3.4. Organizational contextThe orga

3.4. Organizational context

The organizational context represents a heretofore under-represented category to be considered for the potential development of leadership. The organizational context can include mechanisms and activities that exist or take place at



the organizational level that are outside the classroom and do not fit into the job context, such as culture, core values, existing vision, and HR strategies. As shown in Fig. 2 and described below, we propose that the organizational context represents the category within which the spiritual domain is most effectively addressed, while concurrently playing an overarching role in the leadership development process across all of the ACES domains. For example, organizational culture and values send strong messages to developing leaders about the importance the organization places on the analytical, conceptual, emotional, and spiritual domains of leadership (Kotter & Heskett, 1992; Schein, 1996). If an organizational culture fails to reinforce any one of the four domains, aspiring leaders are likely to neglect that aspect of their development. As an example, when a culture stresses shared beliefs, values, and norms suggesting adherence to morality and ethics in all pursuits of the organization's members, we would expect to see aspiring leaders selected, rewarded, and developed to embody such a culture.
Core values that are written and reinforced, as well as mission and vision statements, also contribute to the development of leadership. Such mechanisms, when reinforced by high-level executives, can shape a range of leadership domains, especially the emotional and spiritual domains. These mechanisms create a framework of the organization's orientation towards such areas as organizational purpose, teamwork, performance, ethical behavior, and rewards (Kabanoff, Waldersee, & Cohen, 1995). A clear framework of the core values, mission, and vision helps the aspiring leader shape his or her development. For example, by understanding that the company values teamwork, the aspiring leader can concentrate on the team's goals, rather than on individual achievement. As such, the individual development of the leader will be focused on those domains that are important to being able to lead a team, such as emotional maturity, rather than on individual pursuits. Likewise, a written organizational value of ethical behavior will allow for spiritual development by avoiding ethical compromises in leader decision-making.
AES corporation, one of the largest energy firms in the world, provides an interesting example in this vein. Individuals in leadership positions at AES are acculturated to believe that the firm is less about generating and distributing power, and more about serving the larger society within which AES operates. That is, they are developed to believe that the literal mission or enduring purpose of AES is to live out their four key corporate values (Bakke, 2005). These values are integrity (AES and AES employees act with wholeness, or completeness), fairness (AES ensures that all stakeholders, including employees, are treated equitably), social responsibility (AES benefits society and mitigates the potentially negative consequences of the firm's activities), and fun (AES fosters a work environment that is rewarding, exciting, and creative). For AES leaders, these values dictate that, for example, moral and spiritual components of leadership will be operative and reinforced in the workplace. For example, due to the shared commitment to integrity, AES executives are not only encouraged to make their spiritual values operative in the workplace, they are expected to do so. Further, these values suggest that the organization (and its leaders) will engage employees at an emotional level by emphasizing fairness and societal benefit. AES appears to be so firmly committed to the primacy of
these values that the firm publicly states in its investor prospectus that “if the Company perceives a conflict between
these values and profits, the Company will try to adhere to its values — even though doing so might result in diminished
profits and foregone opportunities” (Bakke, 2005: 39). In sum, through the clear designation and reinforcement of such
values, we view AES as an example of a firm committed to the continuous development of emotional and spiritual domains on the part of leaders via mechanisms that fit into the organizational context category herein proposed.
Similarly, HR policies have the potential to play an important role in facilitating the development of aspiring leaders by helping identify behaviors and performance outcomes that are important to the organization (Becker & Gerhart,
1996). Policies oriented towards long-term employment can foster commitment from the aspiring leader toward his or her development (Delery & Doty, 1996). Organizational mechanisms such as employment policies can create security and allow for the development of skills and areas that take longer to develop, such as the conceptual, emotional and spiritual domains (Delery & Doty, 1996). Thus, policies that promote the development of leaders, in secure environments that are focused on long-term results, allow aspiring leaders to develop holistically by being involved in developmental processes that are part of long-term HR strategies (Delery & Doty, 1996).
Organizational strategy-setting provides an opportunity for development as well. When leaders are challenged to align HR and organizational strategies, they are likely to develop their capacities to work through complex situations at the organizational level. By developing the capacity to work through the difficult process of linking strategies at the organizational level (e.g. aligning a rewards system with an organizational strategy such as a quality program), individuals develop conceptual and possibly emotional abilities (Youndt, Snell, Dean, & Lepak, 1996). Accordingly, aspiring leaders are afforded the opportunity to develop conceptual, systems-thinking skills, while concurrently increasing emotional maturity as they navigate difficult organizational challenges, such as employee resistance to change.



Leaders are also developed through specific HR practices or programs. For example, the use of multi-source feedback represents a practice that can ensure that an aspiring leader develops in a well-balanced manner, including aspects of emotional, and even spiritual development. In the process of receiving feedback, the individual has the chance to learn about himself or herself, as well as opportunities for growth (Atwater, Waldman, & Brett, 2002). It is important to help the aspiring leader learn through these situations, while they review the feedback of others, where there are opportunities to balance emotion and manage negative emotion. Further, multi-source feedback represents an opportunity for the individual to look at the spiritual domain and assess how others view the extent of their moral or ethical behavior, as well as how they reward/punish such behavior when shown by others.
