Wal-Martenjoyeda50percentmarketshar

Wal-Martenjoyeda50percentmarketsharepositioninthediscountretail
industry. procterl& Gambie, Clorox, and Johnson & Johnson were among its
,r"urty 5,000 suppliers. Though Wal-Mart may have been the top customer for
"orr",-i*",
product manufacturers, it deliberately ensured it did not become too
dependent on any one supplier; no single- vendor constituted more than 4 per-
""rrt
of it. overali prrrchase volume. Further, WaI-Mart had persuaded its suppliers
to have electronic "hook-ups" with its stores'
About 85 percent of all the merchandise sold by wal-Mart was shipped
through its distribution system to its stores. (Competitors supplied to their retail
outlets on average less than 50 percent of the merchandise through their
own distribution cen-ters.) Wal-Mart used a'osaturation" strategy for store exp"r*ior.
The standard was to be able to drive from a distribution center to a
store within a day. A distribution center was strategically placed so that it
could eventually serve 150-20owa1-Mart stores within a day. stores were built
,. r", away as possible but still within a day's drive of the distribution center;
the area tlen was fiIled back (or saturated back) to the distribution center'
Each distribution center operated 24 hours a day using laser-guided conveye,r
belts and cross-docking teJhniqrres that received goods on one side while simultaneously
filling orders on the other'
The company owned a fleet of more than 3,000 trucks and 12,000 trailers'
(Most competitors outsourced trucking.) wal-Mart had implemented a satellite
network system that allowed informaiion to be shared between the company's
wide network ofstores, distribution centers, and suppliers. The system consolidated
orders for goods, enabling the company to buy fuII truckload quantities
without incurring the inventory costs'
Initsearlyyears,Wal-Martisstrategywastobuildlargediscountstoresin
small rural towns. iy contrast, .o*p"titots such as Kmart focused on large
towns with popuiations greater than 50,000. wal-Marts marketing strategy
*as to grururri"u "everyJay low prices" as a way to pull in customers' Traditional
discount retailers relied on advertised "sales'

Each store constituted an investment center and was evaluated on its profits
relative to its inventory investments. Store-level data on sales, expenses, and
profit and loss were collected, analyzed, and transmitted electronically on a
real-time basis. The data could be analyzed by region, district, store, department
within a store, or even at the level of an item within a department' The
company made heavy investments in technology to automate ordering, shippirrg,.orn*unications,
and logistics. Managers in stores mined point-of-sale iniorJation
to obtain insights about consumer purchasing patterns'
One of the significanl costs for retailers was shoplifting, or pilferage' WalMart
addressed this issue by instituting a policy that shared 50 percent of the
savings from decreases in a store's pilferage among that store's employees
through store incentive Plans.
naiy in Wal-Mart's histor5r, Sam Walton implemented a process requi.ng
store managers to fill out "Best Yesterday" ledgers' These relativeiy straightforward
forms tracked daily sales performance against the numbers from one
ye., prior. Recalled walton, "we were really trying to bec,ome the very best
Lp"rutor.-the most professional managers-that we could. . . . I have always

had the soul of an operator, someone who wants to make things work well,
then better, then the best they possibly can."1 His organization was really a
"store within a store," encouraging department managers to be accountable
and giving them an incentive to be creative. Successful experiments were recognized
and applied to other stores. One example was the "people greeter," an
associate who welcomed shoppers as they entered the store. These greeters
not only provided a personal service, their presence served to reduce pilferage.
The "1O-Foot Attitude" was another customer service approach Walton
encouraged. When the founder visited his stores, he asked associates to make
a pledge, telling them, "I want you to promise that whenever you come within
10 feet of a customer, you will look him in the eye, greet him, and ask him if
you can help him."2
In return for employees' loyalty and dedication, Walton began offering profit
sharing in 1971. "Every associate that had been with us for at least one year,
and who worked at least 1,000 hours a year, was eligible for it," he explained.
