- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
systems (Shepherd et al., 2006) to
systems (Shepherd et al., 2006) to student learning in school systems (Spillane et al., 2004). While there is not a single, simple, or firm definition of organizational learning, it is based on the idea that leadership and innovative thinking foster change and a positive, continual transformation within the organization. Research has shown that many successful learning models encourage skepticism and new ways of thinking by individuals within the organization (Argyris and Scho ¨n, 1978). This transformation is based on examining past relationships, and then criticizing not just actions taken, but also the framework for those actions to expand possibilities for the future (Argyris and Scho ¨n, 1978; Senge, 1990). Past research in organizational learning has focused extensively on individual learning in an organizational context, with relatively little regard for the value of team development (Elkjaer, 2004; Gold and Watson, 2001; Lahteenmaki et al., 2001; Lipshitz et al., 2002; Popper and Lipshitz, 2000a). More recent literature has shifted its focus from the individual to a group of individuals, illustrating the importance of interactions between people in groups and the associated the social aspects of learning (Amy, 2008; Gold and Watson, 2001; Gronn, 2002; Lahteenmaki et al., 2001; Lick, 2006). Leadership is vital in creating these interactions, as leaders shape the environment in which the interactions take place and play a critical role in both structuring and modeling the interactions. Given the influence of leaders, leadership becomes a critical component to organizational learning.
Leadership and organizational learning Leaders within an organizational learning context are well described by Senge et al. (1999). Under this model, leaders create change by taking part in reinforcing growth processes that allow change to manifest itself in an organization. Successful leaders are able to tap into the dedication of their colleagues to shape a common and evolving future. More recently, this leadership approach has been adapted to investigations of knowledge management (e.g. Loermans, 2002), better emotional understanding of stakeholders in the likes of intense hospital settings (e.g. Moumtzoglou, 2003) and corporations (e.g. Amy, 2008), and in sweeping reforms of higher education (Ramaley and Holland, 2005). In all four instances, leaders were committed to, and invested in, both the organization and the individuals around them. Such dedicated leaders are critical in influencing an organization’s culture and cultural changes (Waldman et al., 1998). While the characteristics of successful leaders were not enumerated by Senge et al. (1999), their description of leadership matches well with what has been described as transformational leaders (e.g. Tucker, 2004). Transformational leaders uplift and encourage their co-workers and have values that enhance the good of all (Tucker, 2004). In stark contrast to transformational leaders are transactional leaders, who see interactions as transactions to be conducted based on self-interest (Tucker, 2004). While transactional leadership can create short-term success, transformational leaders create the environment of learning, adapting, and long-term change that goes hand in hand with organizational learning (Bass, 1999; Berson et al., 2001; Berson and Avolio, 2004; Burns, 1978; Elkins and Keller, 2003; Trautmann et al. 2007). Indeed, when organizational learning and transformational leadership research are combined, one sees that transformational leadership can promote learning and sustainability, while transactional leadership is more likely to create an environment of short-term, individual-based change. Facets of this idea are
Learning to lead
577
illustrated by MacKenzie et al. (2001) in their study of salesperson performance in commercial settings and Amitay et al. (2005) in an examination of community clinics, showing a strong correlation between these features. Transformational leadership; however, can fall short in describing organizational learning by failing to integrate transformational interactions within the organization as a whole (Yukl, 1999). Yukl (1999) critiques transformational leadership models for adhering to the “heroic leadership” stereotype where leadership flows unidirectionally from leaders to followers. Gronn (2002) also cautions against the transformational leadership model as the leader-follower dichotomy misses key aspects of learning in an organizational context. An alternative model that expands transformational leadership to the organization level is distributed leadership, an approach that has gained much attention over the last decade. Under the distributed leadership model, leadership is seen as an interaction between multiple leaders and followers and is influenced by the situation (Spillane et al., 2004). This collective approach to leadership stretches leadership activities across multiple people and may be a more efficient way to distribute responsibilities (Mayrowetz, 2008). Distributed leadership aims to include and engage workers at various levels in leadership action (Harris, 2006). Similar to the distributed leadership idea, Cooksey (2003) maintains that the presence of leaders at every level is vital to organizational learning. Moreover, Cooksey further argues the importance of leadership because it drives continuous learning. Cooksey proposes the idea of “learnership” to tie the ideas of leadership and organizational learning together. Learnership is a continuously adapting process of learning where leadership is fundamental. The key to Cooksey’s theory is diffusion of learnership from a few individuals to all members of an organization. This adoption of skills creates an environment of flexible leader-learners who are capable of adjusting their level of leadership based on their circumstances. By this logic, leaders and learners are one and the same and the characteristics of each meld together (Cooksey, 2003). This parallels the interdependency among leaders and leader-learners in the distributed leadership approach (Spillane, 2004). Our research takes form within this framework and is based on the premise that the heart of organizational learning is leaders creating more leaders, the idea of diffusion of learnership. A transformational leader diffuses leadership to the whole organization. The key to organizational diffusion, then, revolves around the acceptance of new leadership norms by the members of an organization. While many models of diffusion assume a top-down process, an organizational learning model of diffusion is decentralized with information moving within and between all levels (Nutley and Davies, 2000; Rogers, 1995). Again parallel to the distributed model, ideas being diffused can adapt and be improved (Nutley and Davies, 2000) to maximize functionality in specific contexts. To measure this diffusion, we use a learning model that emphasizes distributed interactions among individuals and develops a multi-step process toward behavioral and cultural change. Before fully explaining this model, we must first investigate our study organization.
Evaluating organizational learning in the United States Geological Survey In recognition of the importance of leadership in an organization’s future and success, the United States Geological Survey (USGS) established a Leadership Program (LP) in 1999 to begin a shift towards what they term a leadership centered culture (LCC). For a
LODJ 31,7
578
federal organization of about 10,000 employees, whose main background and mission is in the hard sciences – and less centered on the more socially interactive humanities – this is no small feat. The philosophy for this culture shift is that leadership is important at all levels and therefore, all individuals must take responsibility for it. Continuous learning is emphasized and employees are encouraged to model leadership behavior to others in order to help this culture diffuse to all individuals and across all levels of the USGS. The end goal is a high-performance, productive, and energized organization where the USGS community can develop to their full potential. It is clear from this description that a LCC serves as a valuable example of distributed leadership and organizational learning. While not modeled on the distributed leadership perspective, the USGS program matches up well with the multiplicity of leadership interactions as suggested by Spillane (2004) and others. Since bureaucratic systems like the USGS are generally defined by a hierarchical structure of employees and highly regulated processes, acquiring a more holistic view of leadership values across all levels is a great challenge (Taormina, 2008). Taormina (2008) suggests that leadership in more bureaucratic cultures tends to be restricted to the hierarchicalstructurewhereby managersuse controlling behaviorsto influenceemployees. This limitation to vertical leadership and transactional methods is detrimental to the potential leadership capacity of the organization (Ensley et al., 2006; Tucker, 2004). The bureaucratic nature of the USGS inevitably impedes the transformational culture change. To diminish the effect of structural obstacles on the LP’s efficacy, the approach to leadership diffusion was more decentralized. Decentralized diffusion focuses on the sharing of power, the flow of knowledge in horizontal networks, innovations derived from experimentation instead of expertise, problem-centered frameworks, and local behavior adaptation among employees (Rogers, 1995). Communication and interaction in teamwork settings is necessary to facilitate this decentralized process. The first step of decentralizing leadership diffusion in the USGS LP has been introducing employees to leadership and organizational learning through course instruction. The Program involves two week-long courses, a 101 and 201, which bring employees together from offices around the c
Leadership and organizational learning Leaders within an organizational learning context are well described by Senge et al. (1999). Under this model, leaders create change by taking part in reinforcing growth processes that allow change to manifest itself in an organization. Successful leaders are able to tap into the dedication of their colleagues to shape a common and evolving future. More recently, this leadership approach has been adapted to investigations of knowledge management (e.g. Loermans, 2002), better emotional understanding of stakeholders in the likes of intense hospital settings (e.g. Moumtzoglou, 2003) and corporations (e.g. Amy, 2008), and in sweeping reforms of higher education (Ramaley and Holland, 2005). In all four instances, leaders were committed to, and invested in, both the organization and the individuals around them. Such dedicated leaders are critical in influencing an organization’s culture and cultural changes (Waldman et al., 1998). While the characteristics of successful leaders were not enumerated by Senge et al. (1999), their description of leadership matches well with what has been described as transformational leaders (e.g. Tucker, 2004). Transformational leaders uplift and encourage their co-workers and have values that enhance the good of all (Tucker, 2004). In stark contrast to transformational leaders are transactional leaders, who see interactions as transactions to be conducted based on self-interest (Tucker, 2004). While transactional leadership can create short-term success, transformational leaders create the environment of learning, adapting, and long-term change that goes hand in hand with organizational learning (Bass, 1999; Berson et al., 2001; Berson and Avolio, 2004; Burns, 1978; Elkins and Keller, 2003; Trautmann et al. 2007). Indeed, when organizational learning and transformational leadership research are combined, one sees that transformational leadership can promote learning and sustainability, while transactional leadership is more likely to create an environment of short-term, individual-based change. Facets of this idea are
Learning to lead
577
illustrated by MacKenzie et al. (2001) in their study of salesperson performance in commercial settings and Amitay et al. (2005) in an examination of community clinics, showing a strong correlation between these features. Transformational leadership; however, can fall short in describing organizational learning by failing to integrate transformational interactions within the organization as a whole (Yukl, 1999). Yukl (1999) critiques transformational leadership models for adhering to the “heroic leadership” stereotype where leadership flows unidirectionally from leaders to followers. Gronn (2002) also cautions against the transformational leadership model as the leader-follower dichotomy misses key aspects of learning in an organizational context. An alternative model that expands transformational leadership to the organization level is distributed leadership, an approach that has gained much attention over the last decade. Under the distributed leadership model, leadership is seen as an interaction between multiple leaders and followers and is influenced by the situation (Spillane et al., 2004). This collective approach to leadership stretches leadership activities across multiple people and may be a more efficient way to distribute responsibilities (Mayrowetz, 2008). Distributed leadership aims to include and engage workers at various levels in leadership action (Harris, 2006). Similar to the distributed leadership idea, Cooksey (2003) maintains that the presence of leaders at every level is vital to organizational learning. Moreover, Cooksey further argues the importance of leadership because it drives continuous learning. Cooksey proposes the idea of “learnership” to tie the ideas of leadership and organizational learning together. Learnership is a continuously adapting process of learning where leadership is fundamental. The key to Cooksey’s theory is diffusion of learnership from a few individuals to all members of an organization. This adoption of skills creates an environment of flexible leader-learners who are capable of adjusting their level of leadership based on their circumstances. By this logic, leaders and learners are one and the same and the characteristics of each meld together (Cooksey, 2003). This parallels the interdependency among leaders and leader-learners in the distributed leadership approach (Spillane, 2004). Our research takes form within this framework and is based on the premise that the heart of organizational learning is leaders creating more leaders, the idea of diffusion of learnership. A transformational leader diffuses leadership to the whole organization. The key to organizational diffusion, then, revolves around the acceptance of new leadership norms by the members of an organization. While many models of diffusion assume a top-down process, an organizational learning model of diffusion is decentralized with information moving within and between all levels (Nutley and Davies, 2000; Rogers, 1995). Again parallel to the distributed model, ideas being diffused can adapt and be improved (Nutley and Davies, 2000) to maximize functionality in specific contexts. To measure this diffusion, we use a learning model that emphasizes distributed interactions among individuals and develops a multi-step process toward behavioral and cultural change. Before fully explaining this model, we must first investigate our study organization.