Thus, the effective use of multi-source feedback can lead to strides in the development process and potentially
change behavior and the effectiveness of leaders (e.g., Atwater, Waldman, Atwater, & Cartier, 2000). As noted by Yukl (2006), such feedback may need to be coupled with follow-up and additional coaching and support after the aspiring leader has a chance to make progress in the areas upon which the feedback pertains (Yukl, 2006). It is also interesting to note that as expressed by Atwater et al. (2002), multi-source feedback is most likely to have positive effects on leadership development in organizational cultures stressing openness, change, and development — and where such core values are made known. As such, various aspects of the organizational context (i.e., HR strategies, organizational culture, and core values) may work together in the leadership development process.
General Electric (GE) is an example of a firm that has used multi-source feedback, as well as other performance management strategies, to reinforce leader behavior in line with the firm's core values. GE has specifically employed multi-source feedback to determine a leader's ability to energize others (e.g., inspire and incite passion within others), as well as their ability to demonstrate sustained energy (e.g., the level of personal inspiration and passion demonstrated by the leaders themselves). GE has further developed a leader typology focused on identifying individuals in leadership positions that do not effectively practice leadership in the emotional and spiritual domains of the ACES model, and
thereby fail to demonstrate authentic energy or to holistically energize others. Such a “Type 4” leader “forces
performance out of people, rather than inspires it” (Welch & Byrne, 2001: 188). When identified, such individuals are
first provided opportunities within GE designed to foster development across the emotional and spiritual leadership domains. If these developmental efforts fail, the Type 4 leaders either voluntarily or involuntarily leave the firm.
In sum, utilizing all three contexts helps to ensure holistic leadership development. When leadership development is conceptualized in terms of the gamut of classroom, job, and organizational contexts, individuals stand the best chance of maturing in all four domains of the ACES model. As previously noted, the above outlined discussion of leadership development mechanisms is by no means an exhaustive one. However, as summarized in Table 4, it does portray a representative mix of several leadership development mechanisms as conceptualized into our proposed three-category typology, in addition to providing some indication of proposed efficacy for several specific mechanisms relative to the four ACES domains.
We should note that while we have focused our discussion of the three-category classification sc

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

