e typical large business 20 years h

e typical large business 20 years hence will have fewer than half the levels of management of its counterpart today, and no more than a third the managers. In its structure, and in its management problems and concerns, it will bear little resemblance to the typical manufacturing company, circa 1950, which our textbooks still consider the norm. Instead it is far more likely to resemble organizations that neither the practicing manager nor the management scholar pays much attention to today: the hospital, the university, the symphony orchestra. For like them, the typical business will be knowledge-based, an organization composed largely of specialists who direct and discipline their own performance through organized feedback from colleagues, customers, and headquarters. For this reason, it will be what I call an information-based organization.

The large business 20 years hence is more likely to resemble a hospital or a symphony than a typical manufacturing company.

Businesses, especially large ones, have little choice but to become information-based. Demographics, for one, demands the shift. The center of gravity in employment is moving fast from manual and clerical workers to knowledge workers who resist the command-and-control model that business took from the military 100 years ago. Economics also dictates change, especially the need for large businesses to innovate and to be entrepreneurs. But above all, information technology demands the shift.

Advanced data-processing technology isn’t necessary to create an information-based organization, of course. As we shall see, the British built just such an organization in India when “information technology” meant the quill pen, and barefoot runners were the “telecommunications” systems. But as advanced technology becomes more and more prevalent, we have to engage in analysis and diagnosis—that is, in “information”—even more intensively or risk being swamped by the data we generate.

So far most computer users still use the new technology only to do faster what they have always done before, crunch conventional numbers. But as soon as a company takes the first tentative steps from data to information, its decision processes, management structure, and even the way its work gets done begin to be transformed. In fact, this is already happening, quite fast, in a number of companies throughout the world.

We can readily see the first step in this transformation process when we consider the impact of computer technology on capital-investment decisions. We have known for a long time that there is no one right way to analyze a proposed capital investment. To understand it we need at least six analyses: the expected rate of return; the payout period and the investment’s expected productive life; the discounted present value of all returns through the productive lifetime of the investment; the risk in not making the investment or deferring it; the cost and risk in case of failure; and finally, the opportunity cost. Every accounting student is taught these concepts. But before the advent of data-processing capacity, the actual analyses would have taken man-years of clerical toil to complete. Now anyone with a spreadsheet should be able to do them in a few hours.

The availability of this information transforms the capital-investment analysis from opinion into diagnosis, that is, into the rational weighing of alternative assumptions. Then the information transforms the capital-investment decision from an opportunistic, financial decision governed by the numbers into a business decision based on the probability of alternative strategic assumptions. So the decision both presupposes a business strategy and challenges that strategy and its assumptions. What was once a budget exercise becomes an analysis of policy.

Information transforms a budget exercise into an analysis of policy.

The second area that is affected when a company focuses its data-processing capacity on producing information is its organization structure. Almost immediately, it becomes clear that both the number of management levels and the number of managers can be sharply cut. The reason is straightforward: it turns out that whole layers of management neither make decisions nor lead. Instead, their main, if not their only, function is to serve as “relays”—human boosters for the faint, unfocused signals that pass for communication in the traditional pre-information organization.

One of America’s largest defense contractors made this discovery when it asked what information its top corporate and operating managers needed to do their jobs. Where did it come from? What form was it in? How did it flow? The search for answers soon revealed that whole layers of management—perhaps as many as 6 out of a total of 14—existed only because these questions had not been asked before. The company had had data galore. But it had always used its copious data for control rather than for information.