Evaluating organizational learning in the United States Geological Survey In recognition of the importance of leadership in an organization’s future and success, the United States Geological Survey (USGS) established a Leadership Program (LP) in 1999 to begin a shift towards what they term a leadership centered culture (LCC). For a
LODJ 31,7
578
federal organization of about 10,000 employees, whose main background and mission is in the hard sciences – and less centered on the more socially interactive humanities – this is no small feat. The philosophy for this culture shift is that leadership is important at all levels and therefore, all individuals must take responsibility for it. Continuous learning is emphasized and employees are encouraged to model leadership behavior to others in order to help this culture diffuse to all individuals and across all levels of the USGS. The end goal is a high-performance, productive, and energized organization where the USGS community can develop to their full potential. It is clear from this description that a LCC serves as a valuable example of distributed leadership and organizational learning. While not modeled on the distributed leadership perspective, the USGS program matches up well with the multiplicity of leadership interactions as suggested by Spillane (2004) and others. Since bureaucratic systems like the USGS are generally defined by a hierarchical structure of employees and highly regulated processes, acquiring a more holistic view of leadership values across all levels is a great challenge (Taormina, 2008). Taormina (2008) suggests that leadership in more bureaucratic cultures tends to be restricted to the hierarchicalstructurewhereby managersuse controlling behaviorsto influenceemployees. This limitation to vertical leadership and transactional methods is detrimental to the potential leadership capacity of the organization (Ensley et al., 2006; Tucker, 2004). The bureaucratic nature of the USGS inevitably impedes the transformational culture change. To diminish the effect of structural obstacles on the LP’s efficacy, the approach to leadership diffusion was more decentralized. Decentralized diffusion focuses on the sharing of power, the flow of knowledge in horizontal networks, innovations derived from experimentation instead of expertise, problem-centered frameworks, and local behavior adaptation among employees (Rogers, 1995). Communication and interaction in teamwork settings is necessary to facilitate this decentralized process. The first step of decentralizing leadership diffusion in the USGS LP has been introducing employees to leadership and organizational learning through course instruction. The Program involves two week-long courses, a 101 and 201, which bring employees together from offices around the c
0/5000
ระบบ (คนเลี้ยงแกะและ al., 2006) นักเรียนที่เรียนในระบบโรงเรียน (Spillane et al., 2004) ในขณะที่มีไม่ใช่เดี่ยว ง่าย หรือ definition firm เรียนรู้องค์กร มันจะขึ้นอยู่กับความคิดที่เป็นผู้นำและนวัตกรรมคิดบ้างการเปลี่ยนแปลงและการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง บวกภายในองค์กร งานวิจัยได้แสดงว่า โมเดลเรียนรู้ประสบความสำเร็จมากสนับสนุนให้สงสัยและวิธีใหม่ในการคิดโดยบุคคลภายในองค์กร (Argyris และ Scho ¨n, 1978) แปลงนี้ขึ้นอยู่กับการตรวจสอบความสัมพันธ์ที่ผ่านมา แล้ว วิจารณ์ไม่เพียงดำเนินการ แต่ยังกรอบสำหรับการดำเนินการที่จะขยายไปในอนาคต (Argyris และ Scho ¨n, 1978 Senge, 1990) งานวิจัยในองค์กรเรียนรู้ได้เน้นอย่างกว้างขวางในการเรียนรู้ในบริบทองค์กร มีค่อนข้างน้อยเกี่ยวกับค่าของทีมพัฒนา (Elkjaer, 2004 ทอง และ Watson, 2001 Lahteenmaki และ al., 2001 Lipshitz และ al., 2002 Popper ก Lipshitz, 2000a) วรรณกรรมล่าสุดได้เปลี่ยนโฟกัสของจากบุคคลกลุ่มบุคคล แสดงความสำคัญของการโต้ตอบระหว่างคนในกลุ่มและการเชื่อมโยงด้านสังคมของการเรียนรู้ (มี 2008 ทอง และ Watson, 2001 Gronn, 2002 Lahteenmaki และ al., 2001 เลีย 2006) ภาวะผู้นำมีความสำคัญในการสร้างการโต้ตอบเหล่านี้ เป็นผู้นำรูปร่างระบบการโต้ตอบที่ใช้ ทำ และมีบทบาทสำคัญในการจัดโครงสร้าง และการโต้ตอบการสร้างโมเดล ให้ influence ผู้นำ ภาวะผู้นำเป็น ส่วนประกอบสำคัญเพื่อเรียนรู้งาน
ภาวะผู้นำและผู้นำองค์กรการเรียนรู้ภายในบริบทการเรียนรู้องค์กรดีอธิบายโดย Senge et al. (1999) ภายใต้รูปแบบนี้ ผู้นำสร้างการเปลี่ยนแปลง โดยการมีส่วนร่วมในกระบวนการเจริญเติบโตที่อนุญาตให้เปลี่ยนแปลงรายการเองในองค์กรภาคเอกชน ผู้นำที่ประสบความสำเร็จจะเข้าทุ่มเทของเพื่อนร่วมงานของพวกเขาเพื่อรูปร่างทั่วไป และเกิดขึ้นในอนาคต เมื่อเร็ว ๆ นี้ วิธีการนี้เป็นผู้นำมีการดัดแปลงการตรวจสอบของการจัดการความรู้ (เช่น Loermans, 2002), ดีเข้าใจอารมณ์เสียในน้ำหน้าโรงพยาบาลรุนแรงการตั้งค่า (เช่น Moumtzoglou, 2003) และองค์กร (เช่นมี 2008), และกวาดปฏิรูปการอุดมศึกษา (Ramaley และฮอลแลนด์ 2005) ในอินสแตนซ์ทั้งหมดสี่ ผู้นำได้ให้ และลงทุน องค์กรและบุคคลทั่วไป ผู้นำดังกล่าวเฉพาะที่มีความสำคัญใน influencing วัฒนธรรมขององค์กรและการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรม (Waldman et al., 1998) ในขณะที่ลักษณะของผู้นำที่ประสบความสำเร็จไม่ได้ระบุโดย Senge et al. (1999), คำอธิบายของผู้นำตรงกับที่มีการอธิบายว่า ภาวะผู้นำ (เช่นทักเกอร์ 2004) ภาวะผู้นำพื้น และกระตุ้นให้ผู้ร่วมงาน และมีค่าที่เพิ่มประสิทธิภาพดีของทั้งหมด (ทักเกอร์ 2004) ในความแตกต่างสิ้นเชิงกับภาวะผู้นำ ผู้นำธุรกรรม ที่เห็นการโต้ตอบธุรกรรมเพื่อดำเนินงานบน self-interest (ทักเกอร์ 2004) ในขณะที่ผู้นำธุรกรรมที่สามารถสร้างความสำเร็จระยะสั้น ภาวะผู้นำสร้างสภาพแวดล้อมของการเรียนรู้ ดัดแปลง และการเปลี่ยนแปลงระยะยาวที่ไปมือในมือกับองค์กรการเรียนรู้ (เบส 1999 Berson et al., 2001 Berson และ Avolio, 2004 ไหม้ 1978 Elkins และเคลเลอร์ 2003 Trautmann et al. 2007) แน่นอน เมื่อเรียนรู้องค์กรและภาวะผู้นำการวิจัยรวม หนึ่งเห็นว่า ภาวะผู้นำสามารถส่งเสริมการเรียนรู้และพัฒนาอย่างยั่งยืน นำทรานแซคชันเป็นแนวโน้มที่จะสร้างสภาพแวดล้อมของการเปลี่ยนแปลงระยะสั้น บุคคลตาม มีแง่มุมของความคิดนี้
