CASE STUDY: A 100-YEAR-OLD INSURANC

CASE STUDY: A 100-YEAR-OLD INSURANCE COMPANY
The company had survived for a long time, but increasingly felt under pressure from competitors and a rapidly changing marketplace.
A large number of initiatives had been undertaken ranging from the introduction of performance management, total quality, and an employee assistance programme to a Leadership Forum for the future leaders of the company. At the time, there was a total of 14 initiatives, all with the general goal of improving organizational performance in the future, but they were not linked within a coherent framework.
The senior management team of the largest division within the company (which contained two-thirds of the total workforce) decided that there was a need for a unifying theme or "lubricant", as they put it, to help ensure that the various initiatives already in place actually worked.
The senior management team decided to examine the concept of a learning organization by means of the workshop in Action 1. It carried out a SWOT analysis and used the output to develop an action plan (see Figure 2).
Part of the plan included putting the middle management team through the same learning experience the senior management team had been through. The senior management team also recommended that the central personnel function should attend an adapted workshop so that the HR specialists in the company would understand and support what personnel were trying to achieve, working with rather than against them.
The objective of one of the divisions was to take responsibility for its own training and development rather than respond to initiatives from the HR function.
The independence of the division in creating a new learning culture for itself initially caused tensions with other divisions within the company, until the Chairman of the Executive Board intervened and supported the action, holding it up as an example of the empowerment which the company was seeking to create.
Gradually the company cascaded downwards an understanding of the learning organization and developed in managers the ability to encourage and sustain learning in others as part of the management development program me (see Figure 3). (Figure 3 omitted)
The company did not commit itself to becoming a learning organization by signing up to a formal definition, but, by becoming a learning-orientated organization, it would ensure the success of its change program me and achieve the long-term vision it had created.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

กรณีศึกษา: 100 ปีประกันบริษัท บริษัทที่ผมรอดชีวิตมาเป็นเวลานาน แต่รู้สึกภายใต้ความกดดันจากคู่แข่งและตลาดที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วมากขึ้น จำนวนโครงการขนาดใหญ่มีการทำตั้งแต่การแนะนำการจัดการประสิทธิภาพ คุณภาพโดยรวม และโปรแกรมการช่วยเหลือพนักงานผู้นำเวทีสำหรับผู้นำในอนาคตของบริษัท เวลา มีทั้งหมด 14 โครงการ กับเป้าหมายทั่วไปของการปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรในอนาคต แต่การไม่เชื่อมโยงภายในกรอบ coherent ทีมผู้บริหารระดับสูงของส่วนที่ใหญ่ที่สุดภายในบริษัท (ซึ่งมีอยู่สองในสามของแรงงานรวม) ตัดสินว่า มีความจำเป็นสำหรับชุดรูปแบบรวมกันหรือ "ลื่น" ตามที่พวกเขาใส่มัน เพื่อให้แน่ใจว่า แผนงานต่าง ๆ อยู่ในสถานที่จริงทำงาน ทีมผู้บริหารตัดสินใจตรวจสอบแนวคิดขององค์กรเรียนรู้ โดยการประชุมเชิงปฏิบัติการในการดำเนินการ 1 ดำเนินการวิเคราะห์ SWOT และใช้ผลเพื่อพัฒนาการดำเนินการวางแผน (ดูรูปที่ 2) ส่วนหนึ่งของแผนรวมวางทีมบริหารกลางผ่านประสบการณ์เรียนรู้เดียวกันที่ทีมผู้บริหารได้ผ่าน ทีมผู้บริหารยังแนะนำที่บุคลากรกลางฟังก์ชันควรเข้าร่วมประชุมเชิงปฏิบัติการดัดแปลงเพื่อให้ผู้เชี่ยวชาญของทรัพยากรบุคคลในบริษัทจะเข้าใจ และสนับสนุนว่าเจ้าหน้าที่พยายามให้บรรลุ ทำงานด้วยไม่ ใช่ กับพวกเขา วัตถุประสงค์ส่วนหนึ่งคือการ รับผิดชอบฝึกอบรมและพัฒนาตัวเอง มากกว่าที่ตอบสนองต่อการริเริ่มจากการทำงาน HR ความเป็นอิสระของฝ่ายในการสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้ใหม่สำหรับตัวเองเริ่มเกิดความตึงเครียดกับหน่วยงานอื่น ๆ ภายในบริษัท ประธานคณะกรรมการบริหารเข้าแทรกแซง และสนับสนุนการดำเนินการ ถือขึ้นเป็นตัวอย่างของอำนาจซึ่งบริษัทกำลังสร้าง ค่อย ๆ บริษัท cascaded ลงความเข้าใจองค์กรเรียนรู้ และพัฒนาในการจัดการความสามารถในการส่งเสริม และรักษาเรียนรู้คนอื่นเป็นส่วนหนึ่งของโปรแกรมการพัฒนาจัดการฉัน (ดูรูปที่ 3) (รูปที่ 3 ละ) บริษัทไม่ได้ไม่ยอมรับตัวเองจะกลายเป็น องค์กรที่เรียนรู้โดยการลงนามให้คำจำกัดความอย่างเป็นทางการ แต่ โดยเป็น องค์กรที่เรียนรู้เล็ก ๆ มันจะให้ความสำเร็จของการเปลี่ยนโปรแกรม และบรรลุวิสัยทัศน์ระยะยาวมีสร้าง

