนนี้โดยพุ่งไปซื้อเครื่องรุ่นที่ง่ายและชะลอการ
ซื้อจนกว่าพวกเขาจะแน่ใจว่าซัพพลายเออร์ที่ได้รับการจัดการกับทุก 'โรคจิต' ที่เกี่ยวข้อง
กับรูปแบบที่ทันสมัย.
อย่างมีนัยสำคัญที่แตกต่างที่เหนือกว่าความสามารถในการดำเนินงานเยอรมันเปิดใช้งาน
การตอบสนองเชิงกลยุทธ์เพื่อการแข่งขันระหว่างประเทศที่แข็งแกร่งที่เป็น ปฏิเสธหลาย
บริษัท อังกฤษ ยกตัวอย่างเช่นในเสื้อผ้า, บริษัท เยอรมันได้ขยับตัวไปสั้น
วิ่งการผลิตรายการ 150-300 ที่มีมูลค่าสูงที่จำเป็นต้องใช้เช่นเพิ่มเติม
การดำเนินงานเย็บที่ซับซ้อน นี้ช่วยให้พวกเขาได้อย่างรวดเร็วเป็นไปตามการเปลี่ยนแปลงในการ
เพิ่มมูลค่าสูงสินค้าแฟชั่นในตลาดบ้านของพวกเขา - การเปลี่ยนแปลงว่าค่าใช้จ่ายที่ต่ำกว่า
แต่ที่คู่แข่งต่างประเทศที่ห่างไกลพบเรื่องยากที่จะทำตาม ในทางตรงกันข้าม
บริษัท อังกฤษที่พึ่งวิ่งการผลิตอีกต่อไป (จากคำสั่งของ 15 000 รายการ) สำหรับ
ผลิตภัณฑ์ที่เรียบง่ายด้วยการเย็บน้อย tucking และรูปแบบแฟชั่น ที่นี่จาก
พวกเขาสัมผัสกับประเทศที่กำลังพัฒนาผู้ประกอบการต้นทุนต่ำที่ใช้เดียวกัน
การปฏิบัติในการดำเนินงาน.
การเปลี่ยนแปลงบ่อยในการออกแบบสิ่งทอเยอรมันอาศัยผู้ประกอบการความสามารถใน
การอ่านได้โดยตรงจากสเก็ตช์; ผู้ประกอบการชาวอังกฤษอาศัยบ่อยขึ้นในทางกายภาพ
การสาธิตโดยผู้บังคับบัญชา ความสามารถในการ จำกัด ของผู้ประกอบอังกฤษ
จึงเกี่ยวข้องใน 'กลยุทธ์' การผลิตยาววิ่ง แม้จะมีการลดลง
ความต้องการที่วิ่งการผลิตนานจะทำให้ค่าใช้จ่ายในการกำกับดูแล
โดยรวม บริษัท เสื้อผ้าอังกฤษลูกจ้าง 2.5 เท่าผู้บังคับบัญชามากขึ้นและหมากฮอส
กว่าพืชเยอรมัน, เพื่อแก้ไขอัตราที่สูงขึ้นของข้อผิดพลาด (Prais 1995: 69).
ในขณะที่สหรัฐและญี่ปุ่น เปรียบเทียบร้านค้าที่นี่เราได้พบกับความคมชัดคือ
ระหว่างผู้จัดการมากขึ้นค่าใช้จ่ายที่สูงขึ้นและมีคุณภาพต่ำกว่าบนฝั่งอังกฤษและ
ผู้จัดการน้อยกว่าค่าใช้จ่ายที่ลดลงและการผลิตที่มีคุณภาพที่สูงขึ้นในด้านภาษาเยอรมัน.
โรงแรมให้การสาธิตถึงความสำคัญของการดำเนินงานขั้นพื้นฐานอื่น
ฟังก์ชั่น:
การจัดตารางเวลาการทำงานที่มีประสิทธิภาพเราตัดสินอาจจะเป็นคนเดียวที่สำคัญที่สุด
องค์ประกอบในการเพิ่มผลผลิตของพนักงานในโรงแรมที่เยอรมัน (Prais 1995: 72)
โรงแรมเยอรมัน 'แม่บ้าน', เทียบเท่ากับผู้บังคับบัญชาชั้นร้านค้าหรือ
หัวหน้าคนใช้เวลามากขึ้น onwork การตั้งเวลา, การควบคุมสินค้า, การจัดซื้อจัดบริการภายนอก
(ซักผ้า) และเลือกอุปกรณ์ที่ช่วยประหยัดแรงงาน (Prais 1995: 72)
ในทุก 75% ของแม่บ้านเยอรมันมีคุณสมบัติ แต่ไม่มีของอังกฤษ
ตัวอย่างได้เข้าร่วมการสอบภายนอกใด ๆ (Prais 1995: 71) ผลที่ได้จะบังคับให้
ระดับที่สูงขึ้นของผู้จัดการอังกฤษเพื่อทำหน้าที่กำกับดูแลเหล่านี้ แต่น้อย
ได้อย่างมีประสิทธิภาพและในทางกลับนี้ลดลงความสามารถในผู้จัดการระดับที่สูงขึ้นในการ
วางแผนในระยะยาวสำหรับเรื่องดังกล่าวเป็นแคมเปญการตลาดและการจัดซื้อ
การจองทางคอมพิวเตอร์และใบแจ้งหนี้ เครื่องมือในการจัดการ (Prais 1995: 72).
ในทุกการศึกษาเปรียบเทียบเหล่านี้อ่อนแอจัดการอังกฤษของการดำเนินงานได้รับก