3.4. Organizational contextThe organizational context represents a heretofore under-represented category to be considered for the potential development of leadership. The organizational context can include mechanisms and activities that exist or take place at the organizational level that are outside the classroom and do not fit into the job context, such as culture, core values, existing vision, and HR strategies. As shown in Fig. 2 and described below, we propose that the organizational context represents the category within which the spiritual domain is most effectively addressed, while concurrently playing an overarching role in the leadership development process across all of the ACES domains. For example, organizational culture and values send strong messages to developing leaders about the importance the organization places on the analytical, conceptual, emotional, and spiritual domains of leadership (Kotter & Heskett, 1992; Schein, 1996). If an organizational culture fails to reinforce any one of the four domains, aspiring leaders are likely to neglect that aspect of their development. As an example, when a culture stresses shared beliefs, values, and norms suggesting adherence to morality and ethics in all pursuits of the organization's members, we would expect to see aspiring leaders selected, rewarded, and developed to embody such a culture.ค่านิยมหลักที่เขียน และเสริม รวมทั้งวิสัยทัศน์และพันธกิจงบ ส่วนหนึ่งของการพัฒนาภาวะผู้นำ กลไกดังกล่าว เมื่อเสริม ด้วยผู้บริหารระดับสูง สามารถสร้างรูปร่างของโดเมนเป็นผู้นำ โดยเฉพาะอย่างยิ่งทางอารมณ์ และจิตวิญญาณโดเมน กลไกเหล่านี้สร้างกรอบของการวางแนวขององค์กรไปยังพื้นที่ดังกล่าวเป็นวัตถุประสงค์ขององค์กร ทีม ประสิทธิภาพ จริยธรรม และรางวัล (Kabanoff, Waldersee และโคเฮน 1995) กรอบใส ของภารกิจ พันธกิจ วิสัยทัศน์ช่วยให้ผู้นำธีมรูปร่างพัฒนาของเขา หรือเธอ เช่น โดยเข้าใจว่า บริษัทค่าการทำงานเป็นทีม ผู้นำธีมสามารถรวบรวมความ ในเป้าหมายของทีม มากกว่าความสำเร็จแต่ละ เช่น ผู้นำการพัฒนาแต่ละจะสามารถมุ่งเน้น ในโดเมนนั้นที่สำคัญจะนำทีมงาน เช่นครบกำหนดอารมณ์ มากกว่าแต่ละชั้น ทำนองเดียวกัน ค่าจริยธรรมองค์กรเขียนจะอนุญาตให้พัฒนาด้านจิตวิญญาณ โดยหลีกเลี่ยงการรับจริยธรรมผู้นำตัดสินใจบริษัท AES เป็นหนึ่งในบริษัทพลังงานที่ใหญ่ที่สุดในโลก ตัวอย่างน่าสนใจในหลอดเลือดดำนี้ บุคคลในตำแหน่งผู้นำที่ AES จะ acculturated เชื่อว่า บริษัทไม่น้อย เกี่ยวกับการสร้าง และการกระจายอำนาจ และเพิ่มเติมบริการสังคมใหญ่ที่ AES ทำงาน คือ พวกเขากำลังพัฒนาเชื่อว่า ภารกิจตามตัวอักษรหรือวัตถุประสงค์ที่ยั่งยืนของ AES อยู่ออกสี่หลักองค์กรค่า (Bakke, 2005) ค่าเหล่านี้มีความสมบูรณ์ (AES และ AES พนักงานทำว่าว หรือความสมบูรณ์), ยุติธรรม (AES ให้แน่ใจว่า จะถือว่าเสียทั้งหมด รวมถึงพนักงาน equitably) สังคม (AES ประโยชน์สังคม และผลกระทบอาจลบของกิจกรรมของบริษัท mitigates), และ (AES ส่งเสริมระบบการทำงานที่คุ้มค่า น่าตื่นเต้น และความคิดสร้างสรรค์) สำหรับผู้นำ AES ค่าเหล่านี้บอกว่า เช่น ส่วนประกอบทางศีลธรรม และจิตวิญญาณของความเป็นผู้นำจะเสริม และวิธีปฏิบัติตนภายในทำงาน ตัวอย่าง เนื่องจากความมุ่งมั่นร่วมกันความซื่อสัตย์ ผู้บริหาร AES ได้ไม่เฉพาะทำให้คุณค่าทางจิตวิญญาณของพวกเขาวิธีปฏิบัติตนภายในทำงาน พวกเขาจะต้องทำ เพิ่มเติม ค่าเหล่านี้แนะนำว่า องค์กร (และเป็นผู้นำ) จะสนับสนุนให้พนักงานที่ระดับการอารมณ์ โดยเน้นธรรมและประโยชน์ของข้อมูล AES ปรากฏเป็น primacy ของเพื่อมุ่งมั่นค่าเหล่านี้ที่บริษัททั่วไประบุในหนังสือชี้ชวนของนักลงทุนที่ "ถ้าบริษัทละเว้นความขัดแย้งระหว่างค่าเหล่านี้และผลกำไร บริษัทจะพยายามยึดตามค่าของตัวแม้ว่าทำดังนั้นอาจส่งผลให้ ลดลงผลกำไรและโอกาส foregone" (Bakke, 2005:39) ในผล กำหนดชัดเจนและเสริมผลค่า เราดู AES เป็นตัวอย่างของบริษัทที่มุ่งมั่นที่จะพัฒนาอย่างต่อเนื่องของอารมณ์ และจิตวิญญาณโดเมนในส่วนผู้นำผ่านกลไกที่เป็นบริบทขององค์กรซึ่งนำเสนอในทำนองเดียวกัน นโยบาย HR อาจมีบทบาทสำคัญในการอำนวยความสะดวกในการพัฒนาผู้นำธีมโดยช่วยระบุพฤติกรรมและผลของประสิทธิภาพการทำงานที่สำคัญสำหรับองค์กร (Becker & Gerhartปี 1996) . นโยบายมุ่งเน้นต่อการจ้างงานระยะยาวสามารถส่งเสริมความมุ่งมั่นจากผู้นำธีมไปยัง ผู้พัฒนา (Delery & Doty, 1996) ได้ กลไกขององค์กรเช่นนโยบายการจ้างงานสามารถสร้างความปลอดภัย และอนุญาตให้มีการพัฒนาทักษะและพื้นที่ที่ใช้ในการพัฒนา เช่นในแนวคิด อารมณ์ และจิตวิญญาณโด (Delery & Doty, 1996) ได้ จึง นโยบายที่ส่งเสริมการพัฒนาผู้นำ ในสภาพแวดล้อมทางที่จะมุ่งเน้นผลลัพธ์ระยะยาว อนุญาตให้นำธีมพัฒนาในแบบองค์รวม โดยการมีส่วนร่วมในกระบวนการพัฒนาที่เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ HR ระยะยาว (Delery & Doty, 1996)การตั้งค่ากลยุทธ์องค์กรให้โอกาสพัฒนาเช่น เมื่อมีท้าทายผู้นำตำแหน่ง HR และกลยุทธ์องค์กร พวกเขามีแนวโน้มการพัฒนาของพวกเขากำลังทำงานผ่านสถานการณ์ที่ซับซ้อนในระดับองค์กร โดยการพัฒนาความสามารถในการทำงานโดยใช้กระบวนการที่ยากของการเชื่อมโยงกลยุทธ์ในระดับองค์กร (เช่นตำแหน่งระบบรางวัล ด้วยกลยุทธ์องค์กรเช่นโปรแกรมคุณภาพ), บุคคลพัฒนาแนวคิด และทางอารมณ์อาจสามารถ (Youndt เซี คณบดี & Lepak, 1996) ตาม ผู้นำธีมที่นี่โอกาสที่จะพัฒนาทักษะการ คิดระบบ แนวคิด ขณะพร้อมเพิ่มครบกำหนดอารมณ์พวกเขานำยากท้าทายองค์กร เช่นพนักงานต่อต้านการเปลี่ยนแปลง Leaders are also developed through specific HR practices or programs. For example, the use of multi-source feedback represents a practice that can ensure that an aspiring leader develops in a well-balanced manner, including aspects of emotional, and even spiritual development. In the process of receiving feedback, the individual has the chance to learn about himself or herself, as well as opportunities for growth (Atwater, Waldman, & Brett, 2002). It is important to help the aspiring leader learn through these situations, while they review the feedback of others, where there are opportunities to balance emotion and manage negative emotion. Further, multi-source feedback represents an opportunity for the individual to look at the spiritual domain and assess how others view the extent of their moral or ethical behavior, as well as how they reward/punish such behavior when shown by others.Thus, the effective use of multi-source feedback can lead to strides in the development process and potentiallychange behavior and the effectiveness of leaders (e.g., Atwater, Waldman, Atwater, & Cartier, 2000). As noted by Yukl (2006), such feedback may need to be coupled with follow-up and additional coaching and support after the aspiring leader has a chance to make progress in the areas upon which the feedback pertains (Yukl, 2006). It is also interesting to note that as expressed by Atwater et al. (2002), multi-source feedback is most likely to have positive effects on leadership development in organizational cultures stressing openness, change, and development — and where such core values are made known. As such, various aspects of the organizational context (i.e., HR strategies, organizational culture, and core values) may work together in the leadership development process.General Electric (GE) is an example of a firm that has used multi-source feedback, as well as other performance management strategies, to reinforce leader behavior in line with the firm's core values. GE has specifically employed multi-source feedback to determine a leader's ability to energize others (e.g., inspire and incite passion within others), as well as their ability to demonstrate sustained energy (e.g., the level of personal inspiration and passion demonstrated by the leaders themselves). GE has further developed a leader typology focused on identifying individuals in leadership positions that do not effectively practice leadership in the emotional and spiritual domains of the ACES model, andthereby