เรียนนำ
577
แสดงโดยแมค et al. (2001) การศึกษาประสิทธิภาพของพนักงานขายในการตั้งค่าเชิงพาณิชย์และ Amitay et al (2005) ในการตรวจสอบของคลินิกชุมชน แสดงความสัมพันธ์ที่แข็งแกร่งระหว่างคุณลักษณะเหล่านี้ ภาวะผู้นำ อย่างไรก็ตาม สามารถขาดแคลนในอธิบายองค์กรเรียนรู้โดยบูรณาการโต้ตอบภาวะภายในองค์กรโดยรวม (Yukl, 1999) รูปแบบภาวะผู้นำการเมืองไทย Yukl (1999) สำหรับยึดมั่น "นำงานกล้า" แบบตายตัว flows นำ unidirectionally จากผู้นำให้ลูกศิษย์ Gronn (2002) ยังควรระวังกับแบบภาวะผู้นำเป็น dichotomy ผู้นำหล่อคิดถึงแง่มุมที่สำคัญการเรียนรู้ในบริบทขององค์กร แบบจำลองอื่นที่ขยายภาวะผู้นำในระดับองค์กรเป็นการกระจายภาวะผู้นำ วิธีการที่ได้รับความสนใจมากในทศวรรษ ภายใต้รูปแบบการกระจายภาวะผู้นำ ภาวะผู้นำถูกมองว่าเป็นการโต้ตอบระหว่างผู้นำและลูกศิษย์หลาย และเป็น influenced โดยสถานการณ์ (Spillane et al., 2004) วิธีการนี้รวมถึงความเป็นผู้นำกิจกรรมนำทอดยาวข้ามหลายคน และอาจเพิ่มเติม efficient วิธีการกระจายความรับผิดชอบ (Mayrowetz, 2008) กระจายภาวะผู้นำมีวัตถุประสงค์เพื่อรวม และมีส่วนร่วมปฏิบัติงานในระดับต่าง ๆ ในการดำเนินการเป็นผู้นำ (แฮร์ริส 2006) คล้ายกับแนวคิดภาวะผู้นำแบบกระจาย Cooksey (2003) รักษาว่า สถานะของผู้นำในทุกระดับมีความสำคัญต่อองค์กรเรียนรู้ นอกจากนี้ Cooksey เพิ่มเติมจนความสำคัญของการเป็นผู้นำ เพราะมันขับเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง Cooksey เสนอความคิดของ "learnership" ผูกความคิดของผู้นำและการเรียนรู้ขององค์กรเข้าด้วยกัน Learnership เป็นกระบวนการอย่างต่อเนื่อง adapting ซึ่งเป็นผู้นำเป็นพื้นฐานการเรียนรู้ หลักสำคัญของทฤษฎีของ Cooksey คือ แพร่ learnership จากหลายองค์กรทุกคน นี้ยอมรับทักษะสร้างสภาพแวดล้อมของ flexible ผู้นำผู้เรียนที่มีความสามารถในการปรับระดับของภาวะผู้นำตามสถานการณ์ของพวกเขา โดยตรรกะนี้ ผู้นำและผู้เรียนเดียว และลักษณะของแต่ละ meld กัน (Cooksey, 2003) นี้ parallels ความเชื่อมโยงกันระหว่างผู้นำและผู้นำนักเรียนในวิธีการกระจายภาวะผู้นำ (Spillane, 2004) วิจัยของเราใช้ภายในกรอบนี้ และตามหลักฐานว่าหัวใจของการเรียนรู้องค์กรผู้นำที่สร้างผู้นำเพิ่มเติม ความคิดของการแพร่ของ learnership ภาวะผู้นำ diffuses เป็นผู้นำองค์กรทั้งหมด หลักสำคัญขององค์กรแพร่ แล้ว revolves รอบการยอมรับบรรทัดฐานเป็นผู้นำใหม่โดยสมาชิกขององค์กร ในขณะที่แพร่หลายรุ่นถือว่ากระบวนการแบบบนลงล่าง รูปแบบการเรียนรู้องค์กรแพร่เป็นแบบกระจายศูนย์ข้อมูลย้ายภายใน และ ระหว่างระดับ (Nutley และเดวีส์ 2000 โรเจอร์ส 1995) อีก ขนานกับแบบกระจาย ความคิดที่ถูกแต่สามารถปรับเปลี่ยน และจะดีขึ้น (Nutley และเดวีส์ 2000) เพื่อเพิ่มฟังก์ชันการทำงานในบริบท specific วัดนี้แพร่ เราใช้รูปแบบการเรียนรู้ที่เน้นกระจายการโต้ตอบระหว่างบุคคล และพัฒนากระบวนการหลายขั้นตอนไปสู่การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม และวัฒนธรรม ก่อนอธิบายเต็มรูปแบบนี้ เราต้อง first ตรวจสอบองค์กรของเราศึกษา
ประเมินเรียนรู้องค์กรในสหรัฐอเมริกาธรณีวิทยาสำรวจในการรู้ความสำคัญของการเป็นผู้นำในอนาคตและความสำเร็จขององค์กร สหรัฐอเมริกาธรณีวิทยาสำรวจ (USGS) ก่อตั้งขึ้นเป็นผู้นำโปรแกรม (LP) ในปี 1999 เพื่อเริ่มกะต่อสิ่งที่พวกเขาสมัยวัฒนธรรมนำแปลก (LCC) สำหรับการ
LODJ 31, 7
578
องค์กรสหพันธ์ของพนักงานประมาณ 10000 พื้นหลังหลักและพันธกิจเป็นวิทยาศาสตร์ที่ยาก – น้อยแปลกในมนุษยศาสตร์โต้ตอบมากขึ้นสังคม – เป็นเพลงขนาดเล็กไม่ ปรัชญาสำหรับกะวัฒนธรรมนี้คือความเป็นผู้นำสำคัญที่ระดับ และดังนั้น บุคคลทั้งหมดต้องมีความรับผิดชอบเรื่อง เน้นการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง และพนักงานได้พฤติกรรมผู้นำแบบอื่นเพื่อช่วยกระจาย ให้ทุกคน และทุกระดับของ USGS วัฒนธรรมนี้ เป้าหมายสุดท้ายเป็นองค์กร ประสิทธิภาพสูง มีประสิทธิผล และพลังงานที่สามารถพัฒนาชุมชน USGS เพื่อศักยภาพของพวกเขา เป็นที่ชัดเจนจากคำอธิบายที่ LCC ทำหน้าที่เป็นการกระจายภาวะผู้นำและองค์กรเรียนรู้อย่างมีคุณค่า ในขณะที่ไม่สร้างแบบจำลองในมุมมองภาวะผู้นำแบบกระจาย โปรแกรม USGS ตรงค่าดีมากมายหลายหลากของการโต้ตอบผู้แนะนำโดย Spillane (2004) และอื่น ๆ เนื่องจากระบบราชการเช่น USGS ได้โดยทั่วไป defined โดยโครงสร้างลำดับชั้นของพนักงานและกระบวนการควบคุมสูง ได้รับมุมมองแบบองค์รวมมากขึ้นของค่าความเป็นผู้นำในทุกระดับเป็นสิ่งที่ท้าทายมาก (เตาร์มินา 2008) เตาร์มินา (2008) แนะนำว่า เป็นผู้นำในวัฒนธรรมราชการมากมีแนวโน้มที่จะจำกัด managersuse hierarchicalstructurewhereby behaviorsto influenceemployees การควบคุม ข้อจำกัดนี้นำแนวและวิธีทรานแซคชันเป็นผลดีให้มีศักยภาพเป็นผู้นำกำลังการผลิตขององค์กร (Ensley และ al., 2006 ทักเกอร์ 2004) ลักษณะของ USGS ราชการย่อม impedes การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมภาวะ เพื่อลดผลของโครงสร้างอุปสรรค LP's efficacy วิธีการแพร่เป็นผู้นำเป็นแบบกระจายศูนย์เพิ่มเติม เน้นใช้พลังงาน flow ความรู้ในเครือข่ายแบบแนวนอน นวัตกรรมมาทดลองแทนความเชี่ยวชาญ แพร่แบบกระจายศูนย์ กรอบปัญหาแปลก และปรับลักษณะการทำงานภายในระหว่างพนักงาน (โรเจอร์ส 1995) การสื่อสารและโต้ตอบในการตั้งค่าการทำงานเป็นทีมเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อช่วยในกระบวนการนี้แบบกระจายศูนย์ first ขั้นตอนการ decentralizing แพร่เป็นผู้นำใน USGS LP ได้ถูกแนะนำให้เป็นผู้นำและองค์กรการเรียนรู้ผ่านการสอนหลักสูตรพนักงาน โปรแกรมเกี่ยวข้องกับหลักสูตร 2 สัปดาห์ยาว 101 และ 201 ซึ่งนำพนักงานร่วมกัน offices รอบ c
ภาวะผู้นำและผู้นำองค์กรการเรียนรู้ภายในบริบทการเรียนรู้องค์กรดีอธิบายโดย Senge et al. (1999) ภายใต้รูปแบบนี้ ผู้นำสร้างการเปลี่ยนแปลง โดยการมีส่วนร่วมในกระบวนการเจริญเติบโตที่อนุญาตให้เปลี่ยนแปลงรายการเองในองค์กรภาคเอกชน ผู้นำที่ประสบความสำเร็จจะเข้าทุ่มเทของเพื่อนร่วมงานของพวกเขาเพื่อรูปร่างทั่วไป และเกิดขึ้นในอนาคต เมื่อเร็ว ๆ นี้ วิธีการนี้เป็นผู้นำมีการดัดแปลงการตรวจสอบของการจัดการความรู้ (เช่น Loermans, 2002), ดีเข้าใจอารมณ์เสียในน้ำหน้าโรงพยาบาลรุนแรงการตั้งค่า (เช่น Moumtzoglou, 2003) และองค์กร (เช่นมี 2008), และกวาดปฏิรูปการอุดมศึกษา (Ramaley และฮอลแลนด์ 2005) ในอินสแตนซ์ทั้งหมดสี่ ผู้นำได้ให้ และลงทุน องค์กรและบุคคลทั่วไป ผู้นำดังกล่าวเฉพาะที่มีความสำคัญใน influencing วัฒนธรรมขององค์กรและการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรม (Waldman et al., 1998) ในขณะที่ลักษณะของผู้นำที่ประสบความสำเร็จไม่ได้ระบุโดย Senge et al. (1999), คำอธิบายของผู้นำตรงกับที่มีการอธิบายว่า ภาวะผู้นำ (เช่นทักเกอร์ 2004) ภาวะผู้นำพื้น และกระตุ้นให้ผู้ร่วมงาน และมีค่าที่เพิ่มประสิทธิภาพดีของทั้งหมด (ทักเกอร์ 2004) ในความแตกต่างสิ้นเชิงกับภาวะผู้นำ ผู้นำธุรกรรม ที่เห็นการโต้ตอบธุรกรรมเพื่อดำเนินงานบน self-interest (ทักเกอร์ 2004) ในขณะที่ผู้นำธุรกรรมที่สามารถสร้างความสำเร็จระยะสั้น ภาวะผู้นำสร้างสภาพแวดล้อมของการเรียนรู้ ดัดแปลง และการเปลี่ยนแปลงระยะยาวที่ไปมือในมือกับองค์กรการเรียนรู้ (เบส 1999 Berson et al., 2001 Berson และ Avolio, 2004 ไหม้ 1978 Elkins และเคลเลอร์ 2003 Trautmann et al. 2007) แน่นอน เมื่อเรียนรู้องค์กรและภาวะผู้นำการวิจัยรวม หนึ่งเห็นว่า ภาวะผู้นำสามารถส่งเสริมการเรียนรู้และพัฒนาอย่างยั่งยืน นำทรานแซคชันเป็นแนวโน้มที่จะสร้างสภาพแวดล้อมของการเปลี่ยนแปลงระยะสั้น บุคคลตาม มีแง่มุมของความคิดนี้
เรียนนำ
577
แสดงโดยแมค et al. (2001) การศึกษาประสิทธิภาพของพนักงานขายในการตั้งค่าเชิงพาณิชย์และ Amitay et al (2005) ในการตรวจสอบของคลินิกชุมชน แสดงความสัมพันธ์ที่แข็งแกร่งระหว่างคุณลักษณะเหล่านี้ ภาวะผู้นำ อย่างไรก็ตาม สามารถขาดแคลนในอธิบายองค์กรเรียนรู้โดยบูรณาการโต้ตอบภาวะภายในองค์กรโดยรวม (Yukl, 1999) รูปแบบภาวะผู้นำการเมืองไทย Yukl (1999) สำหรับยึดมั่น "นำงานกล้า" แบบตายตัว flows นำ unidirectionally จากผู้นำให้ลูกศิษย์ Gronn (2002) ยังควรระวังกับแบบภาวะผู้นำเป็น dichotomy ผู้นำหล่อคิดถึงแง่มุมที่สำคัญการเรียนรู้ในบริบทขององค์กร แบบจำลองอื่นที่ขยายภาวะผู้นำในระดับองค์กรเป็นการกระจายภาวะผู้นำ วิธีการที่ได้รับความสนใจมากในทศวรรษ ภายใต้รูปแบบการกระจายภาวะผู้นำ ภาวะผู้นำถูกมองว่าเป็นการโต้ตอบระหว่างผู้นำและลูกศิษย์หลาย และเป็น influenced โดยสถานการณ์ (Spillane et al., 2004) วิธีการนี้รวมถึงความเป็นผู้นำกิจกรรมนำทอดยาวข้ามหลายคน และอาจเพิ่มเติม efficient วิธีการกระจายความรับผิดชอบ (Mayrowetz, 2008) กระจายภาวะผู้นำมีวัตถุประสงค์เพื่อรวม และมีส่วนร่วมปฏิบัติงานในระดับต่าง ๆ ในการดำเนินการเป็นผู้นำ (แฮร์ริส 2006) คล้ายกับแนวคิดภาวะผู้นำแบบกระจาย Cooksey (2003) รักษาว่า สถานะของผู้นำในทุกระดับมีความสำคัญต่อองค์กรเรียนรู้ นอกจากนี้ Cooksey เพิ่มเติมจนความสำคัญของการเป็นผู้นำ เพราะมันขับเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง Cooksey เสนอความคิดของ "learnership" ผูกความคิดของผู้นำและการเรียนรู้ขององค์กรเข้าด้วยกัน Learnership เป็นกระบวนการอย่างต่อเนื่อง adapting ซึ่งเป็นผู้นำเป็นพื้นฐานการเรียนรู้ หลักสำคัญของทฤษฎีของ Cooksey คือ แพร่ learnership จากหลายองค์กรทุกคน นี้ยอมรับทักษะสร้างสภาพแวดล้อมของ flexible ผู้นำผู้เรียนที่มีความสามารถในการปรับระดับของภาวะผู้นำตามสถานการณ์ของพวกเขา โดยตรรกะนี้ ผู้นำและผู้เรียนเดียว และลักษณะของแต่ละ meld กัน (Cooksey, 2003) นี้ parallels ความเชื่อมโยงกันระหว่างผู้นำและผู้นำนักเรียนในวิธีการกระจายภาวะผู้นำ (Spillane, 2004) วิจัยของเราใช้ภายในกรอบนี้ และตามหลักฐานว่าหัวใจของการเรียนรู้องค์กรผู้นำที่สร้างผู้นำเพิ่มเติม ความคิดของการแพร่ของ learnership ภาวะผู้นำ diffuses เป็นผู้นำองค์กรทั้งหมด หลักสำคัญขององค์กรแพร่ แล้ว revolves รอบการยอมรับบรรทัดฐานเป็นผู้นำใหม่โดยสมาชิกขององค์กร ในขณะที่แพร่หลายรุ่นถือว่ากระบวนการแบบบนลงล่าง รูปแบบการเรียนรู้องค์กรแพร่เป็นแบบกระจายศูนย์ข้อมูลย้ายภายใน และ ระหว่างระดับ (Nutley และเดวีส์ 2000 โรเจอร์ส 1995) อีก ขนานกับแบบกระจาย ความคิดที่ถูกแต่สามารถปรับเปลี่ยน และจะดีขึ้น (Nutley และเดวีส์ 2000) เพื่อเพิ่มฟังก์ชันการทำงานในบริบท specific วัดนี้แพร่ เราใช้รูปแบบการเรียนรู้ที่เน้นกระจายการโต้ตอบระหว่างบุคคล และพัฒนากระบวนการหลายขั้นตอนไปสู่การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม และวัฒนธรรม ก่อนอธิบายเต็มรูปแบบนี้ เราต้อง first ตรวจสอบองค์กรของเราศึกษา
ประเมินเรียนรู้องค์กรในสหรัฐอเมริกาธรณีวิทยาสำรวจในการรู้ความสำคัญของการเป็นผู้นำในอนาคตและความสำเร็จขององค์กร สหรัฐอเมริกาธรณีวิทยาสำรวจ (USGS) ก่อตั้งขึ้นเป็นผู้นำโปรแกรม (LP) ในปี 1999 เพื่อเริ่มกะต่อสิ่งที่พวกเขาสมัยวัฒนธรรมนำแปลก (LCC) สำหรับการ
LODJ 31, 7
578