"IJsing a formula based on profit growth, we contribute a percentage of every
eligible associate's wages to his or her plan, which the associate can take when
they leave the company, either in cash or in Wal-Mart stock."3 In 2001, WalMart's
annual company contribution totaled $+ge million.
Wal-Mart also instituted several other policies and programs for its associates:
incentive bonuses, a discount stock purchase plan, promotion from within,
pay raises based on performance not seniority, and an open-door policy.


What is Wal-Mart's strategy? What is the basis on which Wal-Mart builds its
competitive advantage?

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

หยั่นหวอหยุ่น Martenjoyeda50percentmarketsharepositioninthediscountretailอุตสาหกรรม procterl Gambie, Clorox และ Johnson & Johnson ได้ระหว่างนั้น, r "จำหน่าย urty 5000 แต่ หยั่นหวอหยุ่นร้านอาจได้ลูกค้าสูงสุด"orr", -i *ผู้ผลิตผลิตภัณฑ์ มันตั้งใจมั่นใจมันไม่กลายเป็นเกินไปขึ้นอยู่กับผู้จำหน่ายใด ๆ หนึ่ง ผู้เดียวไม่ทะลักกว่า 4 ต่อ-"" rrtของมัน overali prrrchase ปริมาตร เพิ่มเติม หวาย-มินิมาร์ทได้เกลี้ยกล่อมซัพพลายเออร์มีอิเล็กทรอนิกส์ "เบ็ด-ups" พร้อมกับร้านค้าประมาณ 85 เปอร์เซ็นต์ของสินค้าที่ขาย โดยร้านหยั่นหวอหยุ่นจัดส่งผ่านของระบบกระจายสินค้าให้กับร้านค้า (คู่แข่งให้ผู้ขายปลีกร้านเฉลี่ยน้อยกว่าร้อยละ 50 ของสินค้าผ่านการแจกจ่ายเอง cen-ters) ร้านหยั่นหวอหยุ่นใช้ a'osaturation"กลยุทธ์สำหรับเก็บประสบการณ์" r * iorมาตรฐานไม่สามารถขับรถจากศูนย์กระจายสินค้าเพื่อการเก็บภายในวัน ศูนย์กระจายสินค้ากลยุทธ์ถูกวางให้ในที่สุดบริการ 150-20owa1-มินิมาร์ทร้านค้าภายในวัน สร้างร้านค้า,. r" ไปเร็ว แต่ ระยะวันศูนย์กระจายสินค้า ขับรถtlen ตั้งได้ fiIled หลัง (หรืออิ่มตัวหลัง) ศูนย์กระจายสินค้า 'แต่ละศูนย์กระจายสินค้าดำเนินการตลอด 24 ชั่วโมงโดยใช้วันตัวเลเซอร์ conveye, rสายพายสำหรับและ teJhniqrres ถ่ายที่รับสินค้าด้านหนึ่งในขณะที่เวลาเดียวกันกรอกข้อมูลใบสั่งอื่น ๆ 'บริษัทเป็นเจ้าของกองรถบรรทุกมากกว่า 3000 และ 12000 กวิดีโอ(คู่แข่งส่วนใหญ่ผลิตนอกบริษัทรถขนส่ง) ร้านหยั่นหวอหยุ่นได้ใช้ดาวเทียมระบบเครือข่ายที่อนุญาตให้ informaiion สามารถใช้ร่วมกันระหว่างบริษัทกว้างเครือข่าย ofstores ศูนย์จำหน่าย และผู้จำหน่าย