By the end of the 1980s, the growin

By the end of the 1980s, the growing CP empire had already produced some $4 billion in revenues. Yet a
significant part of that figure no longer came from the group's core food interests but from its increasingly
diversified operations. The company's entry into the restaurant sector came in 1988 with the launch of
Chester's Grill. That same year, CP launched its own supermarket group, Makro, which quickly became a
leader in Thailand's retail sector. The following year, CP entered the dairy market, partnering with Japan's
Meiji group to launch the CP Meiji line of dairy foods for the Thai market. The company also added
convenience stores that year, gaining the Thai franchise for the 7-11 retail format. The company quickly
began building that format into a national chain, adding as many as 20 stores each month and reaching a
total of 1,000 by the end of the 1990s.
Yet the company's diversification went even further. In 1989, CP joined with Solvay of Belgium to launch
Vinythai Co., a manufacturer of polyvinylchloride. The following year, the company made an even bolder
move, forming a partnership with the U.S. telecommunications firm of NYNEX (later Verizon) to launch
TelecomAsia (TA) in a move to compete against the government's former telephone monopoly in Bangkok
market. In 1993, TA went public on the Bangkok Stock Exchange and began construction of its own fiberoptic
telephone network, which reached 2.6 million lines at the end of the decade.
TA was not the only one of CP's companies to be listed publicly, as the company brought Charoen
Pokphand Feedmill, Siam Makro, and Vinythai to the Bangkok exchange, as well as its Hong Kong
subsidiary, CP Pokphand to the Hong Kong exchange, a Shanghai-based animal feed and poultry group to
the Shanghai exchange, a real estate development arm, Hong Kong Fortune, to the Hong Kong exchange,
and Ek Chor China Motorcycle to the New York exchange. Investors seized the opportunity to purchase a
stake in one of Asia's fastest-growing conglomerates. The public listings also represented a rare instance
of financial transparency among the region's usually super-secret corporations. However, these publicly
listed companies in fact represented only a small part of CP's total holdings.
Into the mid-1990s, CP continued to seek new means for diversifying its holdings. In 1994, the company
launched its first Lotus Supercenter retail store, which it developed into a national chain in Thailand. CP
also began nurturing an ambition to enter the semi-conductor market, beginning negotiations with Chinese
officials to act once again as partner for foreign investors. By then, however, China had gained sufficient
confidence in its dealings with foreign corporations and no longer needed CP to play the role of middleman.
Instead, CP suddenly found itself facing a new wave of competition in China as the international business
world, including industry heavyweights operating on a global scale, rushed into what was fast becoming the
world's largest single market.
The economic crisis that swept through the Asian region caught CP short as well. The company's fiber
optic network went online concurrently with the country's financial collapse, and TelecomAsia was hardpressed
to find customers. Only half of the 2.6 million lines were rented by the end of the decade, forcing
TA to default on payments and landing it $1.5 billion in debt. In return, the company's banks froze its line of
credit across all of its operations.
CP, like many of the region's conglomerates, was forced to recognize that its diversification drive had been
too ambitious. Unlike its counterparts, however, CP acknowledged its errors publicly, pledging to refocus its
operations and at the same time simplify its structure in an effort to enhance the company's financial
transparency.
CP began shedding a number of noncore businesses, such as its Thai-based Lotus Supercenter operation,
the majority of which were acquired by the United Kingdom's Tesco and renamed Tesco Lotus. The
company also sold off its Ek Chor Motorcycle subsidiary's Shanghai manufacturing stake and shut down a
number of TA subsidiaries. Another feature of the company's restructuring was its willingness to turn down
new joint-venture "offers," which typically involved the company taking on debt. If previously a number of
the group's subsidiaries had built up debt-to-equity ratios of more than 1,000 percent, they were now under
orders to pay down debt and balance their books.
Into the new century, CP decided to refocus itself as the "Kitchen to the World," looking to its core
agribusiness holdings for future growth. As part of that effort, and in an attempt to increase its financial
transparency, CP merged 11 of its Thai agribusiness subsidiaries into core group Charoen Pokphand
Feedmill by 1999. Charoen Pokphand then became the main vehicle for the now "focused" CP.
