- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
IntroductionIN 1988, ONE OF US, KEI
Introduction
IN 1988, ONE OF US, KEITH EADES, founded Sales Performance
International (SPI), a sales consulting and training
firm dedicated to improving clients’ ability to sell and generate
revenue. After nearly two decades, SPI’s consultants
have worked with hundreds of organizations and trained
over 600,000 salespeople, managers, and executives in a
sales methodology called Solution Selling®, which enabled
sales teams to differentiate themselves not only by what
they sold but, more importantly, by how they sold to customers.
(For more about Solution Selling principles, pick
up a copy of The New Solution Selling: The Revolutionary
Sales Process That Is Changing the Way People Sell, published
by McGraw-Hill, 2004.)
During the same time period, the other one of us,
Robert Kear, managed marketing teams in several rapidly
growing, high-technology companies. He observed that
when salespeople engaged with customers, they often
focused extensively on features and functions of products
rather than on how those capabilities solved customers’
problems. In the high-demand economic period prior to
2000, the ability to present product and service capabilities
was usually sufficient for salespeople to be successful.
However, the post-2000 economic climate has created a
more discerning customer. In this relatively lower-demand
environment, it has become far more critical for salespeople to position and defend the value and differentiation
of their offerings. In addition, just to earn the right to
engage in selling activities often requires a compelling, relevant
message to cut through the white noise of the marketplace
because of the information avalanche that
customers are increasingly experiencing.
What Robert began to observe in this environment was
the extent to which marketing organizations had become
acclimated to the demand-rich, product-centric era prior
to 2000. A concurrent observation was the degree to
which this product-centric mindset was misaligned with
sales improvement initiatives that focused exclusively on
retooling the sales force to sell “value” or solutions, versus
products and services. Robert began to think extensively
about how marketing could better align its thinking
and methods to provide the sales force with messages, “air
cover,” and tools that concentrated on positioning value
effectively, versus product superiority and features.
Independently, we each discovered that both marketing
and sales methods can play a material role in what takes
place at the point-of-sales interaction. However, we also
discovered that organizational resistance and corporate
“silos” often constrained the degree of sustainable performance
improvement. In plain language, both training
salespeople and developing solution messaging helped performance,
but the amount of improvement was limited if
sales was not formally aligned with marketing, or vice
versa, or if the organization’s executive team didn’t manage
and support these projects and make them an ongoing
way of conducting business.
IN 1988, ONE OF US, KEITH EADES, founded Sales Performance
International (SPI), a sales consulting and training
firm dedicated to improving clients’ ability to sell and generate
revenue. After nearly two decades, SPI’s consultants
have worked with hundreds of organizations and trained
over 600,000 salespeople, managers, and executives in a
sales methodology called Solution Selling®, which enabled
sales teams to differentiate themselves not only by what
they sold but, more importantly, by how they sold to customers.
(For more about Solution Selling principles, pick
up a copy of The New Solution Selling: The Revolutionary
Sales Process That Is Changing the Way People Sell, published
by McGraw-Hill, 2004.)
During the same time period, the other one of us,
Robert Kear, managed marketing teams in several rapidly
growing, high-technology companies. He observed that
when salespeople engaged with customers, they often
focused extensively on features and functions of products
rather than on how those capabilities solved customers’
problems. In the high-demand economic period prior to
2000, the ability to present product and service capabilities
was usually sufficient for salespeople to be successful.
However, the post-2000 economic climate has created a
more discerning customer. In this relatively lower-demand
environment, it has become far more critical for salespeople to position and defend the value and differentiation
of their offerings. In addition, just to earn the right to
engage in selling activities often requires a compelling, relevant
message to cut through the white noise of the marketplace
because of the information avalanche that
customers are increasingly experiencing.
What Robert began to observe in this environment was
the extent to which marketing organizations had become
acclimated to the demand-rich, product-centric era prior
to 2000. A concurrent observation was the degree to
which this product-centric mindset was misaligned with
sales improvement initiatives that focused exclusively on
retooling the sales force to sell “value” or solutions, versus
products and services. Robert began to think extensively
about how marketing could better align its thinking
and methods to provide the sales force with messages, “air
cover,” and tools that concentrated on positioning value
effectively, versus product superiority and features.