ระบบที่รวมใบสั่งสินค้า บริษัทซื้อ fuII truckload ปริมาณของต้นทุนสินค้าคงคลังดังกล่าวInitsearlyyears, Martisstrategywastobuildlargediscountstoresin หยั่นหวอหยุ่นเมืองชนบท iy ความคมชัด .o * p "titots เช่น Kmart ที่เน้นขนาดใหญ่เมืองกับ popuiations มากกว่า 50000 หยั่นหวอหยุ่นดุลการตลาดกลยุทธ์* การ grururri "u "everyJay ราคาต่ำ"เป็นวิธีการดึงลูกค้าดั้งเดิมส่วนลดร้านค้าปลีกที่อาศัยการโฆษณา "ขายของทะลักศูนย์การลงทุน และถูกประเมินจากกำไรของแต่ละร้านค้าสัมพันธ์กับการลงทุนสินค้าคงคลัง ข้อมูลเกี่ยวกับค่าใช้จ่าย ขาย ร้านค้าระดับ และกำไรขาดทุนได้รวบรวม วิเคราะห์ และส่งผ่านทางอิเล็กทรอนิกส์ในการพื้นฐานแบบเรียลไทม์ สามารถวิเคราะห์ข้อมูลได้ตามภูมิภาค อำเภอ ร้านค้า ภาควิชาภาย ในร้าน หรือแม้แต่ ในระดับของสินค้าในแผนก 'บริษัททำหนักลงทุนในเทคโนโลยีที่จะทำการสั่งซื้อ shippirrg, .orn * unicationsและโลจิสติกส์ ผู้จัดการในร้านค้าขุด iniorJation ที่ขายหน้าร้านเพื่อให้ได้ข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับรูปแบบของการซื้อของผู้บริโภคต้นทุน significanl สำหรับร้านค้าปลีกอย่างใดอย่างหนึ่งถูกขโมยของในร้าน หรือ pilferage' วอล-มาร์ตระบุปัญหานี้ โดยจัดระบบการแสวงนโยบายที่ร้อยละ 50 ของที่ใช้ร่วมกันประหยัดจากการลดลงใน pilferage ของร้านค้าในหมู่พนักงานของร้านผ่านร้านจูงใจแผนการnaiy ใน histor5r หยั่นหวอหยุ่นมินิมาร์ท วัลตันสามดำเนินการ requi.ng กระบวนการผู้จัดการกรอก "ดีที่สุดเมื่อวานนี้" ประเภทของร้านค้าเหล่านี้ relativeiy ตรงไปตรงมาแบบฟอร์มติดตามทุกวันขายประสิทธิภาพเทียบกับหมายเลขหนึ่งเย่ ทราบ เรียกคืนวัลตัน "เราจริง ๆ พยายามบีอีซี ome ดีห้างหุ้นส่วนจำกัด " rutor การ-ผู้จัดการมืออาชีพมากที่สุด-ที่เราไม่... ฉันมีเสมอมีจิตวิญญาณของตัวดำเนินการ ผู้ที่ต้องการทำสิ่งที่ดี การทำงานแล้ว ดี แล้วสุดพวกเขาอาจจะได้" 1 องค์กรของเขาเป็นความจริง"เก็บภายในร้าน ผู้จัดการฝ่ายจะรับผิดชอบส่งเสริมและให้พวกเขาเพื่อจูงใจให้สร้างสรรค์ ทดลองประสบความสำเร็จได้รับการยอมรับและนำไปใช้กับร้านค้าอื่น ๆ ตัวอย่างหนึ่งคือ ที่ "คนต้อน การเชื่อมโยงที่ต้อนรับนักช็อปที่เข้าร้าน Greeters เหล่านี้ไม่เพียงแต่ ให้บริการส่วนบุคคล พวกอาหารลด pilferage"ทัศนคติ 1O-เท้า" มีวิธีการบริการลูกค้าอีกวัลตันสนับสนุนให้การ เมื่อผู้ก่อตั้งร้านค้าของเขา เขาถามคนทำการจำนำ บอกให้ "ฉันต้องการคุณให้สัญญาว่า เมื่อใดก็ตามคุณมาภายใน10 