fail to demonstrate authentic energy or to holistically energize others. Such a “Type 4” leader “forcesperformance out of people, rather than inspires it” (Welch & Byrne, 2001: 188). When identified, such individuals arefirst provided opportunities within GE designed to foster development across the emotional and spiritual leadership domains. If these developmental efforts fail, the Type 4 leaders either voluntarily or involuntarily leave the firm.In sum, utilizing all three contexts helps to ensure holistic leadership development. When leadership development is conceptualized in terms of the gamut of classroom, job, and organizational contexts, individuals stand the best chance of maturing in all four domains of the ACES model. As previously noted, the above outlined discussion of leadership development mechanisms is by no means an exhaustive one. However, as summarized in Table 4, it does portray a representative mix of several leadership development mechanisms as conceptualized into our proposed three-category typology, in addition to providing some indication of proposed efficacy for several specific mechanisms relative to the four ACES domains.We should note that while we have focused our discussion of the three-category classification sc

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

3.4 บริบทขององค์กรบริบทขององค์กรแสดงให้เห็นถึงบัดนี้หมวดหมู่ภายใต้การเป็นตัวแทนได้รับการพิจารณาสำหรับการพัฒนาศักยภาพของการเป็นผู้นำ บริบทขององค์กรสามารถรวมกลไกและกิจกรรมที่มีอยู่หรือเกิดขึ้นในระดับองค์กรที่อยู่นอกห้องเรียนและไม่เหมาะสมในบริบทงานเช่นวัฒนธรรมค่านิยมหลักของวิสัยทัศน์ที่มีอยู่และกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล ดังแสดงในรูป ที่ 2 และอธิบายไว้ด้านล่างเราเสนอว่าบริบทขององค์กรแสดงถึงประเภทภายในโดเมนที่จิตวิญญาณจะมีประสิทธิภาพมากที่สุดการแก้ไขในขณะเดียวกันก็มีบทบาทในกระบวนการเสริมสร้างการพัฒนาความเป็นผู้นำในทุกโดเมน ACES ยกตัวอย่างเช่นวัฒนธรรมองค์กรและค่านิยมส่งข้อความที่แข็งแกร่งในการพัฒนาผู้นำเกี่ยวกับความสำคัญในสถานที่ที่องค์กรได้จากการวิเคราะห์ความคิดอารมณ์และจิตวิญญาณโดเมนของการเป็นผู้นำ (Kotter และ Heskett, 1992; Schein, 1996) หากวัฒนธรรมองค์กรที่ล้มเหลวในการเสริมสร้างคนใดคนหนึ่งในสี่โดเมนผู้นำที่ต้องการมีแนวโน้มที่จะละเลยแง่มุมของการพัฒนาของพวกเขาที่ ตัวอย่างเช่นเมื่อวัฒนธรรมที่เน้นความเชื่อที่ใช้ร่วมกันค่านิยมและบรรทัดฐานบอกยึดมั่นในคุณธรรมและจริยธรรมในการแสวงหาความรู้ของสมาชิกทุกคนขององค์กรที่เราคาดว่าจะเห็นผู้นำที่ต้องการเลือกรับรางวัลและพัฒนาขึ้นเพื่อรวบรวมวัฒนธรรมดังกล่าว. ค่าหลัก ที่เขียนและเสริมเช่นเดียวกับภารกิจและงบวิสัยทัศน์ยังนำไปสู่การพัฒนาของความเป็นผู้นำ กลไกดังกล่าวเมื่อเสริมด้วยผู้บริหารระดับสูงสามารถสร้างรูปร่างช่วงของโดเมนเป็นผู้นำโดยเฉพาะโดเมนอารมณ์และจิตวิญญาณ กลไกเหล่านี้สร้างกรอบของการวางแนวทางขององค์กรที่มีต่อพื้นที่ดังกล่าวเป็นจุดประสงค์ขององค์กร, การทำงานเป็นทีม, การทำงาน, พฤติกรรมที่มีจริยธรรมและผลตอบแทน (Kabanoff, Waldersee & โคเฮน 1995) กรอบที่ชัดเจนของค่านิยมหลักพันธกิจและวิสัยทัศน์ที่จะช่วยให้รูปร่างของผู้นำที่ต้องการการพัฒนาของเขาหรือเธอ ตัวอย่างเช่นโดยการทำความเข้าใจว่า บริษัท เห็นคุณค่าของการทำงานเป็นทีมผู้นำที่ต้องการสามารถมุ่งเน้นเป้าหมายของทีมมากกว่าความสำเร็จของแต่ละบุคคล เช่นการพัฒนาของแต่ละบุคคลของผู้นำจะเน้นโดเมนเหล่านั้นที่มีความสำคัญต่อความสามารถในการที่จะนำทีมเช่นครบกําหนดทางอารมณ์มากกว่าการแสวงหาความรู้ของแต่ละบุคคล ในทำนองเดียวกันค่าขององค์กรที่เป็นลายลักษณ์อักษรของพฤติกรรมที่มีจริยธรรมจะช่วยให้การพัฒนาจิตวิญญาณโดยการหลีกเลี่ยงการประนีประนอมจริยธรรมในการเป็นผู้นำในการตัดสินใจ. บริษัท