Independently, we each discovered that both marketing
and sales methods can play a material role in what takes
place at the point-of-sales interaction. However, we also
discovered that organizational resistance and corporate
“silos” often constrained the degree of sustainable performance
improvement. In plain language, both training
salespeople and developing solution messaging helped performance,
but the amount of improvement was limited if
sales was not formally aligned with marketing, or vice
versa, or if the organization’s executive team didn’t manage
and support these projects and make them an ongoing
way of conducting business.
0/5000
แนะนำในปี 1988 หนึ่งของสหรัฐอเมริกา KEITH EADES ก่อตั้งขายประสิทธิภาพนานาชาติ (SPI), การขายให้คำปรึกษา และฝึกอบรมบริษัทมุ่งมั่นที่จะพัฒนาความสามารถของลูกค้าในการขาย และสร้างรายได้ หลังจากเกือบสองทศวรรษ ที่ปรึกษาของ SPIได้ทำงานกับขององค์กร และฝึกอบรมพนักงานขาย 600000 ผู้จัดการ และผู้บริหารในการวิธีขายที่เรียกว่า®ขายโซลูชั่น ซึ่งเปิดใช้งานทีมงานขายเพื่อแบ่งแยกตัวเอง โดยสิ่งไม่เท่าพวกเขาขายแต่ สำคัญ โดยวิธีการที่พวกเขาขายให้(สำหรับข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับหลักการขายโซลูชั่น รับค่าสำเนาใหม่แก้ปัญหาขาย: ปฏิวัติขายกระบวนการนั่นคือการเปลี่ยนแปลงทางคนขาย เผยแพร่โดย McGraw-Hill, 2004)ในช่วงระยะเวลาเดียวกัน หนึ่ง เราโรเบิร์ต Kear บริหารการตลาดทีมในหลายอย่างรวดเร็วบริษัทเติบโต เทคโนโลยี เขาสังเกตเห็นที่เมื่อพนักงานขายร่วมกับลูกค้า พวกเขามักจะเน้นคุณลักษณะและฟังก์ชันของผลิตภัณฑ์อย่างกว้างขวางมากกว่าในวิธีเหล่านั้นสามารถแก้ไขได้ของลูกค้าปัญหา ในรอบระยะเวลาทางเศรษฐกิจสูงก่อน2000 ความสามารถในการนำเสนอผลิตภัณฑ์และบริการความสามารถในปกติจะเพียงพอสำหรับพนักงานขายที่จะประสบความสำเร็จอย่างไรก็ตาม มีสร้างสภาพภูมิอากาศเศรษฐกิจโพสต์-2000 ตัวลูกค้าฉลาดมากขึ้น ในนี้ค่อนข้างต่ำกว่าความต้องการสิ่งแวดล้อม มันได้กลายเป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับพนักงานขาย เพื่อปกป้องค่าและสร้างความแตกต่างของตน นอกจากนี้ เพียงเพื่อได้รับสิทธิในการส่วนร่วมในกิจกรรมการขายมักจะต้องการจับใจ เกี่ยวข้องข้อความที่จะตัดผ่านเสียงสีขาวของตลาดเนื่องจากข้อมูล avalanche ที่พบลูกค้ามากขึ้นโรเบิร์ตที่เริ่มสังเกตในสภาพแวดล้อมนี้ได้ขอบเขตที่ได้กลายเป็นองค์กรทางการตลาดacclimated เพื่อก่อนยุคความรวย สินค้าเกี่ยวกับเป็น 2000 สังเกตกันไม่ระดับการซึ่งนี้ผลิตภัณฑ์เกี่ยวกับ mindset รงกับริเริ่มปรับปรุงขายที่เน้นเฉพาะในretooling พนักงานขายขาย "มูลค่า" หรือโซลูชั่น เมื่อเทียบกับผลิตภัณฑ์และบริการ โรเบิร์ตเริ่มคิดอย่างกว้างขวางเกี่ยวกับวิธีการตลาดอาจปรับแนวคิดของและวิธีการเพื่อให้พนักงานขาย มีข้อความ "เครื่องปรับอากาศหน้าปก" และเครื่องมือที่เข้มข้นในตำแหน่งค่าได้อย่างมีประสิทธิภาพ และเหนือกว่าผลิตภัณฑ์และคุณลักษณะอิสระ เราละพบที่ตลาดทั้งสองและวิธีการขายสามารถเล่นบทบาทวัสดุในสิ่งที่จะสถานที่ในการโต้ตอบที่จุดขาย อย่างไรก็ตาม เรายังค้นพบความต้านทานที่องค์กร และบริษัท"ยุ้งฉาง" มักจะจำกัดระดับของประสิทธิภาพอย่างยั่งยืนปรับปรุง ในภาษาธรรมดา การฝึกอบรมทั้งพนักงานขายและพัฒนาโซลูชั่นข้อความช่วยให้ประสิทธิภาพการทำงานแต่ยอดเงินของการปรับปรุงถูกจำกัดถ้าขายถูกไม่อย่างเป็นกิจจะลักษณะสอดคล้องกับการตลาด หรือรองในทางกลับ หรือ หากไม่ได้จัดการบริหารขององค์กรสนับสนุนโครงการเหล่านี้ และทำให้พวกเขามีอย่างต่อเนื่องวิธีการดำเนินธุรกิจ
การแปล กรุณารอสักครู่..
Introduction
IN 1988, ONE OF US, KEITH EADES, founded Sales Performance
International (SPI), a sales consulting and training
firm dedicated to improving clients’ ability to sell and generate
revenue. After nearly two decades, SPI’s consultants
have worked with hundreds of organizations and trained
over 600,000 salespeople, managers, and executives in a
sales methodology called Solution Selling®, which enabled
sales teams to differentiate themselves not only by what
they sold but, more importantly, by how they sold to customers.
(For more about Solution Selling principles, pick
up a copy of The New Solution Selling: The Revolutionary
Sales Process That Is Changing the Way People Sell, published
by McGraw-Hill, 2004.)
During the same time period, the other one of us,
Robert Kear, managed marketing teams in several rapidly
growing, high-technology companies. He observed that
when salespeople engaged with customers, they often
focused extensively on features and functions of products
rather than on how those capabilities solved customers’
problems. In the high-demand economic period prior to
2000, the ability to present product and service capabilities
was usually sufficient for salespeople to be successful.
However, the post-2000 economic climate has created a
more discerning customer. In this relatively lower-demand
environment, it has become far more critical for salespeople to position and defend the value and differentiation
of their offerings. In addition, just to earn the right to
engage in selling activities often requires a compelling, relevant
message to cut through the white noise of the marketplace
because of the information avalanche that
customers are increasingly experiencing.
What Robert began to observe in this environment was
the extent to which marketing organizations had become
acclimated to the demand-rich, product-centric era prior
to 2000. A concurrent observation was the degree to
which this product-centric mindset was misaligned with
sales improvement initiatives that focused exclusively on
retooling the sales force to sell “value” or solutions, versus
products and services. Robert began to think extensively
about how marketing could better align its thinking
and methods to provide the sales force with messages, “air
cover,” and tools that concentrated on positioning value
effectively, versus product superiority and features.
Independently, we each discovered that both marketing
and sales methods can play a material role in what takes
place at the point-of-sales interaction. However, we also
discovered that organizational resistance and corporate
“silos” often constrained the degree of sustainable performance
improvement. In plain language, both training
salespeople and developing solution messaging helped performance,
but the amount of improvement was limited if
sales was not formally aligned with marketing, or vice
versa, or if the organization’s executive team didn’t manage
and support these projects and make them an ongoing
way of conducting business.
IN 1988, ONE OF US, KEITH EADES, founded Sales Performance
International (SPI), a sales consulting and training
firm dedicated to improving clients’ ability to sell and generate
revenue. After nearly two decades, SPI’s consultants
have worked with hundreds of organizations and trained
over 600,000 salespeople, managers, and executives in a
sales methodology called Solution Selling®, which enabled
sales teams to differentiate themselves not only by what
they sold but, more importantly, by how they sold to customers.
(For more about Solution Selling principles, pick
up a copy of The New Solution Selling: The Revolutionary
Sales Process That Is Changing the Way People Sell, published
by McGraw-Hill, 2004.)
During the same time period, the other one of us,
Robert Kear, managed marketing teams in several rapidly
growing, high-technology companies. He observed that
when salespeople engaged with customers, they often
focused extensively on features and functions of products
rather than on how those capabilities solved customers’
problems. In the high-demand economic period prior to
2000, the ability to present product and service capabilities
was usually sufficient for salespeople to be successful.