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

กรณีศึกษา: 100 ปีประกันภัย บริษัท
บริษัท ยังมีชีวิตอยู่เป็นเวลานาน แต่รู้สึกมากขึ้นภายใต้ความกดดันจากคู่แข่งและตลาดที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว.
จำนวนมากของความคิดริเริ่มที่ได้รับการดำเนินการตั้งแต่การแนะนำของการจัดการผลการปฏิบัติงานทั้งหมด ที่มีคุณภาพและโครงการให้ความช่วยเหลือพนักงานไปยังฟอรั่มเป็นผู้นำสำหรับผู้นำในอนาคตของ บริษัท ในขณะที่มีการรวม 14 ความคิดริเริ่มทั้งหมดที่มีเป้าหมายทั่วไปของการปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรในอนาคต แต่พวกเขามีการเชื่อมโยงไม่ได้อยู่ในกรอบการทำงานที่เชื่อมโยงกัน.
ทีมผู้บริหารระดับสูงของการแบ่งที่ใหญ่ที่สุดภายใน บริษัท (ซึ่งมีสอง ในสามของแรงงานทั้งหมด) ตัดสินใจว่ามีความจำเป็นในการรูปแบบรวมหรือ "น้ำมันหล่อลื่น" ในขณะที่พวกเขาใส่มันเพื่อช่วยให้มั่นใจว่าโครงการต่างๆแล้วในสถานที่ทำงานจริง.
ทีมผู้บริหารระดับสูงตัดสินใจที่จะตรวจสอบแนวคิดของ เป็นองค์กรการเรียนรู้โดยวิธีการของการประชุมเชิงปฏิบัติการในการดำเนินการ 1 ดำเนินการวิเคราะห์ SWOT และใช้ออกไปพัฒนาแผนการดำเนินการ (ดูรูปที่ 2).
เป็นส่วนหนึ่งของแผนรวมการวางทีมผู้บริหารระดับกลางผ่านประสบการณ์การเรียนรู้เดียวกันอาวุโส ทีมผู้บริหารที่ได้รับผ่าน ทีมผู้บริหารระดับสูงยังแนะนำว่าฟังก์ชั่นกลางบุคลากรควรเข้าร่วมการประชุมเชิงปฏิบัติการปรับตัวเพื่อให้ผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลใน บริษัท จะเข้าใจและสนับสนุนสิ่งที่บุคลากรได้รับการพยายามที่จะบรรลุการทำงานร่วมกับมากกว่ากับพวกเขา.
วัตถุประสงค์ของหนึ่งในหน่วยงานคือ จะต้องรับผิดชอบในการฝึกอบรมของตัวเองและการพัฒนามากกว่าการตอบสนองต่อความคิดริเริ่มจากฟังก์ชั่นการบริหารทรัพยากรบุคคล.
เป็นอิสระของแผนกในการสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้ใหม่สำหรับตัวเองครั้งแรกที่เกิดความตึงเครียดกับหน่วยงานอื่น ๆ ใน บริษัท จนประธานคณะกรรมการบริหารแทรกแซง และได้รับการสนับสนุนการกระทำที่ถือมันขึ้นมาเป็นตัวอย่างของการเพิ่มขีดความสามารถที่ บริษัท ที่กำลังมองหาที่จะสร้าง.
ค่อยๆ บริษัท ลดหลั่นกันลงความเข้าใจขององค์กรการเรียนรู้และการพัฒนาในผู้จัดการความสามารถในการส่งเสริมและสนับสนุนการเรียนรู้ในคนอื่น ๆ เป็นส่วนหนึ่งของ การพัฒนาโปรแกรมการจัดการฉัน (ดูรูปที่ 3) (รูปที่ 3 ละเว้น)
บริษัท ไม่ได้กระทำตัวเองให้กลายเป็นองค์กรการเรียนรู้โดยการลงทะเบียนไปที่หมายอย่างเป็นทางการ แต่โดยการเป็นองค์กรการเรียนรู้ที่เน้นก็จะให้ความสำเร็จของโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงของฉันและประสบความสำเร็จในระยะยาว วิสัยทัศน์ที่มันได้สร้างขึ้น