เออีเอสซึ่งเป็นหนึ่งใน บริษัท ที่ใหญ่ที่สุดในโลกพลังงานที่ให้เป็นตัวอย่างที่น่าสนใจในหลอดเลือดดำนี้ บุคคลในตำแหน่งผู้นำที่มีความคุ้นเคย AES ที่จะเชื่อว่า บริษัท จะน้อยเกี่ยวกับการสร้างและการกระจายอำนาจและการให้บริการเพิ่มเติมเกี่ยวกับสังคมที่มีขนาดใหญ่ภายในซึ่ง AES ดำเนิน นั่นคือพวกเขามีการพัฒนาที่จะเชื่อว่าภารกิจที่แท้จริงหรือวัตถุประสงค์ที่ยั่งยืนของ AES คือการมีชีวิตอยู่ออกสี่ค่านิยมขององค์กรสำคัญของพวกเขา (Bakke 2005) ค่าเหล่านี้สมบูรณ์ (AES และพนักงาน AES ทำหน้าที่ด้วยความสมบูรณ์หรือความครบถ้วนสมบูรณ์) ความเป็นธรรม (AES เพื่อให้แน่ใจว่าผู้มีส่วนได้เสียทั้งหมดรวมทั้งพนักงานได้รับการปฏิบัติอย่างเท่าเทียมกัน) ความรับผิดชอบต่อสังคม (AES ประโยชน์ต่อสังคมและช่วยลดผลกระทบผลกระทบเชิงลบที่อาจเกิดขึ้นของกิจกรรมของ บริษัท ) และความสนุกสนาน (AES ส่งเสริมสภาพแวดล้อมการทำงานที่มีความคุ้มค่าที่น่าตื่นเต้นและความคิดสร้างสรรค์) สำหรับผู้นำ AES ค่าเหล่านี้บอกว่ายกตัวอย่างเช่นส่วนประกอบศีลธรรมและจิตวิญญาณของการเป็นผู้นำจะผ่าตัดและเสริมในสถานที่ทำงาน ยกตัวอย่างเช่นเนื่องจากการมุ่งมั่นร่วมกันเพื่อความสมบูรณ์ของผู้บริหาร AES จะไม่ได้รับการสนับสนุนที่เดียวที่จะทำให้คุณค่าทางจิตวิญญาณของพวกเขาทำงานในสถานที่ทำงานที่พวกเขาคาดว่าจะทำเช่นนั้น นอกจากนี้ค่าเหล่านี้ชี้ให้เห็นว่าองค์กร (และผู้นำของมัน) จะมีส่วนร่วมของพนักงานในระดับอารมณ์โดยเน้นความเป็นธรรมและผลประโยชน์ทางสังคม AES ที่ดูเหมือนจะเป็นความมุ่งมั่นเพื่อให้มั่นที่จะเป็นอันดับหนึ่งของค่าเหล่านี้ว่าบริษัท สาธารณชนระบุในหนังสือชี้ชวนของนักลงทุนที่ว่า "หาก บริษัท ฯ เล็งเห็นความขัดแย้งระหว่างค่าเหล่านี้และผลกำไรของบริษัท จะพยายามที่จะยึดมั่นในค่านิยม - แม้ว่าการทำเช่นนั้น อาจส่งผลให้ลดลงกำไรและโอกาสมาก่อน"(Bakke, 2005: 39) โดยสรุปผ่านการกำหนดที่ชัดเจนและการเสริมแรงเช่นค่าเราดู AES เป็นตัวอย่างของ บริษัท ที่มุ่งมั่นที่จะพัฒนาอย่างต่อเนื่องของโดเมนอารมณ์และจิตวิญญาณในส่วนของผู้นำผ่านทางกลไกที่เหมาะสมในหมวดหมู่บริบทขององค์กรที่เสนอไว้ในที่นี้หนึ่ง. ในทำนองเดียวกัน นโยบายการบริหารทรัพยากรบุคคลมีศักยภาพที่จะมีบทบาทสำคัญในการอำนวยความสะดวกในการพัฒนาของผู้นำที่ต้องการด้วยการช่วยให้ระบุพฤติกรรมและผลการดำเนินงานที่มีความสำคัญต่อองค์กร (เบกเกอร์และเกอฮาร์, 1996) นโยบายที่มุ่งเน้นไปสู่การจ้างงานในระยะยาวสามารถส่งเสริมให้เกิดความมุ่งมั่นจากผู้นำที่ต้องการต่อไปการพัฒนาของเขาหรือเธอ (Delery และ Doty, 1996) กลไกขององค์กรเช่นนโยบายการจ้างงานที่สามารถสร้างความปลอดภัยและการอนุญาตให้มีการพัฒนาทักษะและพื้นที่ที่ต้องใช้เวลานานในการพัฒนาเช่นแนวคิดโดเมนอารมณ์และจิตวิญญาณ (Delery และ Doty, 1996) ดังนั้นนโยบายที่ส่งเสริมการพัฒนาของผู้นำในสภาพแวดล้อมที่มีความปลอดภัยที่จะมุ่งเน้นผลในระยะยาวให้ผู้นำที่ต้องการในการพัฒนาแบบองค์รวมโดยการมีส่วนร่วมในกระบวนการพัฒนาที่เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลในระยะยาว (Delery และ Doty, 1996) . องค์กรกลยุทธ์การตั้งค่าให้โอกาสสำหรับการพัฒนาเป็นอย่างดี เมื่อผู้นำมีความท้าทายในการจัดทรัพยากรบุคคลและกลยุทธ์ขององค์กรที่พวกเขามีแนวโน้มที่จะพัฒนาขีดความสามารถของพวกเขาในการทำงานผ่านสถานการณ์ที่ซับซ้อนในระดับองค์กร โดยการพัฒนาความสามารถในการทำงานผ่านกระบวนการที่ยากของการเชื่อมโยงกลยุทธ์ในระดับองค์กร (เช่นการจัดระบบผลตอบแทนกับกลยุทธ์ขององค์กรเช่นโปรแกรมที่มีคุณภาพ), บุคคลที่พัฒนาความสามารถความคิดและอารมณ์อาจ (Youndt ปราดเปรื่องคณบดีและ Lepak , 1996) ดังนั้นผู้นำที่ต้องการได้รับโอกาสในการพัฒนาความคิดและทักษะการคิดเชิงระบบในขณะเดียวกันก็เพิ่มขึ้นจนครบกำหนดอารมณ์ที่พวกเขานำทางความท้าทายขององค์กรที่ยากลำบากเช่นความต้านทานของพนักงานที่จะเปลี่ยน. ผู้นำที่มีการพัฒนายังผ่านการบริหารทรัพยากรบุคคลที่เฉพาะเจาะจงหรือโปรแกรม ยกตัวอย่างเช่นการใช้งานของข้อเสนอแนะหลายแหล่งที่มาหมายถึงการปฏิบัติที่สามารถมั่นใจได้ว่าเป็นผู้นำที่ต้องการพัฒนาในลักษณะที่มีความสมดุลรวมทั้งแง่มุมของอารมณ์และแม้กระทั่งการพัฒนาจิตวิญญาณ ในกระบวนการของการได้รับการตอบรับบุคคลที่มีโอกาสในการเรียนรู้เกี่ยวกับตัวเองหรือตัวเองเช่นเดียวกับโอกาสในการเติบโต (แอ็ทวอเตอร์วอลด์แมนและเบร็ท, 2002) มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะช่วยให้ผู้นำที่ต้องการเรียนรู้ผ่านสถานการณ์เหล่านี้ขณะที่พวกเขาทบทวนความคิดเห็นของคนอื่น ๆ ที่มีโอกาสที่จะปรับสมดุลของอารมณ์และจัดการอารมณ์ความรู้สึกเชิงลบ นอกจากนี้ข้อเสนอแนะหลายแหล่งที่มาแสดงให้เห็นถึงโอกาสสำหรับบุคคลที่จะมองไปที่โดเมนจิตวิญญาณและประเมินว่าคนอื่น ๆ ดูขอบเขตของพฤติกรรมศีลธรรมหรือจริยธรรมของพวกเขาเช่นเดียวกับวิธีที่พวกเขาได้รับรางวัล / ลงโทษพฤติกรรมดังกล่าวเมื่อแสดงโดยคนอื่น ๆ . ดังนั้น ที่มีประสิทธิภาพการใช้งานของข้อเสนอแนะหลายแหล่งที่สามารถนำไปสู่ความก้าวหน้าในการพัฒนาและอาจเปลี่ยนพฤติกรรมและประสิทธิผลของผู้นำ(เช่นแอ็ทวอเตอร์วอลด์แมน, แอ็ทวอเตอร์และคาร์เทีย, 2000) เท่าที่สังเกตจาก Yukl (2006) ข้อเสนอแนะดังกล่าวอาจจะต้องควบคู่ไปกับการติดตามและการฝึกและการสนับสนุนเพิ่มเติมหลังจากที่ผู้นำต้องการมีโอกาสที่จะทำให้ความคืบหน้าในพื้นที่ตามที่เกี่ยวข้องกับข้อเสนอแนะที่ (Yukl, 2006) นอกจากนี้ยังเป็นที่น่าสนใจที่จะทราบว่าในขณะที่แสดงโดยแอ็ทวอเตอร์ et al, (2002) ข้อเสนอแนะหลายแหล่งที่มีแนวโน้มมากที่สุดที่จะมีผลในเชิงบวกเกี่ยวกับการพัฒนาความเป็นผู้นำในวัฒนธรรมขององค์กรเน้นหนักการเปิดกว้างการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนา - และการที่ค่านิยมหลักดังกล่าวจะทำที่รู้จักกัน เช่นด้านต่างๆของบริบทขององค์กร (เช่นกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล, วัฒนธรรมองค์กรและค่านิยมหลัก) อาจจะทำงานร่วมกันในการพัฒนาความเป็นผู้นำ. General Electric (GE) เป็นตัวอย่างของ บริษัท ที่มีการใช้ข้อเสนอแนะหลายแหล่งที่มาที่ เช่นเดียวกับกลยุทธ์การจัดการประสิทธิภาพอื่น ๆ เพื่อเสริมสร้างพฤติกรรมที่เป็นผู้นำในการให้สอดคล้องกับค่านิยมหลักของ บริษัท จีอีได้ใช้เฉพาะข้อเสนอแนะหลายแหล่งที่มาเพื่อตรวจสอบความสามารถในการเป็นผู้นำในการรวมพลังคนอื่น ๆ (เช่นการสร้างแรงบันดาลใจและกระตุ้นความรักภายในอื่น ๆ ) เช่นเดียวกับความสามารถในการแสดงให้เห็นถึงการใช้พลังงานอย่างยั่งยืน (เช่นระดับของแรงบันดาลใจส่วนบุคคลและความรักแสดงให้เห็นโดยผู้นำ ตัวเอง) จีอีได้มีการพัฒนาต่อไปจำแนกประเภทผู้นำที่มุ่งเน้นไปที่การระบุบุคคลในตำแหน่งผู้นำที่ไม่ได้ฝึกความเป็นผู้นำได้อย่างมีประสิทธิภาพในโดเมนอารมณ์และจิตวิญญาณของรูปแบบ ACES และจึงล้มเหลวที่จะแสดงให้เห็นถึงการใช้พลังงานที่แท้จริงหรือแบบองค์รวมพลังคนอื่นๆ เช่น "ประเภท 4" ผู้นำ "กองกำลังผลการดำเนินงานออกมาจากคนที่เป็นแรงบันดาลใจมากกว่ามัน" (เวลช์และเบิร์น, 2001: 188) ระบุเมื่อบุคคลดังกล่าวจะให้โอกาสแรกภายในจีอีได้รับการออกแบบเพื่อส่งเสริมให้เกิดการพัฒนาในโดเมนเป็นผู้นำอารมณ์และจิตวิญญาณ หากความพยายามในการพัฒนาเหล่านี้ล้มเหลวประเภท 4 ผู้นำทั้งสมัครใจหรือไม่ได้ตั้งใจจะออกจาก บริษัท . สรุปการใช้ทั้งสามบริบทช่วยเพื่อให้แน่ใจว่าการพัฒนาภาวะผู้นำแบบองค์รวม เมื่อมีการพัฒนาความเป็นผู้นำแนวความคิดในแง่ของขอบเขตของห้องเรียนงานและบริบทขององค์กรบุคคลที่ยืนโอกาสที่ดีที่สุดของสุกในทั้งสี่โดเมนของรูปแบบ ACES ดังที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้การอภิปรายระบุไว้ข้างต้นของกลไกการพัฒนาความเป็นผู้นำโดยไม่มีหมายถึงหนึ่งที่ครบถ้วนสมบูรณ์ อย่างไรก็ตามในขณะที่สรุปไว้ในตารางที่ 4 ก็ไม่เห็นภาพการผสมผสานที่เป็นตัวแทนของกลไกการพัฒนาความเป็นผู้นำหลายแนวความคิดเข้ามาเสนอการจำแนกประเภทสามหมวดหมู่ของเรานอกเหนือจากการให้ข้อบ่งชี้ของการรับรู้ความสามารถเสนอบางอย่างสำหรับกลไกที่เฉพาะเจาะจงหลายเทียบกับสี่โดเมน ACES. เรา ควรทราบว่าในขณะที่เราได้มุ่งเน้นการสนทนาของเราของการจำแนกประเภทที่สาม-SC

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

3.4 .