Information is data endowe

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ธุรกิจขนาดใหญ่ทั่วไปอี 20 ปีดังนั้นจะมีน้อยกว่าครึ่งหนึ่งระดับการจัดการสำเนาของวันนี้ และไม่มากกว่าสามผู้จัดการ ในโครงสร้าง และ ในการจัดการปัญหาและความกังวล มันจะหมีน้อยรูปบริษัทผลิตทั่วไป เซอร์กา 1950 ซึ่งตำราของเรายังคงพิจารณาเป็นบรรทัดฐาน แทน ก็จะมากขึ้นคล้ายว่า ไม่จัดการฝึกซ้อมหรือนักวิชาการจัดการชำระความมากวันนี้องค์กร: โรงพยาบาล มหาวิทยาลัย วงดนตรีซิมโฟนี่ สำหรับพวกเขา เช่นธุรกิจทั่วไปจะมีความรู้ องค์กรประกอบด้วยส่วนใหญ่ของผู้เชี่ยวชาญโดยตรง และสอนตนเองประสิทธิภาพผ่านการจัดคำติชมจากเพื่อนร่วมงาน ลูกค้า และสำนักงานใหญ่ ด้วยเหตุนี้ มันจะเป็นสิ่งที่ฉันเรียกองค์กรที่ใช้ข้อมูลธุรกิจขนาดใหญ่ 20 ปีจึงเป็นโอกาสให้คล้ายกับซิมโฟนีกว่าบริษัทผู้ผลิตทั่วไปหรือโรงพยาบาลธุรกิจ โดยเฉพาะอย่างยิ่งคนใหญ่ มีตัวเลือกน้อยแต่เพื่อเป็นข้อมูลพื้นฐาน ข้อมูลประชากร หนึ่ง ต้องกะ แรงโน้มถ่วงของศูนย์ทำงานจะย้ายอย่างรวดเร็วจากผู้ปฏิบัติงานด้วยตนเอง และเสมียนคนงานความรู้ที่ต่อต้านรูปแบบคำสั่ง และควบคุมที่ธุรกิจเอาจากทหาร 100 ปีผ่านมา เศรษฐศาสตร์ยังบอกการเปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะอย่างยิ่งจำเป็นสำหรับธุรกิจขนาดใหญ่ เพื่อสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ และ ผู้ประกอบการ แต่เหนือสิ่งอื่นใด เทคโนโลยีสารสนเทศต้องกะเทคโนโลยีการประมวลผลข้อมูลไม่จำเป็นต้องสร้างองค์กรข้อมูลพื้นฐาน หลักสูตร เราจะเห็น อังกฤษสร้างเพียงเช่นองค์กรในอินเดียเมื่อปากกาขนนกหมายถึง "เทคโนโลยีสารสนเทศ" และรอบชิงชนะเลิศที่แบร์ฟุตมีระบบ "โทรคมนาคม" เป็นเทคโนโลยีขั้นสูงจะแพร่หลายมากขึ้น จะมีส่วนร่วมในการวิเคราะห์และการวินิจฉัย — คือ ใน "ข้อมูล" — แม้ intensively ขึ้น หรือเสี่ยงต่อการถูก swamped โดยข้อมูลที่เราสร้างจนผู้ใช้คอมพิวเตอร์ส่วนใหญ่ยังคงใช้เทคโนโลยีใหม่เท่านั้นไม่ได้เร็วอะไรก็มักจะเสร็จก่อน ขบเคี้ยวหมายเลขทั่วไป แต่เป็นเร็ว ๆ นี้เป็นบริษัทใช้เวลาแน่นอนขั้นตอนแรกจากข้อมูลข้อมูล กระบวนการตัดสินใจ การจัดการโครงสร้าง และแม้กระทั่งวิธีรับงาน จะเริ่มถูก ในความเป็นจริง ซึ่งเป็นแล้วกลาง ด่วนมาก