The abovediscussionfocused Quality

The above
discussion
focused
Quality
specifically
on structural
elements of
labor
relations-
union
representation,
and
wages--which
together
shared
governance,
reflect the ex-
tent to
which
employees
have
formal bar-
gaining power
or a
role
in
the
governance
structure. But some
research on
labor
rela-
tions
and
firm
performance
suggests
that
it
may
not be the
formal
structure of
the
labor-management
relationship per
the
underlying
quality
that
most
strongly
se,
but
of
the
relationship,
affects firm
performance
(Kochan,
Katz,
and
McKersie
1986;
Ichniowski,
Shaw,
and
Prenushi
1996;
Gittell
2003).
This view
emphasizes
the
intercon-
nections
among
three levels of
labor
relations
system:
activity
in
a
the
workplace,
col-
lective
bargaining,
and
making.
Building
a
high
trust and
strategic
decision-
workplace
culture of
implementing practices
involve
employees
problems
are
in
solving
operational
expected
to create a
condu-
cive climate
for
negotiating
collective bar-
gaining agreements
expeditiously
and with
less need for
detailed
work rules
(Katz,
Kochan,
and
Gobeille
1983).
The
alterna-
tive of
maintaining
a
more
traditional
adversarial
relationship
risks
setting
that
at the
workplace
in
motion a
self-perpetuating
low-trust/high-conflict
labor-management
relationship
both in
day-to-day
workplace
relations and
in
contract
negotiations.
The
evidence
from other
industries
low trust and
high
suggests
that
conflict
combine to have
substantial
negative
effects on
performance
outcomes
(Ichniowski,
Kochan,
Levine,
Olson,
and
Strauss
1996).

The above
discussion
focused 
Quality 
specifically
on structural
elements of
labor
relations- 
union
representation, 
and
wages--which
together 
shared
governance, 
reflect the ex-
tent to
which 
employees
have
formal bar- 
gaining power
or a
role
in
the 
governance
structure. But some
research on
labor
rela- 
tions
and
firm
performance
suggests 
that
it
may 
not be the
formal
structure of
the
labor-management
relationship per 
the
underlying
quality 
that
most
strongly 
se,
but 
of
the
relationship, 
affects firm
performance 
(Kochan,
Katz,
and
McKersie 
1986;
Ichniowski,
Shaw, 
and
Prenushi
1996; 
Gittell
2003). 
This view
emphasizes 
the
intercon-
nections 
among
three levels of 
labor
relations
system: 
activity
in
a 
the
workplace, 
col-
lective 
bargaining,
and 
making.
Building
a 
high
trust and 
strategic
decision- 
workplace
culture of 
implementing practices 
involve
employees 
problems
are 
in
solving
operational 
expected
to create a
condu- 
cive climate
for
negotiating 
collective bar-
gaining agreements
expeditiously 
and with
less need for
detailed
work rules 
(Katz,
Kochan, 
and
Gobeille
1983). 
The
alterna-
tive of 
maintaining
a
more
traditional 
adversarial
relationship 
risks
setting 
that 
at the
workplace 
in
motion a
self-perpetuating 
low-trust/high-conflict
labor-management
relationship 
both in
day-to-day
workplace 
relations and
in
contract
negotiations. 
The
evidence
from other
industries 
low trust and
high 
suggests
that 
conflict
combine to have
substantial 
negative
effects on 
performance
outcomes
(Ichniowski,
Kochan,
Levine, 
Olson,
and
Strauss
1996).

0/5000

จาก: -

เป็น: -

ผลลัพธ์ (ไทย) 1: [สำเนา]

คัดลอก!

The abovediscussionfocused Quality specificallyon structuralelements oflaborrelations- unionrepresentation, andwages--whichtogether sharedgovernance, reflect the ex-tent towhich employeeshaveformal bar- gaining poweror aroleinthe governancestructure. But someresearch onlaborrela- tionsandfirmperformancesuggests thatitmay not be theformalstructure ofthelabor-managementrelationship per theunderlyingquality thatmoststrongly se,but oftherelationship, affects firmperformance (Kochan,Katz,andMcKersie 1986;Ichniowski,Shaw, andPrenushi1996; Gittell2003). This viewemphasizes theintercon-nections amongthree levels of laborrelationssystem: activityina theworkplace, col-lective bargaining,and making.Buildinga hightrust and strategicdecision- workplaceculture of implementing practices involveemployees problemsare insolvingoperational expectedto create acondu- cive climatefornegotiating collective bar-gaining agreementsexpeditiously and withless need fordetailedwork rules (Katz,Kochan, andGobeille1983). Thealterna-tive of maintainingamoretraditional adversarialrelationship riskssetting that at theworkplace inmotion aself-perpetuating low-trust/high-conflictlabor-managementrelationship both inday-to-dayworkplace relations andincontractnegotiations. Theevidencefrom otherindustries low trust andhigh suggeststhat conflictcombine to havesubstantial negativeeffects on performanceoutcomes(Ichniowski,Kochan,
Levine,
Olson,
and
Strauss
1996).

การแปล กรุณารอสักครู่..

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:[สำเนา]

คัดลอก!