บริบทบริบทองค์การองค์การเป็นสัญญาภายใต้แสดงหมวดหมู่ได้รับการพิจารณาสำหรับการพัฒนาศักยภาพของผู้นำ บริบทขององค์กรรวมถึงกลไกและกิจกรรมที่มีอยู่ หรือใช้สถานที่ที่



ระดับองค์กรที่อยู่นอกห้องเรียน และไม่เหมาะกับบริบทของงาน เช่น วัฒนธรรม หลักค่าวิสัยทัศน์ที่มีอยู่และกลยุทธ์ HR ดังแสดงในรูปที่ 2 และอธิบายไว้ด้านล่าง เราเสนอว่า บริบทขององค์การ หมายถึง ประเภทในที่โดเมนมโนมัยมีประสิทธิภาพมากที่สุดในขณะที่การเล่นที่ระบุ พร้อมเสริมสร้างบทบาทในการพัฒนาภาวะผู้นำในกระบวนการทั้งหมดของเอซโดเมน ตัวอย่างเช่นวัฒนธรรมองค์กรและค่านิยมส่งข้อความที่แข็งแกร่งในการพัฒนาผู้นำเกี่ยวกับความสำคัญขององค์กรสถานที่บนวิเคราะห์ ความคิด อารมณ์ และจิตวิญญาณของความเป็นผู้นำ ( โดเมนคอตเตอร์&เฮสคิต , 1992 ; SCHEIN , 1996 ) ถ้าวัฒนธรรมองค์กรที่ล้มเหลวในการเสริมใด ๆ หนึ่งในผู้นำสี่โดเมนที่ต้องการมีแนวโน้มที่จะละเลยด้านการพัฒนาของตนเองตัวอย่าง เมื่อความเครียดร่วมกัน วัฒนธรรม ความเชื่อ ค่านิยม และบรรทัดฐานว่ายึดมั่นในคุณธรรมและจริยธรรมในการล่าสัตว์ของสมาชิกขององค์กร เราคาดหวังที่จะเห็นผู้นำที่ต้องการเลือก รางวัล และพัฒนาขึ้นเพื่อรวบรวมเป็นวัฒนธรรม ค่านิยมหลักที่เขียน
และเสริม ตลอดจนพันธกิจและวิสัยทัศน์ งบยังสนับสนุนการพัฒนาภาวะผู้นำ กลไกดังกล่าว เมื่อเสริม โดยผู้บริหารระดับสูงสามารถรูปร่างช่วงของโดเมนภาวะผู้นำ โดยเฉพาะโดเมนทางอารมณ์และมโนมัย กลไกเหล่านี้สร้างกรอบของการวางแนวขององค์กรที่มีต่อพื้นที่ เช่น องค์กรมีการทำงานเป็นทีม , การทำงาน , จริยธรรม , และรางวัล ( kabanoff waldersee &โคเฮน , , ,1995 ) กรอบที่ชัดเจนของค่านิยมหลัก ภารกิจและวิสัยทัศน์ช่วยให้รูปร่างที่ต้องการพัฒนาผู้นำของเขาหรือเธอ ตัวอย่างเช่น โดยเข้าใจว่าบริษัททีมเวิร์คค่า ธีม ผู้นำสามารถมุ่งเป้าหมายของทีม มากกว่า ต่อผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนของแต่ละบุคคล เช่นการพัฒนาบุคคลของผู้นำจะเน้นที่โดเมนที่สำคัญที่จะนำทีม เช่น วุฒิภาวะทางอารมณ์ มากกว่าการแสวงหาบุคคล อนึ่ง เขียนเป็นคุณค่าขององค์กร ของจริยธรรม จะช่วยให้พัฒนาการทางจิตวิญญาณ โดยการหลีกเลี่ยงการจริยธรรมในการตัดสินใจ ผู้นำ
AES คอร์ปอเรชั่นหนึ่งในบริษัทพลังงานที่ใหญ่ที่สุดในโลก มีตัวอย่างที่น่าสนใจ ในหลอดเลือดดำนี้ บุคคลในตำแหน่งความเป็นผู้นำที่ AES จะ acculturated เชื่อว่า บริษัท น้อย เกี่ยวกับการสร้าง และการกระจายอำนาจ และเพิ่มเติมเกี่ยวกับการให้บริการสังคม ซึ่งสำนักงานขนาดใหญ่ภายในงาน นั่นคือพวกเขาได้รับการพัฒนาเชื่อว่าวัตถุประสงค์ของภารกิจ หรือเจาะตามตัวอักษรแบบคืออยู่ออกทั้งสี่หลักค่านิยมองค์กร ( Bakke , 2005 ) ค่าเหล่านี้มีความสมบูรณ์ ( AES และ AES พนักงานแสดงความสมบูรณ์หรือสมบูรณ์ ) , ความยุติธรรม ( AES เพื่อให้แน่ใจว่า เสียทั้งหมด รวมถึงพนักงาน จะได้รับการปฏิบัติอย่างเท่าเทียมกัน )ความรับผิดชอบต่อสังคม ( AES ประโยชน์สังคมและบรรเทาผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นทางลบของกิจกรรมของบริษัท ) และสนุกสนาน ( AES จัดสภาพแวดล้อมการทํางานที่คุ้มค่า น่าตื่นเต้น และสร้างสรรค์ ) เพื่อพัฒนาผู้นำ ค่านิยมเหล่านี้บอกได้ว่า ตัวอย่างเช่น องค์ประกอบของภาวะผู้นำคุณธรรมและจิตวิญญาณจะผ่าตัด และช่วยในการทำงาน ตัวอย่างเช่นเนื่องจากการใช้ความมุ่งมั่นเพื่อความสมบูรณ์แบบ ผู้บริหารไม่เพียง แต่ส่งเสริมให้คุณค่าทางด้านจิตใจของพวกเขาและในสถานที่ทำงาน พวกเขาคาดว่าจะทำเช่นนั้น นอกจากนี้ ค่านิยมเหล่านี้ชี้ให้เห็นว่าองค์กรและผู้นำของ ) จะดึงดูดพนักงานที่ระดับอารมณ์ โดยเน้นความเป็นธรรม และผลประโยชน์ทางสังคม AES จะให้ยึดมั่นกับเอก