หลายบริษัททั่วโลกเราสามารถดูขั้นตอนแรกในกระบวนการแปลงนี้พร้อมเมื่อเราพิจารณาผลกระทบของเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ในการตัดสินใจลงทุนเงินทุน เราได้รู้จักกันมานานว่า มีความเหมาะสมวิธีหนึ่งวิเคราะห์ทุนเสนอ เข้าใจว่าเราต้องวิเคราะห์น้อย 6: อัตราที่คาดไว้แทน ระยะเวลาจ่ายเงินและการลงทุนมีประสิทธิภาพอายุการใช้งาน ปัจจุบันลดทั้งหมดส่งกลับผ่านอายุการใช้งานประสิทธิภาพของการลงทุน ความเสี่ยงในการไม่ทำให้การลงทุนหรือกลเม็ดนั้น ต้นทุนและความเสี่ยงในกรณีของความล้มเหลว และโอกาสสุดท้าย ต้นทุน นักเรียนทุกบัญชีจะสอนแนวคิดเหล่านี้ แต่ก่อนที่จะเอากำลังการประมวลผลข้อมูล วิเคราะห์จริงจะมี man-years อยู้เสมียนให้เสร็จสมบูรณ์ ตอนนี้ ใคร มีกระดาษคำนวณควรจะต้องทำกี่ชั่วโมงความพร้อมของข้อมูลนี้แปลงทุนการลงทุนการวิเคราะห์จากความคิดในการวินิจฉัย คือ เป็นเชือดชั่งของสมมติฐานทางเลือก แล้ว ข้อมูลที่แปลงการตัดสินใจลงทุนเงินทุนจากการตัดสินใจทางการเงิน ยกที่ภายใต้หมายเลขในการตัดสินใจทางธุรกิจตามความน่าเป็นของสมมติฐานทางเลือกเชิงกลยุทธ์ เพื่อการตัดสินใจทั้ง presupposes กลยุทธ์ทางธุรกิจ และความท้าทายที่กลยุทธ์และสมมติฐานของ อะไรคือเมื่อกายงบประมาณงาน วิเคราะห์นโยบายข้อมูลแปลงกายงบประมาณในการวิเคราะห์นโยบายบริเวณที่สองที่ได้รับผลกระทบเมื่อบริษัทเน้นกำลังประมวลผลข้อมูลการผลิตข้อมูล เป็นโครงสร้างขององค์กร เกือบทันที เป็นที่ชัดเจนว่า จำนวนของระดับผู้บริหารและของผู้จัดการสามารถอย่างรวดเร็วตัด เหตุผลคือตรงไปตรงมา: มันเปิดออกที่ชั้นทั้งหมดของการจัดการไม่ตัดสินใจ หรือลูกค้าเป้าหมาย แทน หลักการ ถ้าไม่ของพวกเขาเท่านั้น ฟังก์ชันจะเป็น "รีเลย์" — boosters มนุษย์สำหรับสัญญาณลม unfocused ที่ผ่านการสื่อสารในองค์กรก่อนข้อมูลดั้งเดิมหนึ่งในทหารของอเมริกาที่ใหญ่ที่สุดผู้รับเหมาได้ค้นพบนี้เมื่อขอข้อมูลด้านองค์กร และการดำเนินงานผู้บริหารจำเป็นต้องทำงาน มันมาจากไหน ในมีแบบฟอร์มอะไร มันไม่ได้ไหลอย่างไร การค้นหาคำตอบเร็ว ๆ นี้เปิดเผยทั้งที่ชั้นจัดการ — อาจจะเป็น 6 จากทั้งหมด 14 — อยู่ เพราะไม่ได้ถามคำถามเหล่านี้ก่อน บริษัทเคยมีข้อมูลมากมาย แต่มันก็ใช้ข้อมูล copious เสมอ สำหรับควบคุมการ แทนข้อมูลข้อมูลคือ ข้อมูล endowe