ฟุตของลูกค้า คุณจะจ้องตา ทักทายเขา และถามเขาถ้าคุณสามารถช่วยเขา" 2เพื่อแลกกับพนักงานความภักดีและการอุทิศตน วัลตันเริ่มบริการกำไรร่วมกันใน "ทุกรศที่เคย มีเราน้อยหนึ่งปีและที่ทำงานอย่างน้อย 1000 ชั่วโมงต่อปี มีเรื่อง เขาอธิบาย"สูตรตามกำไรเติบโต IJsing เรานำเปอร์เซ็นต์ของทุกรศสิทธิค่าจ้าง ตนแผน ซึ่งรศขึ้นเมื่อพวกเขาออกจากงาน เงินสด หรือ ในร้านค้ามินิมาร์ทหยั่นหวอหยุ่น" 3 ในปีค.ศ. 2001 วอล-มาร์ตของประจำปีบริษัทส่วนรวม$+ ge ล้านร้านหยั่นหวอหยุ่นยังโลกหลายนโยบายและโปรแกรมอื่น ๆ สำหรับของสมาคม:โบนัสจูงใจ แผนซื้อหุ้นส่วนลด โปรโมชั่นจากภายในจ่ายยกประสิทธิภาพไม่อาวุโส และนโยบายการเปิดประตูหยั่นหวอหยุ่นมาร์ทกลยุทธ์คืออะไร เป็นข้อมูลพื้นฐานในการสร้างที่ร้านหยั่นหวอหยุ่นของเปรียบ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

วอล Martenjoyeda50percentmarketsharepositioninthediscountretail
อุตสาหกรรม procterl และ Gambie, Clorox
และจอห์นสันแอนด์จอห์นสันเป็นหนึ่งในกลุ่มของตน, r "urty 5,000 ซัพพลายเออร์ที่แม้ว่า Wal-Mart
อาจจะเป็นลูกค้าชั้นนำสำหรับ." อ้อ "- i *"
ผู้ผลิตสินค้าก็จงใจทำให้มั่นใจได้ว่ามันไม่ได้กลายเป็นเกินไป
ขึ้นอยู่กับผู้จัดจำหน่ายที่คนใดคนหนึ่ง; ไม่มีผู้ผลิตเดียวประกอบด้วยมากกว่า 4 ละ
"" RRT
ของมัน ปริมาณ prrrchase overali นอกจากนี้หวายมาร์ทได้ชักชวนให้ซัพพลายเออร์ที่จะมีอิเล็กทรอนิกส์ "ป๊เบ็ด" กับร้านค้าของตน 'เกี่ยวกับร้อยละ85 ของสินค้าทั้งหมดที่ขายโดย Wal-Mart ถูกส่งผ่านระบบการกระจายสินค้าไปยังร้านค้าของตน (จ่ายให้กับคู่แข่งทางการค้าปลีกของพวกเขาร้านโดยเฉลี่ยน้อยกว่าร้อยละ 50 ของสินค้าของพวกเขาผ่านการกระจายของตัวเองCEN-ters.) Wal-Mart ใช้ a'osaturation "กลยุทธ์สำหรับการจัดเก็บประสบการณ์" อาร์ * IOR. มาตรฐานก็จะสามารถที่จะขับรถ จากศูนย์กระจายสินค้าไปยังร้านค้าภายในวัน มีศูนย์กระจายได้รับการวางกลยุทธ์เพื่อที่จะในที่สุดก็สามารถให้บริการร้านค้า 150-20owa1 มาร์ทภายในวัน ร้านค้าที่ถูกสร้างขึ้น, r "ออกไปเป็นไปได้ แต่ยังอยู่ในไดรฟ์วันของศูนย์กระจาย; พื้นที่ tlen ถูก fiIled กลับ (หรืออิ่มตัวหลัง) ไปยังศูนย์กระจาย 'ศูนย์กระจายสินค้าแต่ละดำเนินการตลอด24 ชั่วโมงโดยใช้ conveye เลเซอร์, อาเข็มขัดและteJhniqrres ข้ามเชื่อมต่อที่ได้รับสินค้าในด้านใดด้านหนึ่งในขณะเดียวกันการกรอกคำสั่งซื้อที่อื่นๆ 'บริษัทเป็นเจ้าของเรือเดินสมุทรของกว่า 3,000 รถบรรทุกและ 