The company's emphasis on gaining focus did not, however, prevent it from maintaining its diversified
business interests, nor from entering new markets, such as the mobile telephone market in partnership with
Orange in 2000, or an entry into the e-commerce market with the launch of Phantavanij and eMarketplace
in 2001. CP had not abandoned the retail market either, and in 2002 the company began construction on a
new style "super brand" Lotus mall in Shanghai, raising the number of the group's stores in China--where it
maintained 100 percent control of the Lotus chain--to ten by 2003.
By then, Dhanin had been consecrated by Fortune magazine as one of its "World's Most Powerful
Business Leaders" and the only corporate chief in the ASEAN economic zone to be featured on the list. As
part of this recognition, Dhanin was credited with having built a fully vertically integrated agriculture-to-retail
empire, including the world's largest producer of animal feed and one of the top producers of eggs, poultry,
and other livestock. With some 250 companies, 100,000 employees, and more than $13 billion in revenues
in 2002, the Charoen Pokphand Group represented a true success story.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

โดยไฟต์ อาณาจักร CP เติบโตแล้วได้ผลิตบาง 4 พันล้านเหรียญในรายได้ ยังเป็นส่วนสำคัญส่วนหนึ่งของตัวเลขที่ไม่มา จากสถานที่อาหารหลักของกลุ่ม แต่จากการเพิ่มขึ้นการดำเนินการที่หลากหลาย รายการของบริษัทในภาคอาหารมาในปี 1988 ด้วยการเปิดตัวเชสเตอร์กริลล์ ในปีเดียวกัน CP เปิดตัวตนกลุ่มซูเปอร์มาร์เก็ต แม็คโคร ที่อย่างรวดเร็วกลายเป็นผู้นำในภาคการค้าปลีกของประเทศไทย ปีต่อมา CP ป้อนตลาดนม กับญี่ปุ่นกลุ่มเมจิเพื่อเปิดรายการ CP เมจินมอาหารสำหรับตลาดในประเทศไทย บริษัทยัง เพิ่มร้านปี แฟรนไชส์ไทยในรูปแบบขายปลีก 7-11 ได้รับการ บริษัทอย่างรวดเร็วเริ่มสร้างรูปแบบที่เป็นโซ่แห่งชาติ เพิ่มเป็น 20 ร้านแต่ละเดือน และถึงการจำนวน 1000 โดยปลายปี 1990ยัง วิสาหกิจของบริษัทต่อไปได้อีก ในปี 1989, CP ร่วมกับ Solvay ของเบลเยียมเพื่อเปิดVinythai จำกัด ผู้ผลิตของ polyvinylchloride ต่อปี บริษัททำ bolder แม้ย้าย ความร่วมมือกับบริษัทโทรคมนาคมสหรัฐของ NYNEX (Verizon ภายหลัง) เพื่อเปิดใช้การขึ้นรูปTelecomAsia (ตา) ในการย้ายการแข่งขันกับการผูกขาดโทรศัพท์เดิมของรัฐบาลในกรุงเทพมหานครตลาด ในปี 1993 ตาไปสาธารณะในกรุงเทพทรัพย์ และเริ่มก่อสร้างของ fiberoptic ของตัวเองโทรศัพท์เครือข่าย ซึ่งถึง 2.6 ล้านบรรทัดที่สิ้นสุดของทศวรรษตาไม่เพียงหนึ่งเดียวของบริษัทของ CP จะเผย เป็นบริษัทนำเจริญโภคภัณฑ์ Feedmill สยามแม็คโคร และ Vinythai แลกเปลี่ยนกรุงเทพ รวมทั้งของ Hong Kongบริษัทในเครือ โภคภัณฑ์ CP ไปฮ่องกง Hong แลกเปลี่ยน เซี่ยงไฮ้ตามสัตว์สัตว์ปีกและอาหารกลุ่มการเซี่ยงไฮ้แลกเปลี่ยน แขนการพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ ฟอร์จูน Hong Kong แลกเปลี่ยน Hong Kongและเอกช.จีนรถจักรยานยนต์เพื่อการแลกเปลี่ยนของนิวยอร์ก นักลงทุนยึดโอกาสในการซื้อเป็นเสาเข็มของ conglomerates เร็วที่สุดในเอเชีย รายการสาธารณะยังแสดงตัวอย่างที่หายากของความโปร่งใสทางการเงินระหว่างองค์กรลับเตอร์รุ่นปกติของภูมิภาค อย่างไรก็ตาม เหล่านี้อย่างเปิดเผยบริษัทจดทะเบียนในความเป็นจริงแสดงเพียงส่วนเล็ก ๆ ของจุดรวมโฮลดิ้งจำกัดในในกลางทศวรรษที่ 1990, CP ต่อเพื่อค้นหาวิธีใหม่ในการกระจายการถือครอง ในปี 1994 บริษัทเปิดตัวแรกโลตัสซูเปอร์เซ็นเตอร์ร้านค้าปลีก มันกลายเป็นลูกโซ่แห่งชาติในประเทศไทย CPเริ่มต้น nurturing เป็นความใฝ่ฝันเพื่อป้อนตลาดกึ่งนำ เริ่มต้นเจรจากับจีนเจ้าหน้าที่เพื่อทำหน้าที่เป็นหุ้นส่วนธุรกิจในประเทศไทยอีกครั้ง ตามนั้น อย่างไรก็ตาม จีนได้รับเพียงพอความเชื่อมั่นในการติดต่อ กับบริษัทต่างประเทศ และไม่จำเป็นต้องใช้ CP บทบาท middleman, CP ก็พบตัวเองหันหน้าเข้าหาคลื่นใหม่ของการแข่งขันในประเทศจีนเป็นธุรกิจระหว่างประเทศ โลก รวมถึงคุณสมบัติอุตสาหกรรมปฏิบัติงานในระดับสากล วิ่งเข้าไปในอะไรได้รวดเร็วเป็นการตลาดเดียวที่ใหญ่ที่สุดในโลกวิกฤตเศรษฐกิจที่กวาดผ่านภูมิภาคเอเชียจับ CP ย่อเช่น บริษัทไฟเบอร์เครือข่ายใยแก้วนำแสงไปออนไลน์พร้อมกันกับการล่มสลายทางการเงินของประเทศ และ TelecomAsia เป็น hardpressedเพื่อค้นหาลูกค้า เพียงครึ่งหนึ่งของรายการ 2.6 ล้านถูกเช่า โดยจุดสิ้นสุดของทศวรรษ บังคับตาจะเริ่มต้นและเชื่อมโยงไปถึงมัน 1.5 พันล้านเหรียญเป็นหนี้ กลับ ธนาคารของบริษัท froze ของเครดิตทั้งหมดของการดำเนินงานCP เช่นของ conglomerates ของภูมิภาค ถูกบังคับให้รับรู้ว่า ไดรฟ์ของวิสาหกิจได้ทะเยอทะยานเกินไป ซึ่งแตกต่างจากคู่ของมัน แต่ CP ยอมรับข้อผิดพลาดของสาธารณะ กองการ refocus ของการดำเนินงาน และในเวลาเดียวกันทำเงินของโครงสร้างของการพยายามเพิ่มบริษัทความโปร่งใสCP เริ่มส่องจำนวนธุรกิจ noncore เช่นการดำเนินงานของไทยตามโลตัสซูเปอร์เซ็นเตอร์ส่วนใหญ่ที่ได้รับมา โดยเทสโก้ของสหราชอาณาจักร และเปลี่ยนชื่อเทสโก้โลตัส ที่บริษัทยังขายออกของบริษัทย่อยเอกช.