However, the post-2000 economic climate has created a
more discerning customer. In this relatively lower-demand
environment, it has become far more critical for salespeople to position and defend the value and differentiation
of their offerings. In addition, just to earn the right to
engage in selling activities often requires a compelling, relevant
message to cut through the white noise of the marketplace
because of the information avalanche that
customers are increasingly experiencing.
What Robert began to observe in this environment was
the extent to which marketing organizations had become
acclimated to the demand-rich, product-centric era prior
to 2000. A concurrent observation was the degree to
which this product-centric mindset was misaligned with
sales improvement initiatives that focused exclusively on
retooling the sales force to sell “value” or solutions, versus
products and services. Robert began to think extensively
about how marketing could better align its thinking
and methods to provide the sales force with messages, “air
cover,” and tools that concentrated on positioning value
effectively, versus product superiority and features.
Independently, we each discovered that both marketing
and sales methods can play a material role in what takes
place at the point-of-sales interaction. However, we also
discovered that organizational resistance and corporate
“silos” often constrained the degree of sustainable performance
improvement. In plain language, both training
salespeople and developing solution messaging helped performance,
but the amount of improvement was limited if
sales was not formally aligned with marketing, or vice
versa, or if the organization’s executive team didn’t manage
and support these projects and make them an ongoing
way of conducting business.
การแปล กรุณารอสักครู่..
บทนำ
ในปี 1988 เราสักคน คีธ อิดส์ ก่อตั้งยอดขาย
ระหว่างประเทศ ( SPI ) , การขายและการฝึกอบรมที่ปรึกษาบริษัทที่ทุ่มเทเพื่อการปรับปรุงของลูกค้า
มีความสามารถในการขายและสร้างรายได้ หลังจากเกือบสองทศวรรษ , ที่ปรึกษาตามเวลา
ได้ทำงานกับหลายร้อยองค์กรและการฝึกอบรม
กว่า 600000 พนักงานขาย , ผู้จัดการและผู้บริหารใน
ขายวิธีการที่เรียกว่าการขายโซลูชั่น®ซึ่งเปิดใช้งาน
ทีมขาย เพื่อแยกความแตกต่างตัวเองไม่เพียง แต่จากสิ่งที่
พวกเขาขาย แต่ที่สำคัญกว่านั้น โดยวิธีการที่พวกเขาขายให้กับลูกค้า สำหรับข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับการขายโซลูชั่น
( หลักการเลือก
ขึ้นสำเนาของโซลูชั่นใหม่ขาย : ปฏิวัติ
ขายกระบวนการที่เปลี่ยน ทาง คนขาย , ตีพิมพ์
โดย McGraw Hill , 2004 )
ในระหว่างรอบระยะเวลาเดียวกันอีกหนึ่งของเรา
โรเบิร์ต เคียร์ , การจัดการการตลาดทีมอย่างรวดเร็ว
หลายเติบโต , บริษัท เทคโนโลยีระดับสูง เขาสังเกตว่า
เมื่อพนักงานขายร่วมกับลูกค้า พวกเขามักจะ
สนใจอย่างกว้างขวางในคุณลักษณะและฟังก์ชันของผลิตภัณฑ์
มากกว่าวิธีการความสามารถเหล่านั้นแก้ไขปัญหาของลูกค้า
ในความต้องการสูงทางเศรษฐกิจช่วงก่อน
2000ความสามารถในการนําเสนอผลิตภัณฑ์และบริการ ความสามารถ
มักจะเพียงพอสำหรับพนักงานขายที่จะประสบความสำเร็จ .