องค์กรสหพันธ์ของพนักงานประมาณ 10000 พื้นหลังหลักและพันธกิจเป็นวิทยาศาสตร์ที่ยาก – น้อยแปลกในมนุษยศาสตร์โต้ตอบมากขึ้นสังคม – เป็นเพลงขนาดเล็กไม่ ปรัชญาสำหรับกะวัฒนธรรมนี้คือความเป็นผู้นำสำคัญที่ระดับ และดังนั้น บุคคลทั้งหมดต้องมีความรับผิดชอบเรื่อง เน้นการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง และพนักงานได้พฤติกรรมผู้นำแบบอื่นเพื่อช่วยกระจาย ให้ทุกคน และทุกระดับของ USGS วัฒนธรรมนี้ เป้าหมายสุดท้ายเป็นองค์กร ประสิทธิภาพสูง มีประสิทธิผล และพลังงานที่สามารถพัฒนาชุมชน USGS เพื่อศักยภาพของพวกเขา เป็นที่ชัดเจนจากคำอธิบายที่ LCC ทำหน้าที่เป็นการกระจายภาวะผู้นำและองค์กรเรียนรู้อย่างมีคุณค่า ในขณะที่ไม่สร้างแบบจำลองในมุมมองภาวะผู้นำแบบกระจาย โปรแกรม USGS ตรงค่าดีมากมายหลายหลากของการโต้ตอบผู้แนะนำโดย Spillane (2004) และอื่น ๆ เนื่องจากระบบราชการเช่น USGS ได้โดยทั่วไป defined โดยโครงสร้างลำดับชั้นของพนักงานและกระบวนการควบคุมสูง ได้รับมุมมองแบบองค์รวมมากขึ้นของค่าความเป็นผู้นำในทุกระดับเป็นสิ่งที่ท้าทายมาก (เตาร์มินา 2008) เตาร์มินา (2008) แนะนำว่า เป็นผู้นำในวัฒนธรรมราชการมากมีแนวโน้มที่จะจำกัด managersuse hierarchicalstructurewhereby behaviorsto influenceemployees การควบคุม ข้อจำกัดนี้นำแนวและวิธีทรานแซคชันเป็นผลดีให้มีศักยภาพเป็นผู้นำกำลังการผลิตขององค์กร (Ensley และ al., 2006 ทักเกอร์ 2004) ลักษณะของ USGS ราชการย่อม impedes การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมภาวะ เพื่อลดผลของโครงสร้างอุปสรรค LP's efficacy วิธีการแพร่เป็นผู้นำเป็นแบบกระจายศูนย์เพิ่มเติม เน้นใช้พลังงาน flow ความรู้ในเครือข่ายแบบแนวนอน นวัตกรรมมาทดลองแทนความเชี่ยวชาญ แพร่แบบกระจายศูนย์ กรอบปัญหาแปลก และปรับลักษณะการทำงานภายในระหว่างพนักงาน (โรเจอร์ส 1995) การสื่อสารและโต้ตอบในการตั้งค่าการทำงานเป็นทีมเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อช่วยในกระบวนการนี้แบบกระจายศูนย์ first ขั้นตอนการ decentralizing แพร่เป็นผู้นำใน USGS LP ได้ถูกแนะนำให้เป็นผู้นำและองค์กรการเรียนรู้ผ่านการสอนหลักสูตรพนักงาน โปรแกรมเกี่ยวข้องกับหลักสูตร 2 สัปดาห์ยาว 101 และ 201 ซึ่งนำพนักงานร่วมกัน offices รอบ c
การแปล กรุณารอสักครู่..
ระบบ(คนเลี้ยงแกะ et al . 2006 )ให้นักเรียนการศึกษาในระบบโรงเรียน( spillane et al . 2004 ) ในขณะที่ไม่มี definition firm หรือแบบเรียบง่ายของการเรียนรู้ขององค์กรจะขึ้นอยู่กับความคิดที่ว่าความเป็นผู้นำและคิดว่าเป็นนวัตกรรมใหม่ที่ให้ความ อุปถัมภ์ และการปรับเปลี่ยนการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องในเชิงบวกที่ ภายใน องค์กรได้มีงานวิจัยที่แสดงให้เห็นว่ารูปแบบการเรียนรู้ประสบความสำเร็จมากมายให้ความสงสัยและวิธีการใหม่ในการคิดโดยบุคคล ภายใน องค์กร( argyris และขอร่วมมอบทุนการศึกษาจำนวน n 1978 ) การเปลี่ยนแปลงนี้จะตามตรวจสอบความสัมพันธ์กับอดีตแล้วแต่ไม่ใช่เพียงการดำเนินการทั้งหมดที่เกิดขึ้นแต่ยังกรอบสำหรับการดำเนินการที่จะขยายความเป็นไปได้สำหรับในอนาคต( argyris และขอร่วมมอบทุนการศึกษาจำนวน n 1978 senge 1990 )การวิจัยผ่านในการเรียนรู้ขององค์กรมีความสำคัญต่อการเรียนรู้แบบเฉพาะรายในบริบทขององค์กรที่มีความนับถือเพียงเล็กน้อยสำหรับความคุ้มค่าของการพัฒนาทีมงาน( elkjaer 2004 วัตสันและสีทอง 2001 lahteenmaki et al . 2001 lipshitz et al . 2002 popper และ lipshitz 2000 ) งานวรรณกรรมมากเมื่อไม่นานมานี้ได้หันมาให้ความสำคัญของพื้นที่จากบุคคลที่เป็นกลุ่มที่มีผู้ใช้บริการแบบเฉพาะรายแสดงถึงความสำคัญของการโต้ตอบกันระหว่างคนในกลุ่มและที่เกี่ยวข้องด้านสังคมของการเรียนรู้(เอมี่ 2008 วัตสันและสีทอง 2001 gronn 2002 lahteenmaki et al . 2001 ลิก 2006 ) ความเป็นผู้นำมีความสำคัญอย่างยิ่งในการสร้างการโต้ตอบเหล่านี้เป็นผู้นำรูปทรง สภาพแวดล้อม ซึ่งการติดต่อจะเกิดขึ้นและมีบทบาทสำคัญในการสร้างแบบจำลองและปรับปรุงโครงสร้างหนี้หรือทั้งสองอย่างได้ รับ influence ของผู้นำความเป็นผู้นำจะกลายเป็นส่วนประกอบสำคัญในการเรียนรู้ขององค์กร.ผู้นำ
และความเป็นผู้นำด้านการเรียนการสอนขององค์กรในการเรียนรู้จากบริบทขององค์กรที่มีการอธิบายโดย senge et al .เป็นอย่างดี ( 1999 ) ในรุ่นนี้ผู้นำสร้างให้เปลี่ยนจากการเข้าเป็นส่วนหนึ่งในการส่งเสริมกระบวนการการขยายตัวที่อนุญาตให้มีการเปลี่ยนแปลงในการแสดงตัวของมันเองอยู่ในองค์กร ประสบความสำเร็จผู้นำมีความสามารถในการแตะเข้ากับความทุ่มเทของเพื่อนร่วมงานของพวกเขาในอนาคตร่วมกันกับรูปทรงและการพัฒนา เมื่อไม่นานมานี้เข้าใกล้ความเป็นผู้นำแห่งนี้ได้รับการปรับเปลี่ยนเพื่อตรวจสอบการบริหารจัดการองค์ความรู้(เช่น loermans 2002 )การทำความเข้าใจอารมณ์ของผู้มีส่วนได้เสียดีกว่าชอบที่โรงพยาบาลของการตั้งค่าขั้นสูง(เช่น moumtzoglou 2003 )และบริษัท(เช่น เอมี่ 2008 )และในการปฏิรูปในมุมกว้างของการศึกษาสูงกว่า( ramaley ฮอลแลนด์และ 2005 ) ในทุกกรณีผู้นำและมีความตั้งใจที่จะลงทุนในองค์กรและผู้ใช้บริการแบบเฉพาะรายที่อยู่โดยรอบทั้งสองผู้นำด้านให้บริการดังกล่าวมีความสำคัญอย่างยิ่งใน influencing วัฒนธรรมขององค์กรและการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรม( waldman et al . 1998 ) ในขณะที่คุณลักษณะของผู้นำที่ประสบความสำเร็จไม่ได้ระบุไว้โดย senge et al . ( 1999 )คำอธิบายของพวกเขาเกี่ยวกับความเป็นผู้นำตรงกันอย่างดีกับสิ่งที่ได้รับการอธิบายได้ว่าเป็นผู้นำยากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่(เช่น Tucker 2004 )การเพิ่มหรือยากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่ผู้นำและกระตุ้นให้เพื่อนร่วมงานและมีคุณค่าที่ช่วยเพิ่มที่ดีของทั้งหมด( Tucker 2004 ) ในทางตรงข้ามทีเดียวเพื่อยากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่ผู้นำเป็นผู้นำการทำรายการที่ดูการติดต่อทำธุรกรรมที่จะดำเนินการซึ่งใช้ในประโยชน์ของตนเอง( Tucker 2004 ) ในขณะที่ความเป็นผู้นำทางด้านธุรกรรมสามารถสร้างความสำเร็จระยะสั้นผู้นำสร้าง สภาพแวดล้อม ที่ยากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่การเรียนรู้และปรับเปลี่ยนระยะยาวที่จะสว่างขึ้นมือในมือพร้อมด้วยขององค์กรการเรียนรู้(ให้เสียงเบส 1999 berson et al . 2001 berson avolio 2004 จะสว่างขึ้นและ 1978 Elkins ในประชุม Keller และ 2003 trautmann et al . 2007 ) จริงๆแล้วเมื่อยากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่ความเป็นผู้นำด้านการวิจัยและการเรียนรู้ขององค์กรจะรวมกันหนึ่งจะเห็นว่าความเป็นผู้นำยากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่ความยั่งยืนสามารถส่งเสริมการเรียนรู้และมีความเป็นผู้นำด้านการมีแนวโน้มมากขึ้นที่จะสร้าง สภาพแวดล้อม ให้มีการเปลี่ยนแบบใช้ระยะสั้น มุมมองของความคิดนี้คือ
ซึ่งจะช่วยนำไปสู่การเรียนรู้ที่จะ 577