รถจักรยานยนต์เซี่ยงไฮ้ผลิตเดิมพัน และปิดการจำนวนของบริษัทในเครือตา คุณสมบัติอื่นของการปรับโครงสร้างของบริษัทมีความยินดีที่จะปิดกิจการใหม่ "มี ซึ่งมักจะเกี่ยวข้องกับบริษัทที่ทำเกี่ยวกับหนี้ ถ้าก่อนหน้านี้จำนวนสร้างของกลุ่มบริษัทมีอัตราส่วนหนี้สินต่อทุนมากกว่า 1000 เปอร์เซ็นต์ พวกเขาขณะนี้ภายใต้ใบสั่งจ่ายลงหนี้ และยอดดุลของสมุดบัญชีในศตวรรษใหม่ CP ตัดสินใจ refocus เองเป็นการ "ครัวเพื่อโลก ต้องการหลักของโฮลดิ้งเกษตรเติบโตในอนาคต เป็นส่วนหนึ่ง ของความพยายามนั้น และ ในความพยายามในการเพิ่มของเงินความโปร่งใส CP รวม 11 สาขาเกษตรไทยเป็นหลักกลุ่มเจริญโภคภัณฑ์Feedmill โดย 1999 บริษัทเจริญโภคภัณฑ์แล้วกลายเป็น ยานพาหนะหลักสำหรับ CP ตอนนี้ "โฟกัส"บริษัทฯ เน้นความดึงดูดได้ไม่ อย่างไรก็ตาม ป้องกันรักษาความหลากหลายสนใจธุรกิจ หรือป้อนตลาดใหม่ เช่นตลาดโทรศัพท์เคลื่อนที่ร่วมกับสีส้มใน 2000 หรือรายการในตลาดอีคอมเมิร์ซด้วยการเปิดตัว Phantavanij และ eMarketplaceในปีค.ศ. 2001 CP มีไม่แข่งขันตลาดค้าปลีกอย่างใดอย่างหนึ่ง และในปี 2545 บริษัทได้เริ่มก่อสร้างในการรูปแบบใหม่ "ซุปเปอร์แบรนด์" โลตัสมอลล์ในเซี่ยงไฮ้ เพิ่มจำนวนของกลุ่มร้านค้าในจีน-- ที่มันรักษาควบคุม 100 เปอร์เซ็นต์ของโลตัส - เป็น 10 2003แล้ว Dhanin ที่มีการอุทิศ โดยนิตยสารที่เป็นหนึ่งของ "โลกส่วนใหญ่สแกนฟอร์จูนผู้นำธุรกิจ"และหัวหน้าองค์กรเฉพาะในเขตเศรษฐกิจอาเซียนเพื่อจะแนะนำในรายการ เป็นส่วนของการรับรู้นี้ Dhanin มีเครดิต ด้วยมีสร้างทั้งหมดในแนวตั้งรวมเกษตรจะขายปลีกเอ็มไพร์ รวมถึงผู้ผลิตที่ใหญ่ที่สุดในโลกของอาหารสัตว์และเป็นหนึ่งในผู้ผลิตด้านบนของไข่ สัตว์ปีกและปศุสัตว์อื่น ๆ บริษัท 250 พนักงาน 100000 และกว่า 13 พัน ล้านเหรียญในรายได้ใน 2002 ย้ำแสดงเรื่องราวความสำเร็จที่แท้จริง

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ในตอนท้ายของปี 1980 ที่อาณาจักรซีพีที่เติบโตได้ผลิตแล้วบาง 4000000000 $ ในรายได้ ยังเป็นส่วนหนึ่งที่สำคัญของตัวเลขที่ไม่ได้มาจากความสนใจอาหารหลักของกลุ่มแต่จากมากขึ้นของการดำเนินงานที่มีความหลากหลาย รายการของ บริษัท ในภาคร้านอาหารมาในปี 1988 ด้วยการเปิดตัวกริลล์เชสเตอร์ ในปีเดียวกันนั้นซีพีเปิดตัวกลุ่มซูเปอร์มาร์เก็ตของตัวเองแม็คโครซึ่งอย่างรวดเร็วกลายเป็นผู้นำในภาคธุรกิจค้าปลีกของไทย