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

อีธุรกิจขนาดใหญ่โดยทั่วไป 20 ปีจึงจะมีน้อยกว่าครึ่งหนึ่งของระดับของการบริหารจัดการของคู่ของวันนี้และไม่เกินหนึ่งในสามผู้จัดการ ในโครงสร้างของมันและในการจัดการปัญหาและความกังวลของมันก็จะคล้ายคลึงเล็ก ๆ น้อย ๆ ให้กับ บริษัท ผู้ผลิตโดยทั่วไปประมาณ 1,950 ซึ่งตำราของเรายังคงพิจารณาบรรทัดฐาน แต่มันอยู่ไกลมากขึ้นมีแนวโน้มที่จะมีลักษณะคล้ายกับองค์กรที่ไม่ผู้จัดการฝึกหรือนักวิชาการผู้บริหารให้ความสำคัญมากในปัจจุบัน: โรงพยาบาลมหาวิทยาลัยซิมโฟนีออร์เคสตรา เหมือนพวกเขาที่ธุรกิจทั่วไปจะมีความรู้ตามองค์กรส่วนใหญ่ประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญที่ตรงและมีวินัยในการปฏิบัติงานของตัวเองผ่านการตอบรับจากเพื่อนร่วมงานที่จัดขึ้นลูกค้าและสำนักงานใหญ่ ด้วยเหตุนี้มันจะเป็นสิ่งที่ผมเรียกองค์กรข้อมูลที่ใช้. 20 ปีที่ผ่านมาธุรกิจขนาดใหญ่จึงมีแนวโน้มที่จะมีลักษณะคล้ายกับโรงพยาบาลหรือซิมโฟนีกว่า บริษัท ผลิตทั่วไป. ธุรกิจโดยเฉพาะอย่างยิ่งคนที่มีขนาดใหญ่มีทางเลือกน้อย แต่จะกลายเป็น ข้อมูลที่ใช้ ประชากรสำหรับหนึ่งเรียกร้องการเปลี่ยนแปลง ศูนย์กลางของแรงโน้มถ่วงในการจ้างงานที่มีการเคลื่อนไหวอย่างรวดเร็วจากผู้ใช้แรงงานและธุรการเพื่อแรงงานความรู้ที่ต่อต้านคำสั่งและการควบคุมรูปแบบธุรกิจที่เอามาจากทหาร 100 ปีที่ผ่านมา เศรษฐศาสตร์ยังสั่งการเปลี่ยนแปลงโดยเฉพาะอย่างยิ่งความจำเป็นสำหรับธุรกิจขนาดใหญ่ที่จะพัฒนาและจะเป็นผู้ประกอบการ แต่เหนือสิ่งอื่นเทคโนโลยีสารสนเทศเรียกร้องการเปลี่ยนแปลง. เทคโนโลยีการประมวลผลข้อมูลขั้นสูงไม่จำเป็นที่จะสร้างองค์กรตามข้อมูลของหลักสูตร ในขณะที่เราจะได้เห็นชาวอังกฤษสร้างขึ้นเพียงเช่นองค์กรในประเทศอินเดียเมื่อ "เทคโนโลยีสารสนเทศ" หมายถึงปากกาขนนกและนักวิ่งเท้าเปล่าเป็น "โทรคมนาคม" ระบบ แต่เป็นเทคโนโลยีขั้นสูงมากขึ้นและกลายเป็นที่แพร่หลายมากขึ้นเราจะต้องมีส่วนร่วมในการวิเคราะห์และการวินิจฉัยที่เป็นใน "ข้อมูล" -even มากขึ้นอย่างหนาแน่นหรือความเสี่ยงที่จะถูกทับถมด้วยข้อมูลที่เราสร้าง. จนถึงผู้ใช้คอมพิวเตอร์ส่วนใหญ่ยังคงใช้เทคโนโลยีใหม่ เดียวที่จะทำสิ่งที่พวกเขาได้เร็วขึ้นได้ทำเสมอก่อนที่จะกระทืบตัวเลขธรรมดา แต่ทันทีที่ บริษัท จะใช้เวลาขั้นตอนเบื้องต้นครั้งแรกจากข้อมูลข้อมูลกระบวนการตัดสินใจของโครงสร้างการบริหารและแม้กระทั่งวิธีการทำงานของมันได้รับทำเริ่มที่จะเปลี่ยน ในความเป็นจริงนี้อยู่แล้วสิ่งที่เกิดขึ้นค่อนข้างเร็วในจำนวนของ บริษัท ทั่วโลก. เราสามารถมองเห็นได้อย่างง่ายดายขั้นตอนแรกในกระบวนการเปลี่ยนแปลงนี้เมื่อเราพิจารณาผลกระทบของเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ในการตัดสินใจการลงทุนเงินทุน