แสดงโดยอ่างเก็บน้ำ Mackenzie Basin et al . ( 2001 )ในการศึกษา ประสิทธิภาพ ของพนักงานขายรถฝีมือดีที่สุดในทางการค้าและการตั้งค่า amitay et al .( 2005 )ในการตรวจสอบของคลินิกชุมชนแสดงความสัมพันธ์ระหว่างคุณสมบัติเหล่านี้. ยากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่ความเป็นผู้นำแต่ถึงอย่างไรก็ตามจะตกอยู่ในระยะทางสั้นๆในการอธิบายถึงการเรียนการสอนขององค์กรโดยไม่รวมถึงการโต้ตอบยากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่ ภายใน องค์กรที่เป็น( yukl 1999 )yukl ( 1999 )การวิจารณ์ยากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่ความเป็นผู้นำรุ่นสำหรับยึดมั่นใน"วีรบุรุษผู้นำ"ตายตัวระยะแรกๆเกี่ยวกับสถานที่ซึ่งเป็นผู้นำ flows unidirectionally จากผู้นำในการนำ. gronn ( 2002 )นอกจากนี้ยังข้อควรระวังกับรุ่นยากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่ความเป็นผู้นำที่เป็นทวิลักษณะผู้นำ - ผู้ติดตามที่พลาดด้านสำคัญของการเรียนรู้ในบริบทขององค์กรได้รุ่นของทางเลือกที่ยากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่ความเป็นผู้นำที่ขยายไประดับองค์กรที่มีความเป็นผู้นำทางด้านการศึกษาที่ได้รับความสนใจมากในช่วงทศวรรษที่ผ่านมา ภายใต้ ความเป็นผู้นำรุ่นกระจายความเป็นผู้นำได้เห็นเป็นการโต้ตอบระหว่างผู้นำหลายคนและผู้ติดตามและ influenced โดยสถานการณ์ที่( spillane et al . 2004 )การใช้ร่วมกันนี้เพื่อความเป็นผู้นำทางด้านกิจกรรมทอดตัวอยู่ในความเป็นผู้นำและผู้ใช้หลายคนอาจจะเป็นทางเลือกเพิ่มเติม efficient เพื่อกระจายความรับผิดชอบ( mayrowetz 2008 ) ความเป็นผู้นำมีความมุ่งมั่นที่จะรวมถึงการเผยแพร่และมีส่วนร่วมคนงานในระดับที่หลากหลายในการดำเนินการเป็นผู้นำ(แฮ 2006 ) แนวความคิดความเหมือนในความเป็นผู้นำแบบกระจายcooksey ( 2003 )ได้ที่การมีอยู่ของผู้นำในทุกระดับมีความสำคัญอย่างยิ่งในการเรียนรู้ขององค์กร ยิ่งไปกว่านั้น cooksey เพิ่มเติมได้ให้เหตุผลถึงความสำคัญของความเป็นผู้นำเพราะมันไดรฟ์การเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง cooksey เสนอความคิดของ" learnership "จะผูกความคิดของผู้นำและมีการเรียนรู้ร่วมกันขององค์กรlearnership เป็นกระบวนการอย่างต่อเนื่องโดยปรับใช้ที่ของการเรียนรู้ที่เป็นพื้นฐานความเป็นผู้นำ ปุ่มที่จะทฤษฎีของ cooksey คือแพร่ของ learnership จากผู้ใช้บริการแบบเฉพาะรายเพียงไม่กี่ที่เป็นสมาชิกขององค์กร การนำไปใช้งานนี้มีทักษะสร้าง สภาพแวดล้อม ของ flexible ผู้นำผู้เรียนที่มีความสามารถในการปรับระดับของความเป็นผู้นำจากสถานการณ์ของพวกเขา ด้วยตรรกะนี้ผู้เรียนและผู้นำเป็นหนึ่งเดียวกันและและลักษณะของแต่ละผสมผสานเข้าด้วยกัน( cooksey 2003 ) นี้คู่ขนานไปกับ interdependency ที่อยู่ท่ามกลางผู้นำและผู้นำ - ผู้เรียนในการกระจายความเป็นผู้นำที่( spillane 2004 ) การวิจัยของเราจะพารูปแบบอยู่ในกรอบแห่งนี้และขึ้นอยู่กับหลักฐานที่หัวใจของการเรียนรู้ขององค์กรเป็นผู้นำการสร้างผู้นำมากขึ้นแนวความคิดของน้ำท่วมทุ่งของ learnership . ผู้นำที่ diffuses ยากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่ความเป็นผู้นำให้กับองค์กรทั้งหมดที่ ปุ่มที่จะแพร่ขององค์กรแล้วน่าตื่นตาตื่นใจโดยรอบการยอมรับให้เป็นบรรทัดฐานของความเป็นผู้นำใหม่โดยสมาชิกขององค์กรที่ ในขณะที่รุ่นจำนวนมากของแพร่จะต้องเป็นผู้รับผิดชอบกระบวนการด้านบนลงรุ่นของการเรียนรู้ขององค์กรที่มีการแพร่กระจายจากศูนย์กลางพร้อมด้วยข้อมูลการย้าย ภายใน และระหว่างระดับทั้งหมด( nutley และ Davies 2000 Rogers 1995 ) อีกครั้งคู่ขนานไปกับรุ่นการกระจายความคิดที่เป็นแบบกระจายจะสามารถปรับตัวและได้ดียิ่งขึ้น( nutley และ Davies 2000 )เพื่อเพิ่มการใช้งานในบริบทใช้ Linux เพื่อตอบสนองความต้องการเฉพาะ ในการวัดแพร่แห่งนี้เราจะใช้รูปแบบการเรียนรู้ที่เน้นการปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้ใช้บริการแบบเฉพาะรายและการกระจายการพัฒนากระบวนการหลายขั้นตอนที่ไปสู่การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมและวัฒนธรรม ก่อนอธิบายอย่างเต็มรูปแบบนี้เราต้อง first ตรวจสอบองค์กรการศึกษาของเรา.
การประเมินผลการเรียนการสอนขององค์กรในประเทศสหรัฐอเมริกาที่การสำรวจทางธรณีวิทยาในการจดจำของความสำคัญของความเป็นผู้นำด้านในอนาคตขององค์กรและความสำเร็จที่สหรัฐอเมริกาทางธรณีวิทยาสำรวจ(ไหวรุนแรงที่สุดที่ได้รับการสถาปนาขึ้นมาเป็นผู้นำโปรแกรม( LP )ในปี 1999 จะเริ่มเปลี่ยนไปสู่สิ่งที่พวกเขาเป็นผู้นำอยู่ตรงกลางในวัฒนธรรม(การ) สำหรับ
lodj 31,7
578
ที่องค์กรกลางของประมาณ 10 , 000 คนซึ่งมีพันธกิจและ ภาพ พื้นหลังหลักอยู่ในคณะวิทยาศาสตร์ฮาร์ดดิสก์และไม่อยู่ที่การเปิดสาขามนุษยศาสตร์มากสังคมแบบอินเตอร์แอกทีฟที่ - โรงแรมแห่งนี้ไม่มีความสามารถขนาดเล็ก ปรัชญาของการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมแห่งนี้เป็นที่ว่าความเป็นผู้นำมีความสำคัญในทุกระดับและดังนั้นผู้ใช้บริการแบบเฉพาะรายทั้งหมดจะต้องมีความรับผิดชอบต่อมันการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องเป็นเน้นและพนักงานจะได้รับการส่งเสริมให้เป็นรุ่นพฤติกรรมความเป็นผู้นำในการสั่งซื้อเพื่อช่วยให้วัฒนธรรมนี้กระจายไปยังผู้ใช้บริการแบบเฉพาะรายทั้งหมดและอยู่ทางฝั่งด้านตรงข้ามกับทุกระดับแห่งนี้ เป้าหมายสุดท้ายที่มี ประสิทธิภาพ สูงมี ประสิทธิภาพ และการจัดการใช้พลังงานที่ไหวรุนแรงที่สุดที่ชุมชนสามารถพัฒนา ศักยภาพ ของพวกเขาอย่างเต็มขนาดเป็นที่ชัดเจนจากนี้ว่าการที่จัดให้บริการเป็นตัวอย่างอันมีค่าของความเป็นผู้นำการกระจายและการเรียนรู้ขององค์กร ในขณะที่ไม่ได้วางรูปแบบตามอย่างในมุมมองของความเป็นผู้นำด้านการกระจายโปรแกรมไหวรุนแรงที่สุดที่ตรงกับขึ้นเป็นอย่างดีพร้อมด้วยความหลากหลายของความเป็นผู้นำที่แนะนำโดย spillane ( 2004 )และอื่นๆเนื่องจากระบบของหน่วยงาน ภาค รัฐเช่นไหวรุนแรงที่สุดที่มีกระบวนการ defined โดยทั่วไปแล้วโดยโครงสร้างแบบลำดับชั้น(ทรี)ของพนักงานและเป็นที่แนะนำอย่างสูงการควบคุมการซื้อดูมากกว่าแบบองค์รวมของค่าความเป็นผู้นำในทุกระดับคือความท้าทายที่ดีเยี่ยม( Taormina 2008 )Taormina ( 2008 )แนะนำว่าความเป็นผู้นำในวัฒนธรรมมากขึ้นระบบราชการมีแนวโน้มที่จะถูกจำกัดให้ managersuse hierarchicalstructurewhereby ที่ใช้ในการควบคุม influenceemployees behaviorsto การจำกัดนี้เพื่อความเป็นผู้นำตลาดแนวตั้งและวิธีการเพื่อธุรกรรมในความจุความเป็นผู้นำที่มี ศักยภาพ สูงขององค์กร( ensley et al . 