ในปีต่อไปซีพีเข้ามาในตลาดนมเป็นพันธมิตรกับญี่ปุ่นกลุ่มเมจิที่จะเปิดตัวสายซีพีเมจิของอาหารประเภทนมสำหรับตลาดไทย นอกจากนี้ บริษัท ยังเพิ่มร้านค้าสะดวกซื้อในปีนั้นได้รับแฟรนไชส์ไทยสำหรับรูปแบบการค้าปลีก7-11 บริษัท ได้อย่างรวดเร็วเริ่มสร้างรูปแบบที่เป็นห่วงโซ่แห่งชาติเพิ่มมากถึง20 ร้านค้าในแต่ละเดือนและถึงรวม1,000 โดยสิ้นปี 1990. แต่การกระจายความเสี่ยงของ บริษัท ฯ เดินต่อไป ในปี 1989 ซีพีร่วมกับ บริษัท Solvay เบลเยียมที่จะเปิดตัวบริษัท วีนิไทย จำกัด ผู้ผลิต Polyvinylchloride ในปีต่อไป บริษัท ฯ ทำให้โดดเด่นยิ่งขึ้นแม้กระทั่งย้ายสร้างความร่วมมือกับบริษัท ด้านการสื่อสารโทรคมนาคมของสหรัฐเอ็นวาย (ต่อมา Verizon) ที่จะเปิดตัวเทเลคอม(TA) ในการย้ายที่จะแข่งขันกับโทรศัพท์ผูกขาดของรัฐบาลในอดีตกรุงเทพฯตลาด ในปี 1993 TA ไปในที่สาธารณะในกรุงเทพฯตลาดหลักทรัพย์และเริ่มการก่อสร้างของตัวเองไฟเบอร์ออปติกเครือข่ายโทรศัพท์ซึ่งถึง2.6 ล้านเส้นในตอนท้ายของทศวรรษที่ผ่านมา. TA ไม่ได้เป็นเพียงหนึ่งใน บริษัท ของซีพีจะได้รับการจดทะเบียนเป็น บริษัท นำเจริญโภคภัณฑ์อาหารสัตว์บริษัท สยามแม็คโครและ บริษัท วีนิไทยเพื่อการแลกเปลี่ยนกรุงเทพฯเช่นเดียวกับฮ่องกงบริษัท ในเครือซีพีโภคภัณฑ์เพื่อการแลกเปลี่ยนฮ่องกงเซี่ยงไฮ้ตามอาหารสัตว์และกลุ่มสัตว์ปีกเพื่อการแลกเปลี่ยนเซี่ยงไฮ้แขนพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ฮ่องกงฟอร์จูนเพื่อการแลกเปลี่ยนฮ่องกงและเอกชประเทศจีนรถจักรยานยนต์นิวยอร์กแลกเปลี่ยน นักลงทุนคว้าโอกาสที่จะซื้อที่ถือหุ้นในหนึ่งของเอเชียกลุ่ม บริษัท ที่เติบโตเร็วที่สุด รายชื่อประชาชนยังเป็นตัวแทนของตัวอย่างที่หายากของความโปร่งใสทางการเงินของภูมิภาคในหมู่มัก บริษัท ซุปเปอร์ลับ แต่เหล่านี้ต่อสาธารณชนบริษัท จดทะเบียนในความเป็นจริงมีเพียงส่วนเล็ก ๆ ของซีพีถือครองรวม. เข้าไปในกลางปี ​​1990 ซีพียังคงแสวงหาวิธีการใหม่สำหรับการกระจายการถือครอง ในปี 1994 บริษัท ฯ ได้เปิดตัวครั้งแรกของซูเปอร์เซ็นเตอร์โลตัสร้านค้าปลีกที่จะพัฒนาเป็นห่วงโซ่แห่งชาติในประเทศไทย ซีพีก็เริ่มบำรุงความใฝ่ฝันที่จะเข้าสู่ตลาดกึ่งตัวนำเริ่มต้นการเจรจากับจีนเจ้าหน้าที่ที่จะทำหน้าที่อีกครั้งในฐานะหุ้นส่วนสำหรับนักลงทุนต่างชาติ จากนั้นอย่างไรก็ตามจีนได้รับเพียงพอที่ความเชื่อมั่นในการติดต่อกับ บริษัท ต่างประเทศและไม่มี CP