เราได้รู้จักกันมาเป็นเวลานานแล้วว่าไม่มีใครวิธีการที่เหมาะสมในการวิเคราะห์การลงทุนที่นำเสนอ ที่จะเข้าใจมันเราต้องอย่างน้อยหกวิเคราะห์: อัตราผลตอบแทนที่คาดหวังของ; ระยะเวลาการจ่ายเงินและคาดว่าการลงทุนของชีวิตการผลิต; มูลค่าปัจจุบันของผลตอบแทนที่ลดตลอดอายุการใช้งานที่มีประสิทธิผลของการลงทุน; ความเสี่ยงในการไม่ได้ทำให้การลงทุนหรือชะลอมัน ค่าใช้จ่ายและความเสี่ยงในกรณีของความล้มเหลว; และในที่สุดโอกาสที่ค่าใช้จ่าย นักเรียนทุกบัญชีจะสอนแนวคิดเหล่านี้ แต่ก่อนการถือกำเนิดของความสามารถในการประมวลผลข้อมูลการวิเคราะห์ที่เกิดขึ้นจริงจะมีการดำเนินการปีที่ผ่านมาคนของความเหน็ดเหนื่อยพระที่จะเสร็จสมบูรณ์ ตอนนี้ทุกคนที่มีสเปรดชีทควรจะสามารถที่จะทำพวกเขาในไม่กี่ชั่วโมง. ความพร้อมของข้อมูลนี้แปลงทุนการวิเคราะห์การลงทุนจากความเห็นลงในการวินิจฉัยที่ถูกลงในเหตุผลชั่งน้ำหนักของสมมติฐานทางเลือก จากนั้นข้อมูลที่เปลี่ยนการตัดสินใจการลงทุนเงินทุนจากฉวยโอกาสตัดสินใจทางการเงินภายใต้การควบคุมโดยตัวเลขในการตัดสินใจทางธุรกิจที่อยู่บนพื้นฐานของความน่าจะเป็นของสมมติฐานทางเลือกเชิงกลยุทธ์ ดังนั้นการตัดสินใจทั้งเหกลยุทธ์ทางธุรกิจและความท้าทายว่ากลยุทธ์และการตั้งสมมติฐานของ สิ่งที่เคยออกกำลังกายจะกลายเป็นงบประมาณการวิเคราะห์นโยบาย. ข้อมูลการออกกำลังกายเปลี่ยนงบประมาณในการวิเคราะห์ของนโยบาย. พื้นที่ที่สองที่ได้รับผลกระทบเมื่อ บริษัท มุ่งเน้นไปที่ความสามารถในการประมวลผลข้อมูลในการผลิตข้อมูลที่เป็นโครงสร้างองค์กร เกือบจะในทันทีก็เป็นที่ชัดเจนว่าทั้งจำนวนของระดับการจัดการและจำนวนของผู้จัดการสามารถตัดอย่างรวดเร็ว เหตุผลก็คือตรงไปตรงมาก็ปรากฎว่าทั้งชั้นของการจัดการไม่ทำให้การตัดสินใจไม่นำไปสู่ แต่หลักของพวกเขาหากไม่เพียง แต่พวกเขาฟังก์ชั่นคือการทำหน้าที่เป็น "รีเลย์" ดีเด่น -human สำหรับลมสัญญาณเลื่อนลอยที่ผ่านสำหรับการสื่อสารในองค์กรก่อนข้อมูลแบบดั้งเดิม. หนึ่งในผู้รับเหมาการป้องกันอเมริกาที่ใหญ่ที่สุดได้ค้นพบนี้เมื่อ ถามว่าข้อมูลขององค์กรและผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการด้านบนของที่จำเป็นในการทำงานของพวกเขา ในกรณีที่มันมาจากไหน? รูปแบบอะไรคือมันมีอะไรบ้าง? วิธีไม่ให้มันไหล? ค้นหาคำตอบเร็ว ๆ นี้แสดงให้เห็นว่าชั้นทั้งการจัดการบางทีอาจจะมากที่สุดเท่าที่ 6 จากทั้งหมด 14 อยู่เพียงเพราะคำถามเหล่านี้ไม่ได้รับการถามก่อน บริษัท ได้มีข้อมูลมากมาย แต่มันก็มักจะใช้ข้อมูลที่มากมายสำหรับการควบคุมมากกว่าข้อมูล. ข้อมูลข้อมูล endowe