12,000 รถพ่วง' (คู่แข่งส่วนใหญ่ outsourced บรรทุก.) Wal-Mart ได้ดำเนินดาวเทียมระบบเครือข่ายที่ได้รับอนุญาตinformaiion จะใช้ร่วมกันระหว่าง บริษัทofstores เครือข่ายกว้าง, ศูนย์กระจายสินค้าและซัพพลายเออร์. รวมระบบการสั่งซื้อสินค้าที่ช่วยให้บริษัท ที่จะซื้อ fuII รถบรรทุกสามารถบรรทุกปริมาณที่เกิดขึ้นโดยไม่ค่าใช้จ่ายในสินค้าคงคลัง'Initsearlyyears, วอล Martisstrategywastobuildlargediscountstoresin ขนาดเล็กเมืองชนบท. คมชัด IY, .o * p "titots เช่นเคมาร์ทที่มีขนาดใหญ่มุ่งเน้นไปที่เมืองที่มีpopuiations มากกว่า 50,000 วอลมาร์ทกลยุทธ์การตลาด* เป็นไป grururri u "" everyJay ราคาที่ต่ำ "เป็นวิธีที่จะดึงลูกค้าดั้งเดิมส่วนลดร้านค้าปลีกอาศัยในโฆษณา" ขาย 'แต่ละร้านประกอบด้วยศูนย์การลงทุนและได้รับการประเมินผลกำไรที่ได้เมื่อเทียบกับการลงทุนในสินค้าคงคลังของตน. เก็บข้อมูลระดับในการขายค่าใช้จ่ายและกำไรและขาดทุนที่ถูกเก็บรวบรวมวิเคราะห์และส่งด้วยระบบอิเล็กทรอนิกส์ในเวลาจริงตาม ข้อมูลที่สามารถนำมาวิเคราะห์ตามภูมิภาค, อำเภอ, จัดเก็บ, แผนกภายในร้านหรือแม้กระทั่งในระดับของรายการที่อยู่ในแผนก"The บริษัท ทำให้การลงทุนหนักในเทคโนโลยีเพื่อทำให้การสั่งซื้อ shippirrg, unications * .orn, และโลจิสติก ผู้จัดการในร้านค้าขุด iniorJation จุดขายที่จะได้รับข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับรูปแบบการซื้อของผู้บริโภค'หนึ่งของค่าใช้จ่าย significanl สำหรับร้านค้าปลีกเป็นขโมยหรือฉกฉวย' WalMart การแก้ไขปัญหานี้โดยการจัดตั้งนโยบายที่ใช้ร่วมกันร้อยละ 50 ของการใช้เงินเก็บจากการลดลงในลักของร้านค้าในหมู่พนักงานของร้านค้าที่ผ่านการวางแผนการจัดเก็บแรงจูงใจ. naiy ใน histor5r Wal-Mart ของแซมวอลตันดำเนินกระบวนการ requi.ng ผู้จัดการร้านกรอก "ที่ดีที่สุดเมื่อวานนี้" บัญชีแยกประเภท 'เหล่านี้ตรงไปตรงมา relativeiy รูปแบบการติดตามผลการดำเนินงานยอดขายรายวันกับตัวเลขจากที่หนึ่งเจ้า. ก่อน จำได้ว่าวอลตัน "เราถูกจริงๆพยายาม BEC, โอมที่ดีที่สุดLp" rutor. -ผู้จัดการที่มืออาชีพมากที่สุดที่เราจะทำได้ . . . ผมได้เคยมีจิตวิญญาณของผู้ประกอบการที่มีคนที่อยากจะทำในสิ่งที่ทำงานได้ดีนั้นดีขึ้นแล้วสิ่งที่ดีที่สุดที่พวกเขาอาจจะสามารถ. "1 องค์กรของเขาเป็นจริงๆ" ร้านค้าที่อยู่ในการจัดเก็บ "ส่งเสริมให้ผู้จัดการแผนกที่จะต้องรับผิดชอบและให้พวกเขามีแรงจูงใจไปสู่การมีความคิดสร้างสรรค์. การทดลองที่ประสบความสำเร็จได้รับการยอมรับและนำไปใช้กับร้านค้าอื่นๆ . ตัวอย่างหนึ่งก็คือ "คนที่รู้ตัว" ซึ่งเป็นเพื่อนร่วมงานที่ให้การต้อนรับผู้ซื้อที่พวกเขาเข้ามาในร้าน. ต้อนรับเหล่านี้ไม่ได้ให้เฉพาะบริการส่วนบุคคล, การแสดงตนของพวกเขาทำหน้าที่ เพื่อลดการฉกฉวย. "การ 1O ฟุตทัศนคติ" เป็นวิธีการบริการลูกค้าอีกวอลตันได้รับการสนับสนุน. เมื่อผู้ก่อตั้งเยี่ยมชมร้านค้าของเขาเขาถามเพื่อนร่วมงานที่จะทำให้จำนำบอกพวกเขาว่า "ฉันต้องการให้คุณสัญญาว่าเมื่อใดก็ตามที่คุณมาภายใน 10 ฟุต ของลูกค้าที่คุณจะมองเขาในสายตาทักทายเขาและถามเขาว่าคุณสามารถช่วยเขา. "2 เพื่อเป็นการตอบแทนความจงรักภักดีของพนักงานและการอุทิศตน, วอลตันเริ่มให้ผลกำไรร่วมกันในปี1971" ร่วมทุกคนที่เคยอยู่กับ เราเป็นเวลาอย่างน้อยหนึ่งปีและผู้ที่ทำงานอย่างน้อย1,000 ชั่วโมงต่อปีมีคุณสมบัติที่เหมาะสมสำหรับมัน "เขาอธิบาย." IJsing สูตรขึ้นอยู่กับการเติบโตของกำไรที่เรามีส่วนร่วมในอัตราร้อยละของทุกค่าจ้างร่วมมีสิทธิ์ของแผนของเขาหรือเธอซึ่งร่วมสามารถดำเนินการเมื่อ. พวกเขาออกจาก บริษัท อย่างใดอย่างหนึ่งเป็นเงินสดหรือในสต็อก Wal-Mart "3 ในปี 2001 WalMart ของผลงานของบริษัท ประจำปีรวม $ + ge ล้าน. Wal-Mart ยังก่อตั้งนโยบายอื่น ๆ อีกหลายและโปรแกรมสำหรับ บริษัท ร่วม: โบนัสจูงใจแผนการซื้อหุ้นส่วนลดโปรโมชั่นจากภายในจ่ายยกขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพไม่อาวุโสและนโยบายเปิดประตู. อะไรคือสิ่งที่กลยุทธ์ของ Wal-Mart? พื้นฐานคืออะไรที่ Wal-Mart สร้างมันเปรียบในการแข่งขัน?

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

อุตสาหกรรม wal-martenjoyeda50percentmarketsharepositioninthediscountretail

procterl & gambie ความว่องไว และ จอห์นสัน จอห์นสัน , &ในหมู่ของ
, R " urty 5000 ซัพพลายเออร์ แม้ว่า Wal Mart อาจได้รับลูกค้าด้านบน
" ออร์ " - "
* ผู้ผลิตสินค้า มันจงใจทำให้มันไม่เกินไป
ขึ้นอยู่กับใดเออร์ ไม่โสด - ผู้ขายที่ดีมากกว่า 4 ต่อ

" เซลล์มะเร็งเต้านมได้overali prrrchase ปริมาณ เพิ่มเติม เดี๋ยวสอยได้ชักชวนของซัพพลายเออร์
มีอิเล็กทรอนิกส์ " hook ups " กับร้านค้า '
ประมาณ 85 เปอร์เซ็นต์ของสินค้าทั้งหมดที่ขายโดย Wal มาร์ทถูกจัดส่งผ่านระบบจำหน่าย
ของร้านค้า ( คู่แข่งให้กับร้านค้าปลีก
ของพวกเขาโดยเฉลี่ยน้อยกว่าร้อยละ 50 ของสินค้าผ่าน
เองกระจาย ters CEN .Wal Mart ) ใช้กลยุทธ์ a'osaturation " EXP " ร้าน R * Wenzhou อาวุโส .