ดังกล่าวข้างต้นการอภิปรายมุ่งเน้นคุณภาพโดยเฉพาะในโครงสร้างองค์ประกอบของแรงงานrelations- สหภาพตัวแทนและค่าจ้าง- ซึ่งร่วมกันร่วมกันกำกับดูแลการสะท้อนให้เห็นถึงอดีตเต็นท์เพื่อที่พนักงานมีแท่งอย่างเป็นทางการดึงดูดอำนาจหรือบทบาทในกำกับดูแลโครงสร้าง แต่บางงานวิจัยเกี่ยวกับแรงงานสัมพันธ์tions และบริษัท ที่ผลการดำเนินงานที่แสดงให้เห็นว่ามันอาจจะไม่เป็นทางการโครงสร้างของแรงงานการจัดการความสัมพันธ์ต่อพื้นฐานที่มีคุณภาพที่มากที่สุดอย่างยิ่งse, แต่ของความสัมพันธ์ส่งผลกระทบต่อบริษัท ที่ผลการดำเนินงาน(Kochan, แคทซ์และMcKersie 1986; Ichniowski, ชอว์และPrenushi 1996; Gittell. 2003) มุมมองนี้จะเน้นintercon- nections ในหมู่สามระดับของแรงงานความสัมพันธ์ของระบบ: กิจกรรมในสถานที่ทำงานจะเก็บรวบรวมlective การเจรจาต่อรองและการทำ. อาคารสูงความไว้วางใจและยุทธศาสตร์การตัดสินใจ- สถานที่ทำงานวัฒนธรรมของการดำเนินการปฏิบัติที่เกี่ยวข้องกับพนักงานปัญหาอยู่ในการแก้การดำเนินงานคาดว่าจะสร้างcondu- สภาพภูมิอากาศ Cive สำหรับการเจรจาต่อรองแท่งรวมดึงดูดข้อตกลงอย่างรวดเร็วและมีความจำเป็นที่จะต้องน้อยลงสำหรับรายละเอียดกฎการทำงาน(แคทซ์Kochan, และGobeille 1983). alterna- เชิงของการรักษามากขึ้นแบบดั้งเดิมขัดแย้งความสัมพันธ์ของความเสี่ยงการตั้งค่าที่ในการทำงานในการเคลื่อนไหวความยืนยาวต่ำไว้วางใจ/ ความขัดแย้งสูงแรงงานการจัดการความสัมพันธ์ทั้งในแบบวันต่อวันในสถานที่ทำงานสัมพันธ์และในสัญญาการเจรจา. หลักฐานจากคนอื่น ๆ อุตสาหกรรมความไว้วางใจในระดับต่ำและสูงแสดงให้เห็นว่ามีความขัดแย้งรวมที่จะมีมากในเชิงลบผลกระทบต่อผลการดำเนินงานผล(Ichniowski, Kochan, Levine, โอลสันและสเตราส์1996)

การแปล กรุณารอสักครู่..

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:[สำเนา]

คัดลอก!

ข้างบน

โดยเฉพาะการเน้นคุณภาพโครงสร้างองค์ประกอบของ

- สหภาพ แรงงานสัมพันธ์ และค่าจ้างแทน

. . ซึ่งร่วมกันร่วมกันปกครอง สะท้อนให้เห็นถึงอดีต

เต็นท์ซึ่งพนักงานได้
-
เป็นทางการบาร์เพิ่มขึ้น

หรือ บทบาทในการบริหาร

โครงสร้าง แต่บางวิจัย

ยินดีด้วยแรงงานมาร์ตินและบริษัทการแสดง

แนะนำว่ามันอาจไม่ใช่

โครงสร้างที่เป็นทางการความสัมพันธ์ด้านแรงงานต่อ

)

ขอที่คุณภาพที่สุด

แต่ของ SE

ความสัมพันธ์ ต่อผลประกอบการของบริษัท kochan

( Katz , ,

และ mckersie ichniowski 1986 ;
,

ชอว์ และ prenushi 1996 gittell

; 2003 )

เน้นวิว intercon -

nections ระหว่างสามระดับ

ระบบแรงงานสัมพันธ์ :

เป็นกิจกรรมในที่ทำงาน

, Col -
lective

ต่อรอง และสร้างอาคาร

.

มีสูง และเชื่อถือในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์
-
ที่ทำงาน

ใช้วัฒนธรรมของการปฏิบัติกับพนักงาน

มีปัญหาในการดำเนินงานไว้

condu เพื่อสร้างบรรยากาศ

-
cive เพื่อเจรจาร่วมกันบาร์ --

รับข้อตกลงและฉับไวกับ
น้อยต้องการ สำหรับรายละเอียดของงาน

( Katz , กฎ

kochan และ gobeille , 1983 )

-
alterna tive

แบบดั้งเดิมมากขึ้นมีการขัดแย้ง

ที่การตั้งค่าความสัมพันธ์ความเสี่ยงในที่ทำงาน

ในการเคลื่อนไหวด้วยตนเอง perpetuating
ต่ำ / สูง เชื่อความขัดแย้ง

ทั้งแรงงานการจัดการความสัมพันธ์ในแต่ละวันที่ทำงาน

สัญญาและความสัมพันธ์ในการเจรจา

หลักฐาน

ต่ำจากอื่น ๆอุตสาหกรรมและเชื่อถือสูง

รวมที่ชี้ให้เห็นความขัดแย้งมีมาก

ลบผลกระทบต่อประสิทธิภาพของ ichniowski kochan
(

, ,

Levine โอลสันสเตราส์และ

1996 )

การแปล กรุณารอสักครู่..

ภาษาอื่น ๆ

การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.