แต่ภาวะเศรษฐกิจ post-2000 ได้สร้าง
เพิ่มเติมแก่ลูกค้า ในนี้ค่อนข้างต่ำกว่าความต้องการ
สิ่งแวดล้อม มันได้กลายเป็นที่สำคัญสำหรับพนักงานขายตำแหน่งและปกป้องคุณค่าและความแตกต่าง
ของเสนอของพวกเขา นอกจากนี้ก็จะได้รับสิทธิ
ส่วนร่วมในการขายกิจกรรมมักต้องน่าสนใจและเกี่ยวข้องกับ
ข้อความ ตัดเสียงรบกวนสีขาวของตลาด
เนื่องจากข้อมูลหิมะถล่มที่ลูกค้ามีมากขึ้น
สิ่งที่ประสบ โรเบิร์ตเริ่มสังเกตในสภาพแวดล้อมนี้
ขอบเขตที่องค์กรการตลาดได้กลายเป็น
acclimated เพื่อความต้องการหลากหลายผลิตภัณฑ์ยุคก่อนวิพากษ์
ถึง 2000การสังเกตแบบมีองศา
ซึ่งผลิตภัณฑ์ศูนย์กลางความคิดเป็น misaligned กับ
ริเริ่มโครงการขายที่เน้นเฉพาะ
การจัดการแรงขายที่จะขาย " คุณค่า " หรือโซลูชั่นเทียบกับ
ผลิตภัณฑ์และบริการ โรเบิร์ตเริ่มคิดอย่างกว้างขวางเกี่ยวกับวิธีการตลาดที่ดีขึ้น
จัดความคิดของตนและวิธีการให้แรงขายที่มีข้อความ " อากาศ
ปก" เครื่องมือที่เข้มข้นในตำแหน่งค่า
ได้อย่างมีประสิทธิภาพ เมื่อเทียบกับผลิตภัณฑ์ที่เหนือกว่าและคุณสมบัติ .
อิสระ เราได้ค้นพบว่า วิธีการขายและการตลาดทั้ง
ได้เล่นในบทบาทที่ใช้วัสดุอะไร
ที่จุดของการขาย อย่างไรก็ตาม เรายังพบว่า องค์กร และองค์กรต่อต้าน
" ไซโล " มักจะคงที่ที่ระดับ
ประสิทธิภาพที่ยั่งยืนการปรับปรุง ใช้ภาษาง่ายๆ ทั้งฝึกอบรมพนักงานขายและพัฒนาโซลูชั่นการส่งข้อความ
ช่วยงาน แต่จำนวนของการปรับปรุงมีจำกัดถ้า
ขายถูกอย่างเป็นทางการสอดคล้องกับการตลาด หรือในทางกลับกันรอง
หรือถ้าทีมผู้บริหารขององค์กรไม่ได้จัดการ
และสนับสนุนโครงการเหล่านี้และทำให้พวกเขาเป็นวิธีที่อย่างต่อเนื่อง
ของการทําธุรกิจ
ในปี 1988 เราสักคน คีธ อิดส์ ก่อตั้งยอดขาย
ระหว่างประเทศ ( SPI ) , การขายและการฝึกอบรมที่ปรึกษาบริษัทที่ทุ่มเทเพื่อการปรับปรุงของลูกค้า
มีความสามารถในการขายและสร้างรายได้ หลังจากเกือบสองทศวรรษ , ที่ปรึกษาตามเวลา
ได้ทำงานกับหลายร้อยองค์กรและการฝึกอบรม
กว่า 600000 พนักงานขาย , ผู้จัดการและผู้บริหารใน
ขายวิธีการที่เรียกว่าการขายโซลูชั่น®ซึ่งเปิดใช้งาน
ทีมขาย เพื่อแยกความแตกต่างตัวเองไม่เพียง แต่จากสิ่งที่
พวกเขาขาย แต่ที่สำคัญกว่านั้น โดยวิธีการที่พวกเขาขายให้กับลูกค้า สำหรับข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับการขายโซลูชั่น
( หลักการเลือก
ขึ้นสำเนาของโซลูชั่นใหม่ขาย : ปฏิวัติ
ขายกระบวนการที่เปลี่ยน ทาง คนขาย , ตีพิมพ์
โดย McGraw Hill , 2004 )
ในระหว่างรอบระยะเวลาเดียวกันอีกหนึ่งของเรา
โรเบิร์ต เคียร์ , การจัดการการตลาดทีมอย่างรวดเร็ว
หลายเติบโต , บริษัท เทคโนโลยีระดับสูง เขาสังเกตว่า
เมื่อพนักงานขายร่วมกับลูกค้า พวกเขามักจะ
สนใจอย่างกว้างขวางในคุณลักษณะและฟังก์ชันของผลิตภัณฑ์
มากกว่าวิธีการความสามารถเหล่านั้นแก้ไขปัญหาของลูกค้า
ในความต้องการสูงทางเศรษฐกิจช่วงก่อน
2000ความสามารถในการนําเสนอผลิตภัณฑ์และบริการ ความสามารถ
มักจะเพียงพอสำหรับพนักงานขายที่จะประสบความสำเร็จ .