มาตรฐานก็สามารถขับจากศูนย์กระจายสินค้าไปยัง
ร้านภายใน 1 วัน ศูนย์กระจายกลยุทธ์การวางเพื่อที่จะให้ 150-20owa1-mart
ในที่สุดร้านค้า ภายในวันเดียว ร้านค้าถูกสร้างขึ้น
. r " ไปเท่าที่จะเป็นไปได้ แต่ยังไดรฟ์ภายในหนึ่งวันของศูนย์กระจายสินค้า ;
พื้นที่ tlen คือ fiiled กลับ ( หรืออิ่มตัวกลับ ) ศูนย์กระจาย
' แต่ละศูนย์กระจายตลอด 24 ชั่วโมง การใช้เลเซอร์ แนะนำ conveye R
เข็มขัดและ Cross Docking tejhniqrres ที่ได้รับสินค้าด้านหนึ่งในขณะที่พร้อมกัน
กรอกใบสั่งบนอื่น ๆ '
บริษัทเป็นเจ้าของกองเรือของมากกว่า 3 , 000 รถบรรทุกและ 12000 รถพ่วง '
( คู่แข่งส่วนใหญ่รับจ้าง รถบรรทุก) ได้ใช้ดาวเทียม Wal Mart
เครือข่ายระบบที่อนุญาตให้ informaiion ที่จะใช้ร่วมกันระหว่างบริษัท
กว้างเครือข่าย ofstores กระจายศูนย์ และ ซัพพลายเออร์ ระบบรวม
สั่งซื้อสินค้าให้ บริษัท ที่จะซื้อรถบรรทุกเต็มโดยไม่ก่อให้เกิดต้นทุนสินค้าคงคลังในปริมาณ
'
initsearlyyears วาล martisstrategywastobuildlargediscountstoresin
ขนาดเล็กในชนบทเมืองฟังชัด , O * P " titots เช่น Kmart เน้นเมืองใหญ่
กับ popuiations มากกว่า 50 , 000 กลยุทธ์การตลาดตลาด Wal
* เป็น grururri " U " everyjay ต่ำราคา " เป็นวิธีที่จะดึงลูกค้าเดิม
ค้าปลีกอาศัยโฆษณา " ขาย '

แต่ละร้านยังศูนย์การลงทุนและประเมินกำไรของ
ญาติของสินค้าทุนร้านระดับข้อมูลยอดขาย ค่าใช้จ่าย และ กำไรและขาดทุน
ถูกรวบรวม และส่งทางอิเล็กทรอนิกส์ใน
พื้นฐานเรียลไทม์ ข้อมูลจะถูกวิเคราะห์โดยเขต , อำเภอ , ห้างสรรพสินค้า
ภายในร้าน หรือแม้แต่ในระดับของสินค้าภายในแผนกของบริษัท ทำให้การลงทุนในเทคโนโลยี
หนักโดยอัตโนมัติการสั่งซื้อ shippirrg . อร * unications
, โลจิสติกส์ผู้จัดการร้านไว้ในจุดของการขาย iniorjation
ที่จะได้รับข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับผู้บริโภคซื้อรูปแบบ '
1 ของ significanl ค่าใช้จ่ายสำหรับร้านค้าปลีกที่ถูกขโมยของหรือพงศาวดาร ' Walmart
แก้ไขปัญหานี้โดยจัดตั้งนโยบายที่ใช้ร่วมกันร้อยละ 50 ลดลงใน