จำเป็นจะเล่นบทบาทของพ่อค้าคนกลาง. แทนซีพีก็พบว่าตัวเองต้องเผชิญกับคลื่นลูกใหม่ของการแข่งขันในประเทศจีนเป็นธุรกิจระหว่างประเทศทั่วโลกรวมทั้งอุตสาหกรรมวืการดำเนินงานในระดับโลก, วิ่งเข้าไปในสิ่งที่ได้อย่างรวดเร็วกลายเป็นตลาดเดียวที่ใหญ่ที่สุดในโลก. วิกฤตเศรษฐกิจที่กวาดผ่านภูมิภาคเอเชียจับ CP สั้นเช่นกัน เส้นใยของ บริษัทเครือข่ายใยแก้วนำแสงไปออนไลน์พร้อมกับการล่มสลายทางการเงินของประเทศและเทเลคอมถูก hardpressed ที่จะหาลูกค้า เพียงครึ่งหนึ่งของ 2.6 ล้านเส้นถูกเช่าโดยตอนท้ายของทศวรรษบังคับTA ที่จะเริ่มต้นในการชำระเงินและเชื่อมโยงไปถึงมัน $ 1500000000 ในตราสารหนี้ ในทางกลับกันธนาคารของ บริษัท ฯ แช่แข็งสายของเครดิตในทุกการดำเนินงาน. ซีพีเช่นเดียวกับคนของกลุ่ม บริษัท ในภูมิภาคถูกบังคับให้ยอมรับว่าการกระจายความเสี่ยงของไดรฟ์ที่ได้รับความทะเยอทะยานเกินไป ซึ่งแตกต่างจากคู่ของมัน แต่ซีพีได้รับการยอมรับข้อผิดพลาดของสาธารณชนให้คำมั่นว่าจะพุ่งความสนใจไปที่การดำเนินงานและในเวลาเดียวกันลดความซับซ้อนของโครงสร้างในความพยายามที่จะเพิ่มประสิทธิภาพการทางการเงินของบริษัท ที่โปร่งใส. ซีพีเริ่มส่องจำนวนของธุรกิจ noncore เช่นของไทยตาม โลตัสซูเปอร์เซ็นเตอร์ดำเนินงาน, ส่วนใหญ่ที่ได้มาจากสหราชอาณาจักรของเทสโก้และเปลี่ยนชื่อเทสโก้โลตัส บริษัท ยังขายออกเอกช บริษัท ย่อยรถจักรยานยนต์ของสัดส่วนการถือหุ้นการผลิตเซี่ยงไฮ้และปิดบริษัท ย่อย TA คุณลักษณะของการปรับโครงสร้างของ บริษัท ฯ อีกประการหนึ่งคือความตั้งใจที่จะหันมาร่วมทุนใหม่"ข้อเสนอ" ซึ่งมักจะเกี่ยวข้องกับการที่ บริษัท หนี้ หากก่อนหน้านี้จำนวนของบริษัท ย่อยของกลุ่มได้สร้างขึ้นอัตราส่วนหนี้สินต่อทุนเกินกว่าร้อยละ 1,000 พวกเขาขณะนี้ภายใต้คำสั่งให้ชำระหนี้ลดลงและความสมดุลหนังสือของพวกเขา. เข้าสู่ศตวรรษใหม่ที่ซีพีตัดสินใจที่จะพุ่งความสนใจไปที่ตัวเองเป็น " ครัวโลก "ที่กำลังมองหาหลักของการถือครองธุรกิจการเกษตรสำหรับการเติบโตในอนาคต ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของความพยายามที่และในความพยายามที่จะเพิ่มทางการเงินที่โปร่งใสซีพีรวม 11 บริษัท ในเครือธุรกิจการเกษตรของไทยเป็นกลุ่มแกน บริษัท เจริญโภคภัณฑ์อาหารสัตว์โดยปี1999 บริษัท เจริญโภคภัณฑ์แล้วก็กลายเป็นยานพาหนะหลักสำหรับตอนนี้ "มุ่งเน้น" ซีพี. ของ บริษัท ฯ เน้นการดึงดูดโฟกัสไม่ได้ แต่ป้องกันไม่ให้การรักษาที่มีความหลากหลายของผลประโยชน์ทางธุรกิจหรือจากการเข้าสู่ตลาดใหม่เช่นตลาดโทรศัพท์มือถือในความร่วมมือกับออเรนจ์ในปี2000 หรือเข้าสู่ตลาด E-commerce ที่มีการเปิดตัวของ Phantavanij eMarketplace และในปี2001 