2006 Tucker 2004 )ธรรมชาติของหน่วยงาน ภาค รัฐของไหวรุนแรงที่สุดที่ไม่อาจหลีกเลี่ยงได้ไม่เปลี่ยนวัฒนธรรมที่ยากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่ ในการลดลงมีผลให้ของอุปสรรคในเชิงโครงสร้าง efficacy ของ LP เข้าสู่ความเป็นผู้นำที่จะแพร่กระจายได้มากกว่า แพร่กระจายจากศูนย์กลางจะเน้นไปที่การใช้งานร่วมกันของพลังงาน flow ของความรู้ในเครือข่ายในแนวนอนนวัตกรรมที่ได้รับมาจากทดลองแทนของความรู้ความชำนาญเฟรมเวิร์กปัญหา - อยู่ตรงกลางในท้องถิ่นและการปรับพฤติกรรมของพนักงาน( Will Rogers 1995 ) การปฏิสัมพันธ์และการสื่อสารในการตั้งค่าการทำงานเป็นทีมมีความจำเป็นที่จะต้องอำนวยความสะดวกให้กระบวนการกระจายอำนาจแห่งนี้ ขั้นตอนที่ first ของ decentralizing แพร่ไหวรุนแรงที่สุดในความเป็นผู้นำ, LP ,ได้รับการแนะนำพนักงานในการเป็นผู้นำและการเรียนรู้ผ่านการเรียนการสอนหลักสูตรขององค์กรโปรแกรมที่เกี่ยวข้องกับหลักสูตรสองสัปดาห์ - ยาวที่ 101 และ 201 ซึ่งนำพนักงานด้วยกันจาก offices รอบ C
และความเป็นผู้นำด้านการเรียนการสอนขององค์กรในการเรียนรู้จากบริบทขององค์กรที่มีการอธิบายโดย senge et al .เป็นอย่างดี ( 1999 ) ในรุ่นนี้ผู้นำสร้างให้เปลี่ยนจากการเข้าเป็นส่วนหนึ่งในการส่งเสริมกระบวนการการขยายตัวที่อนุญาตให้มีการเปลี่ยนแปลงในการแสดงตัวของมันเองอยู่ในองค์กร ประสบความสำเร็จผู้นำมีความสามารถในการแตะเข้ากับความทุ่มเทของเพื่อนร่วมงานของพวกเขาในอนาคตร่วมกันกับรูปทรงและการพัฒนา เมื่อไม่นานมานี้เข้าใกล้ความเป็นผู้นำแห่งนี้ได้รับการปรับเปลี่ยนเพื่อตรวจสอบการบริหารจัดการองค์ความรู้(เช่น loermans 2002 )การทำความเข้าใจอารมณ์ของผู้มีส่วนได้เสียดีกว่าชอบที่โรงพยาบาลของการตั้งค่าขั้นสูง(เช่น moumtzoglou 2003 )และบริษัท(เช่น เอมี่ 2008 )และในการปฏิรูปในมุมกว้างของการศึกษาสูงกว่า( ramaley ฮอลแลนด์และ 2005 ) ในทุกกรณีผู้นำและมีความตั้งใจที่จะลงทุนในองค์กรและผู้ใช้บริการแบบเฉพาะรายที่อยู่โดยรอบทั้งสองผู้นำด้านให้บริการดังกล่าวมีความสำคัญอย่างยิ่งใน influencing วัฒนธรรมขององค์กรและการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรม( waldman et al . 1998 ) ในขณะที่คุณลักษณะของผู้นำที่ประสบความสำเร็จไม่ได้ระบุไว้โดย senge et al . ( 1999 )คำอธิบายของพวกเขาเกี่ยวกับความเป็นผู้นำตรงกันอย่างดีกับสิ่งที่ได้รับการอธิบายได้ว่าเป็นผู้นำยากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่(เช่น Tucker 2004 )การเพิ่มหรือยากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่ผู้นำและกระตุ้นให้เพื่อนร่วมงานและมีคุณค่าที่ช่วยเพิ่มที่ดีของทั้งหมด( Tucker 2004 ) ในทางตรงข้ามทีเดียวเพื่อยากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่ผู้นำเป็นผู้นำการทำรายการที่ดูการติดต่อทำธุรกรรมที่จะดำเนินการซึ่งใช้ในประโยชน์ของตนเอง( Tucker 2004 ) ในขณะที่ความเป็นผู้นำทางด้านธุรกรรมสามารถสร้างความสำเร็จระยะสั้นผู้นำสร้าง สภาพแวดล้อม ที่ยากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่การเรียนรู้และปรับเปลี่ยนระยะยาวที่จะสว่างขึ้นมือในมือพร้อมด้วยขององค์กรการเรียนรู้(ให้เสียงเบส 1999 berson et al . 2001 berson avolio 2004 จะสว่างขึ้นและ 1978 Elkins ในประชุม Keller และ 2003 trautmann et al . 2007 ) จริงๆแล้วเมื่อยากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่ความเป็นผู้นำด้านการวิจัยและการเรียนรู้ขององค์กรจะรวมกันหนึ่งจะเห็นว่าความเป็นผู้นำยากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่ความยั่งยืนสามารถส่งเสริมการเรียนรู้และมีความเป็นผู้นำด้านการมีแนวโน้มมากขึ้นที่จะสร้าง สภาพแวดล้อม ให้มีการเปลี่ยนแบบใช้ระยะสั้น มุมมองของความคิดนี้คือ
ซึ่งจะช่วยนำไปสู่การเรียนรู้ที่จะ 577
แสดงโดยอ่างเก็บน้ำ Mackenzie Basin et al . ( 2001 )ในการศึกษา ประสิทธิภาพ ของพนักงานขายรถฝีมือดีที่สุดในทางการค้าและการตั้งค่า amitay et al .( 2005 )ในการตรวจสอบของคลินิกชุมชนแสดงความสัมพันธ์ระหว่างคุณสมบัติเหล่านี้. ยากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่ความเป็นผู้นำแต่ถึงอย่างไรก็ตามจะตกอยู่ในระยะทางสั้นๆในการอธิบายถึงการเรียนการสอนขององค์กรโดยไม่รวมถึงการโต้ตอบยากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่ ภายใน องค์กรที่เป็น( yukl 1999 )yukl ( 1999 )การวิจารณ์ยากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่ความเป็นผู้นำรุ่นสำหรับยึดมั่นใน"วีรบุรุษผู้นำ"ตายตัวระยะแรกๆเกี่ยวกับสถานที่ซึ่งเป็นผู้นำ flows unidirectionally จากผู้นำในการนำ. gronn ( 2002 )นอกจากนี้ยังข้อควรระวังกับรุ่นยากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่ความเป็นผู้นำที่เป็นทวิลักษณะผู้นำ - ผู้ติดตามที่พลาดด้านสำคัญของการเรียนรู้ในบริบทขององค์กรได้รุ่นของทางเลือกที่ยากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่ความเป็นผู้นำที่ขยายไประดับองค์กรที่มีความเป็นผู้นำทางด้านการศึกษาที่ได้รับความสนใจมากในช่วงทศวรรษที่ผ่านมา ภายใต้ ความเป็นผู้นำรุ่นกระจายความเป็นผู้นำได้เห็นเป็นการโต้ตอบระหว่างผู้นำหลายคนและผู้ติดตามและ influenced โดยสถานการณ์ที่( spillane et al . 