ประหยัดจากการลักขโมยของที่ร้าน พนักงานร้าน
ผ่านแผนกระตุ้น ร้าน naiy ใน Wal มาร์ทของ histor5r
,แซม วอลตัน ใช้กระบวนการ requi . ng
ผู้จัดการร้านกรอกที่ดีที่สุด " เมื่อวาน " บัญชีเหล่านี้ relativeiy ตรงไปตรงมา
แบบฟอร์มติดตามทุกวัน งานขายกับตัวเลขจากหนึ่ง
เย , ก่อน นึกถึง วอลตัน " เราได้พยายามโฆษณาโอมมากที่สุด
LP " rutor - ผู้จัดการมืออาชีพมากที่สุดที่เราสามารถทำได้ . . . . . . . ฉันมีเสมอ

มีจิตวิญญาณของผู้ประกอบการใครที่อยากทำงานดี
แล้วดีกว่า แล้วดีที่สุดที่พวกเขาอาจจะสามารถ . " 1 องค์กรของเขาจริงๆ
" ร้านภายในร้าน " เล็กผู้จัดการแผนกรับผิดชอบ
และการให้แรงจูงใจในการสร้างสรรค์ การทดลองที่ประสบความสำเร็จและได้รับการยอมรับ
ใช้กับร้านค้าอื่น ๆ ตัวอย่างหนึ่งคือคน " อุปสงค์ "
ภาคีที่ให้การต้อนรับผู้ซื้อที่พวกเขาเข้ามาในร้าน , จีนเหล่านี้
ไม่เพียง แต่ให้บริการส่วนบุคคล ตนทำหน้าที่เพื่อลดการลักขโมย .
" ทัศนคติ " 1o เท้าอีกบริการลูกค้าวอลตัน
วิธีการส่งเสริม เมื่อผู้เข้าชมร้านค้าของเขา เขาถามเพื่อนร่วมงานให้
สัญญา บอกพวกเขาว่า ผมต้องการให้คุณสัญญาว่าเมื่อใดก็ตามที่คุณมาภายใน
10 ฟุตของลูกค้าเธอจะมองหน้าเขา ทักทายเขา และถามเขาว่า
คุณสามารถช่วยเขาได้ " 2
ตอบแทนพนักงานความภักดีและการอุทิศตน วอลตัน เริ่มเสนอไร
ร่วมกันใน 1971 . ทุกภาคีที่ได้รับกับเราเป็นเวลาอย่างน้อยหนึ่งปี
และใครทำงานอย่างน้อย 1 , 000 ชั่วโมง หนึ่งปี มีสิทธิได้ " เขาอธิบาย .
" ijsing สูตรตามการเจริญเติบโตของกำไร เราสนับสนุนเปอร์เซ็นต์ของทุก
สิทธิของกลุ่มค่าจ้างแผนของเขาหรือเธอ ซึ่งเชื่อมโยงสามารถใช้เมื่อ
พวกเขาออกจากบริษัทด้วยเงินสดหรือ Wal มาร์ทหุ้น " 3 ในปี 2001 ของ Walmart
ประจำปีบริษัทบริจาครวมยอด $ GE Wal Mart ยังล้าน .
instituted นโยบายอื่น ๆหลาย ๆและโปรแกรมของสมาคม :
โบนัสที่จูงใจ แผนซื้อหุ้น , ส่วนลด , โปรโมชั่นจากภายใน ,
การเพิ่มค่าจ้างตามผลงาน ไม่ใช่วัยวุฒิและนโยบายเปิดประตู


อะไร Wal มาร์ทของกลยุทธ์ อะไรคือพื้นฐานที่ Wal Mart สร้างความได้เปรียบ
?