ซีพีไม่ได้ละทิ้งตลาดค้าปลีกทั้งสองและในปี 2002 บริษัท ได้เริ่มการก่อสร้างในรูปแบบใหม่"แบรนด์สุดยอด" ห้างสรรพสินค้าโลตัสในเซี่ยงไฮ้เพิ่มจำนวนร้านค้าของกลุ่มในประเทศจีน - สถานที่ที่เก็บรักษาไว้100 ควบคุมร้อยละของห่วงโซ่โลตัส - สิบโดยปี 2003 จากนั้น ธ นินท์ได้รับการถวายโดยนิตยสารฟอร์จูนเป็นหนึ่งใน "World 's มีประสิทธิภาพมากที่สุดผู้นำธุรกิจ" และหัวหน้าขององค์กรเฉพาะในเขตเศรษฐกิจอาเซียนจะให้ความสำคัญในรายการ . ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของการรับรู้นี้ ธ นินท์ได้รับเครดิตกับการสร้างอย่างเต็มที่บูรณาการแนวการเกษตรเพื่อการค้าปลีกอาณาจักรรวมทั้งการผลิตที่ใหญ่ที่สุดในโลกของอาหารสัตว์และเป็นหนึ่งในผู้ผลิตชั้นนำของไข่สัตว์ปีกและปศุสัตว์อื่นๆ กับบางส่วน 250 บริษัท , 100,000 คนและมากกว่า $ 13000000000 ในรายได้ในปี2002 เครือเจริญโภคภัณฑ์เป็นตัวแทนของเรื่องราวความสำเร็จที่แท้จริง

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ในตอนท้ายของทศวรรษ 1980 , เติบโต CP จักรวรรดิได้ผลิตบาง $ 4 พันล้านดอลลาร์ในรายได้ ยัง
ส่วนสําคัญของรูปที่ไม่ได้มาจากกลุ่มอาหารหลักผลประโยชน์แต่จากของยิ่งขึ้น
หลากหลายงาน ของ บริษัท เข้าสู่ภาคที่ร้านอาหารมา ในปี 1988 ด้วยการเปิดตัวของ
เชสเตอร์กริลล์ ในปีเดียวกันนั้นเอง กลุ่ม CP เปิดตัว ซุปเปอร์มาร์เก็ต แมคโครซึ่งได้อย่างรวดเร็วกลายเป็น
ผู้นำในภาคการค้าปลีกของประเทศไทย ปีต่อไปนี้ บริษัท ซีพี ออลล์ ได้เข้าสู่ตลาดผลิตภัณฑ์นม , การเป็นพันธมิตรกับญี่ปุ่น
เมจิกลุ่มเปิดตัวซีพี เมจิ สายของอาหารนมสำหรับตลาดไทย นอกจากนี้ บริษัท ยังเพิ่ม
ร้านค้าสะดวกซื้อที่ได้รับสำหรับปี , ไทยแฟรนไชส์ 7-11 ค้าปลีกรูปแบบ บริษัทได้อย่างรวดเร็ว
เริ่มสร้างรูปแบบที่เป็นห่วงโซ่แห่งชาติเพิ่มร้านค้าให้มากที่สุดเท่าที่ 20 ในแต่ละเดือน และถึง
รวม 1000 โดยการสิ้นสุดของปี 1990 .
แต่ความหลากหลายของ บริษัท ไปไกลกว่า ในปี 1989 , บริษัท ซีพี ออลล์ ร่วมกับ โซลเวย์ ของเบลเยี่ยม โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อเปิด
. , ผู้ผลิตของพอลิไวนิลคลอไรด์ . ปีต่อไปนี้ บริษัท ได้ย้ายแม้แต่เห่อเหิม
สร้างความร่วมมือกับสหรัฐฯโทรคมนาคม บริษัท nynex ( ต่อมา Verizon ) เพื่อเปิด
รวม ( TA ) ในการย้ายที่จะแข่งขันกับของรัฐบาลอดีตโทรศัพท์ผูกขาดในตลาดกรุงเทพฯ

ในปี 1993 , ทาไปสาธารณะในกรุงเทพ ตลาดหลักทรัพย์ และเริ่มสร้างเครือข่ายโทรศัพท์นำแสง
ของตัวเอง ซึ่งถึง 2.6 ล้านบรรทัดที่ส่วนท้ายของทศวรรษ .