แต่ภาวะเศรษฐกิจ post-2000 ได้สร้าง
เพิ่มเติมแก่ลูกค้า ในนี้ค่อนข้างต่ำกว่าความต้องการ
สิ่งแวดล้อม มันได้กลายเป็นที่สำคัญสำหรับพนักงานขายตำแหน่งและปกป้องคุณค่าและความแตกต่าง
ของเสนอของพวกเขา นอกจากนี้ก็จะได้รับสิทธิ
ส่วนร่วมในการขายกิจกรรมมักต้องน่าสนใจและเกี่ยวข้องกับ
ข้อความ ตัดเสียงรบกวนสีขาวของตลาด
เนื่องจากข้อมูลหิมะถล่มที่ลูกค้ามีมากขึ้น
สิ่งที่ประสบ โรเบิร์ตเริ่มสังเกตในสภาพแวดล้อมนี้
ขอบเขตที่องค์กรการตลาดได้กลายเป็น
acclimated เพื่อความต้องการหลากหลายผลิตภัณฑ์ยุคก่อนวิพากษ์
ถึง 2000การสังเกตแบบมีองศา
ซึ่งผลิตภัณฑ์ศูนย์กลางความคิดเป็น misaligned กับ
ริเริ่มโครงการขายที่เน้นเฉพาะ
การจัดการแรงขายที่จะขาย " คุณค่า " หรือโซลูชั่นเทียบกับ
ผลิตภัณฑ์และบริการ โรเบิร์ตเริ่มคิดอย่างกว้างขวางเกี่ยวกับวิธีการตลาดที่ดีขึ้น
จัดความคิดของตนและวิธีการให้แรงขายที่มีข้อความ " อากาศ
ปก" เครื่องมือที่เข้มข้นในตำแหน่งค่า
ได้อย่างมีประสิทธิภาพ เมื่อเทียบกับผลิตภัณฑ์ที่เหนือกว่าและคุณสมบัติ .
อิสระ เราได้ค้นพบว่า วิธีการขายและการตลาดทั้ง
ได้เล่นในบทบาทที่ใช้วัสดุอะไร
ที่จุดของการขาย อย่างไรก็ตาม เรายังพบว่า องค์กร และองค์กรต่อต้าน
" ไซโล " มักจะคงที่ที่ระดับ
ประสิทธิภาพที่ยั่งยืนการปรับปรุง ใช้ภาษาง่ายๆ ทั้งฝึกอบรมพนักงานขายและพัฒนาโซลูชั่นการส่งข้อความ
ช่วยงาน แต่จำนวนของการปรับปรุงมีจำกัดถ้า
ขายถูกอย่างเป็นทางการสอดคล้องกับการตลาด หรือในทางกลับกันรอง
หรือถ้าทีมผู้บริหารขององค์กรไม่ได้จัดการ
และสนับสนุนโครงการเหล่านี้และทำให้พวกเขาเป็นวิธีที่อย่างต่อเนื่อง
ของการทําธุรกิจ
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- Central Fruits Market for tropical fruit
- คนไทยจะชอบไปวัด
- TRANSFER
- เราจะแจ้งให้ทราบถึงความคืบหน้า
- Why do you put their own credit upon on
- สีเขียว
- That’s nice >< but you have to take care
- Present the documents required to the Mi
- ฉันไม่จากคุณไปไหน ฉันสัญญา หัวใจฉันรอคุณ
- 曽经
- Why do you put their own credit upon on
- ฉันทำอร่อยมาก
- ฉันไม่จากคุณไปไหน ฉันสัญญา หัวใจฉันรอคุณ
- Ask friends, illness
- ใครถาม
- ฉันคิดว่า การรับวัฒนธรรมจากต่างชาติก็เป็
- ผม สีดำ สั้น เรียบเงาเรียงตัวดี ไม่มีรัง
- Pro-forma Invoices
- what do you mean cute?
- เรารักกัน แต่ไม่ได้เป็นเจ้าของกัน
- service charge-chage filter
- วัยรุ่นควรเลือกปฏิบัติสิ่งที่ดี
- Pls confirm onboard onbl show DEC. 30 20
- ปกติแล้วฉันไม่เล่าเรื่องส่วนตัวของฉันใคร