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

กรณีศึกษา : บริษัทประกันภัย 100-year-old
บริษัทมีชีวิตอยู่เป็นเวลานาน แต่มากขึ้นรู้สึกภายใต้ความกดดันจากคู่แข่ง และการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของตลาด
เป็นจำนวนมาก ซึ่งได้ดำเนินการตั้งแต่การแนะนำของการจัดการ ประสิทธิภาพ คุณภาพ และพนักงานให้ความช่วยเหลือด้านหลักสูตรการเป็นผู้นำความคิดเห็นสำหรับผู้นำในอนาคตของบริษัทในเวลานั้น มีทั้งหมด 14 โครงการ มีเป้าหมายทั่วไปของการปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรในอนาคต แต่พวกเขาไม่ได้เชื่อมโยงภายในกรอบที่สอดคล้องกัน .
ทีมผู้บริหารอาวุโสของแผนกที่ใหญ่ที่สุดในบริษัท ( ซึ่งมีอยู่สองในสามของแรงงานทั้งหมด ) ตัดสินใจว่ามีความต้องการสำหรับการรวมรูปแบบ หรือ " หล่อลื่น " เช่นที่พวกเขาใส่มันเพื่อช่วยให้มั่นใจว่าโครงการต่าง ๆที่อยู่ในสถานที่จริง ได้ผล
ทีมผู้บริหารตัดสินใจที่จะศึกษาแนวคิดขององค์กรแห่งการเรียนรู้โดยวิธีการของการประชุมเชิงปฏิบัติการในการกระทำ 1 มันดำเนินการการวิเคราะห์จุดแข็งจุดอ่อนโอกาสและใช้ผลเพื่อพัฒนาแผนปฏิบัติการ ( ดูรูปที่ 2 )
ส่วนหนึ่งของแผนรวมการวางทีมงานการจัดการกลางที่ผ่านประสบการณ์การเรียนรู้เดียวกันทีมผู้บริหารอาวุโสที่ได้รับผ่าน ทีมผู้บริหารอาวุโสยังได้แนะนำว่า ควรปรับการทำงานบุคลากรส่วนกลางเข้าร่วมการประชุมเชิงปฏิบัติการเพื่อให้ผู้เชี่ยวชาญด้าน HR ในบริษัทจะเข้าใจและสนับสนุนสิ่งที่บุคคลพยายามที่จะบรรลุทำงานมากกว่ากับพวกเขา
วัตถุประสงค์ของหน่วยงาน เพื่อรับผิดชอบในการฝึกอบรม และพัฒนามากกว่าการตอบสนองต่อการริเริ่มจากฟังก์ชัน HR
ความเป็นอิสระของแผนกในการสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้ใหม่สำหรับตัวเองในตอนแรกเกิดความตึงเครียดกับแผนกอื่นภายในบริษัทจนประธานคณะกรรมการบริหารเข้าแทรกแซงและสนับสนุนการกระทำที่ถือมันขึ้นเป็นตัวอย่างของการที่ บริษัท กำลังมองหา เพื่อสร้าง
ค่อย ๆ บริษัท ทั้งลงความเข้าใจเกี่ยวกับองค์กรแห่งการเรียนรู้ และพัฒนาความสามารถในการ ส่งเสริม และสนับสนุนผู้เรียนในผู้อื่นเป็นส่วนหนึ่งของการจัดการการพัฒนาโปรแกรม ( ดูรูปที่ 3 ) ( รูปที่ 3 B )
บริษัทไม่ได้ผูกมัดตัวเองให้กลายเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ โดยลงทะเบียนกับคำนิยามอย่างเป็นทางการแต่โดยการเป็นองค์กรการเรียนรู้นิสัย ก็จะให้ความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงโปรแกรม และบรรลุวิสัยทัศน์ระยะยาวที่ได้สร้างขึ้น