ตาก็ไม่เพียงหนึ่งของบริษัท CP ก็จะปรากฏต่อสาธารณชนเป็น บริษัท นำเจริญ กรรมการผู้จัดการ บริษัท สยามแม็คโคร
, , และ โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อแลกเปลี่ยน กรุงเทพฯ เป็น บริษัท ย่อยในฮ่องกง
, ซีพีโภคภัณฑ์เพื่อแลกเปลี่ยนฮ่องกง เซี่ยงไฮ้ โดยให้อาหารสัตว์และสัตว์ปีกกลุ่ม
ตลาดหลักทรัพย์เซี่ยงไฮ้ พัฒนาอสังหาริมทรัพย์ , แขน , ฮ่องกง Fortune เพื่อแลกเปลี่ยนฮ่องกง
และ เอกชอประเทศจีนรถจักรยานยนต์เพื่อนิวยอร์กตรา นักลงทุนฉกฉวยโอกาสที่จะซื้อหุ้นในกลุ่ม บริษัท ที่เติบโตเร็วที่สุด
หนึ่งของเอเชีย รายการข่าวยังแสดงหายากเช่น
ความโปร่งใสทางการเงินท่ามกลางของภูมิภาคมักจะลับบริษัท อย่างไรก็ตาม บริษัทจดทะเบียนเหล่านี้อย่างเปิดเผย
ในความเป็นจริงแสดงเพียงส่วนเล็ก ๆของซีพีทั้งหมด โฮลดิ้งส์
ในกลางปี 1990 , บริษัท ซีพี ออลล์ ยังคงแสวงหาวิธีการใหม่สำหรับการกระจายการถือครอง . ในปี 1994 บริษัท
เปิดตัวครั้งแรกของร้านค้าปลีกโลตัสซุปเปอร์เซ็นเตอร์ ซึ่งได้พัฒนาเป็นสายโซ่แห่งชาติในประเทศไทย CP
ยังเริ่ม nurturing ความทะเยอทะยานที่จะเข้าสู่ตลาดกึ่งตัวนําเริ่มต้นการเจรจากับเจ้าหน้าที่จีน
ทำอีกครั้งเป็นหุ้นส่วนกับนักลงทุนต่างชาติ แล้ว อย่างไรก็ตามจีนได้รับเพียงพอ
มั่นใจในการติดต่อกับบริษัทต่างชาติ และไม่ใช้ CP เล่นบทบาทของคนกลาง
แทน ซีพีก็พบว่าตัวเองหันหน้าไปทางคลื่นใหม่ของการแข่งขันในประเทศจีนเป็นโลกธุรกิจ
ระหว่างประเทศ รวมถึงอุตสาหกรรมรุ่นใหญ่ปฏิบัติการในระดับโลก ได้วิ่งเข้าไปในสิ่งที่เป็นอย่างรวดเร็วกลายเป็นตลาดเดียว

ที่ใหญ่ที่สุดของโลกวิกฤติเศรษฐกิจที่กวาดผ่านภูมิภาคเอเชียจับ CP สั้นเช่นกัน ของ บริษัท ไฟเบอร์จักษุเครือข่ายออนไลท์พร้อมกันกับ
ล่มสลายทางการเงินของประเทศ และรวมเป็น hardpressed
เพื่อหาลูกค้า เพียงครึ่งหนึ่งของ 2.6 ล้านบรรทัดถูกเช่าโดยจุดสิ้นสุดของทศวรรษ บังคับ
TA ผิดนัดชำระหนี้และเชื่อมโยงไปถึง $ 1.5 พันล้านดอลลาร์ในตราสารหนี้ ในกลับ