2004 )การใช้ร่วมกันนี้เพื่อความเป็นผู้นำทางด้านกิจกรรมทอดตัวอยู่ในความเป็นผู้นำและผู้ใช้หลายคนอาจจะเป็นทางเลือกเพิ่มเติม efficient เพื่อกระจายความรับผิดชอบ( mayrowetz 2008 ) ความเป็นผู้นำมีความมุ่งมั่นที่จะรวมถึงการเผยแพร่และมีส่วนร่วมคนงานในระดับที่หลากหลายในการดำเนินการเป็นผู้นำ(แฮ 2006 ) แนวความคิดความเหมือนในความเป็นผู้นำแบบกระจายcooksey ( 2003 )ได้ที่การมีอยู่ของผู้นำในทุกระดับมีความสำคัญอย่างยิ่งในการเรียนรู้ขององค์กร ยิ่งไปกว่านั้น cooksey เพิ่มเติมได้ให้เหตุผลถึงความสำคัญของความเป็นผู้นำเพราะมันไดรฟ์การเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง cooksey เสนอความคิดของ" learnership "จะผูกความคิดของผู้นำและมีการเรียนรู้ร่วมกันขององค์กรlearnership เป็นกระบวนการอย่างต่อเนื่องโดยปรับใช้ที่ของการเรียนรู้ที่เป็นพื้นฐานความเป็นผู้นำ ปุ่มที่จะทฤษฎีของ cooksey คือแพร่ของ learnership จากผู้ใช้บริการแบบเฉพาะรายเพียงไม่กี่ที่เป็นสมาชิกขององค์กร การนำไปใช้งานนี้มีทักษะสร้าง สภาพแวดล้อม ของ flexible ผู้นำผู้เรียนที่มีความสามารถในการปรับระดับของความเป็นผู้นำจากสถานการณ์ของพวกเขา ด้วยตรรกะนี้ผู้เรียนและผู้นำเป็นหนึ่งเดียวกันและและลักษณะของแต่ละผสมผสานเข้าด้วยกัน( cooksey 2003 ) นี้คู่ขนานไปกับ interdependency ที่อยู่ท่ามกลางผู้นำและผู้นำ - ผู้เรียนในการกระจายความเป็นผู้นำที่( spillane 2004 ) การวิจัยของเราจะพารูปแบบอยู่ในกรอบแห่งนี้และขึ้นอยู่กับหลักฐานที่หัวใจของการเรียนรู้ขององค์กรเป็นผู้นำการสร้างผู้นำมากขึ้นแนวความคิดของน้ำท่วมทุ่งของ learnership . ผู้นำที่ diffuses ยากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่ความเป็นผู้นำให้กับองค์กรทั้งหมดที่ ปุ่มที่จะแพร่ขององค์กรแล้วน่าตื่นตาตื่นใจโดยรอบการยอมรับให้เป็นบรรทัดฐานของความเป็นผู้นำใหม่โดยสมาชิกขององค์กรที่ ในขณะที่รุ่นจำนวนมากของแพร่จะต้องเป็นผู้รับผิดชอบกระบวนการด้านบนลงรุ่นของการเรียนรู้ขององค์กรที่มีการแพร่กระจายจากศูนย์กลางพร้อมด้วยข้อมูลการย้าย ภายใน และระหว่างระดับทั้งหมด( nutley และ Davies 2000 Rogers 1995 ) อีกครั้งคู่ขนานไปกับรุ่นการกระจายความคิดที่เป็นแบบกระจายจะสามารถปรับตัวและได้ดียิ่งขึ้น( nutley และ Davies 2000 )เพื่อเพิ่มการใช้งานในบริบทใช้ Linux เพื่อตอบสนองความต้องการเฉพาะ ในการวัดแพร่แห่งนี้เราจะใช้รูปแบบการเรียนรู้ที่เน้นการปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้ใช้บริการแบบเฉพาะรายและการกระจายการพัฒนากระบวนการหลายขั้นตอนที่ไปสู่การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมและวัฒนธรรม ก่อนอธิบายอย่างเต็มรูปแบบนี้เราต้อง first ตรวจสอบองค์กรการศึกษาของเรา.
การประเมินผลการเรียนการสอนขององค์กรในประเทศสหรัฐอเมริกาที่การสำรวจทางธรณีวิทยาในการจดจำของความสำคัญของความเป็นผู้นำด้านในอนาคตขององค์กรและความสำเร็จที่สหรัฐอเมริกาทางธรณีวิทยาสำรวจ(ไหวรุนแรงที่สุดที่ได้รับการสถาปนาขึ้นมาเป็นผู้นำโปรแกรม( LP )ในปี 1999 จะเริ่มเปลี่ยนไปสู่สิ่งที่พวกเขาเป็นผู้นำอยู่ตรงกลางในวัฒนธรรม(การ) สำหรับ
lodj 31,7
578
ที่องค์กรกลางของประมาณ 10 , 000 คนซึ่งมีพันธกิจและ ภาพ พื้นหลังหลักอยู่ในคณะวิทยาศาสตร์ฮาร์ดดิสก์และไม่อยู่ที่การเปิดสาขามนุษยศาสตร์มากสังคมแบบอินเตอร์แอกทีฟที่ - โรงแรมแห่งนี้ไม่มีความสามารถขนาดเล็ก ปรัชญาของการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมแห่งนี้เป็นที่ว่าความเป็นผู้นำมีความสำคัญในทุกระดับและดังนั้นผู้ใช้บริการแบบเฉพาะรายทั้งหมดจะต้องมีความรับผิดชอบต่อมันการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องเป็นเน้นและพนักงานจะได้รับการส่งเสริมให้เป็นรุ่นพฤติกรรมความเป็นผู้นำในการสั่งซื้อเพื่อช่วยให้วัฒนธรรมนี้กระจายไปยังผู้ใช้บริการแบบเฉพาะรายทั้งหมดและอยู่ทางฝั่งด้านตรงข้ามกับทุกระดับแห่งนี้ เป้าหมายสุดท้ายที่มี ประสิทธิภาพ สูงมี ประสิทธิภาพ และการจัดการใช้พลังงานที่ไหวรุนแรงที่สุดที่ชุมชนสามารถพัฒนา ศักยภาพ ของพวกเขาอย่างเต็มขนาดเป็นที่ชัดเจนจากนี้ว่าการที่จัดให้บริการเป็นตัวอย่างอันมีค่าของความเป็นผู้นำการกระจายและการเรียนรู้ขององค์กร ในขณะที่ไม่ได้วางรูปแบบตามอย่างในมุมมองของความเป็นผู้นำด้านการกระจายโปรแกรมไหวรุนแรงที่สุดที่ตรงกับขึ้นเป็นอย่างดีพร้อมด้วยความหลากหลายของความเป็นผู้นำที่แนะนำโดย spillane ( 2004 )และอื่นๆเนื่องจากระบบของหน่วยงาน ภาค รัฐเช่นไหวรุนแรงที่สุดที่มีกระบวนการ defined โดยทั่วไปแล้วโดยโครงสร้างแบบลำดับชั้น(ทรี)ของพนักงานและเป็นที่แนะนำอย่างสูงการควบคุมการซื้อดูมากกว่าแบบองค์รวมของค่าความเป็นผู้นำในทุกระดับคือความท้าทายที่ดีเยี่ยม( Taormina 2008 )Taormina ( 2008 )แนะนำว่าความเป็นผู้นำในวัฒนธรรมมากขึ้นระบบราชการมีแนวโน้มที่จะถูกจำกัดให้ managersuse hierarchicalstructurewhereby ที่ใช้ในการควบคุม influenceemployees behaviorsto การจำกัดนี้เพื่อความเป็นผู้นำตลาดแนวตั้งและวิธีการเพื่อธุรกรรมในความจุความเป็นผู้นำที่มี ศักยภาพ สูงขององค์กร( ensley et al . 2006 Tucker 2004 )ธรรมชาติของหน่วยงาน ภาค รัฐของไหวรุนแรงที่สุดที่ไม่อาจหลีกเลี่ยงได้ไม่เปลี่ยนวัฒนธรรมที่ยากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่ ในการลดลงมีผลให้ของอุปสรรคในเชิงโครงสร้าง efficacy ของ LP เข้าสู่ความเป็นผู้นำที่จะแพร่กระจายได้มากกว่า แพร่กระจายจากศูนย์กลางจะเน้นไปที่การใช้งานร่วมกันของพลังงาน flow ของความรู้ในเครือข่ายในแนวนอนนวัตกรรมที่ได้รับมาจากทดลองแทนของความรู้ความชำนาญเฟรมเวิร์กปัญหา - อยู่ตรงกลางในท้องถิ่นและการปรับพฤติกรรมของพนักงาน( Will Rogers 1995 ) การปฏิสัมพันธ์และการสื่อสารในการตั้งค่าการทำงานเป็นทีมมีความจำเป็นที่จะต้องอำนวยความสะดวกให้กระบวนการกระจายอำนาจแห่งนี้ ขั้นตอนที่ first ของ decentralizing แพร่ไหวรุนแรงที่สุดในความเป็นผู้นำ, LP ,ได้รับการแนะนำพนักงานในการเป็นผู้นำและการเรียนรู้ผ่านการเรียนการสอนหลักสูตรขององค์กรโปรแกรมที่เกี่ยวข้องกับหลักสูตรสองสัปดาห์ - ยาวที่ 101 และ 201 ซึ่งนำพนักงานด้วยกันจาก offices รอบ C
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- 別のアイデアがありますか？
- สิบหกปี
- could take
- ถนนผ่านหน้าทรัพย์สิน คือ
- และอัพโหลดnew videoที่มากมายมหาศาลในทุกๆ
- คุณมีอะไรที่แตกต่างกับคนอื่นยินดีที่ได้ร
- ขอบคุณ เมคอัพอาร์ติส
- ขนส่ง
- You be coming to play at home
- กลับบ้าน
- เราไม่เคยแตกแยก เราต่างต้องพึ่งพากัน
- คนที่อยู่ในเมืองก็ใช้ชีวิตอย่างเร่งรีบ เ
- i'm study english program
- Date filed.
- Do you have another idea?
- Now Tank T-34 and T-36 are available (ju
- prototypes
- INVITATION
- ลำดับที่สี่
- Yes I want Do you?
- วันนั้นมี5คนที่จะสอบ
- ฉันเรียนหนังสือ
- แต่คุณอายุน้อยกว่าฉัน
- There's so much to see and do here.Rio h
