CommunicationsAlthough both virtual

Communications
Although both virtual and traditional teams share the common characteristic of
communication, one element of communication, which almost unanimously separates
them, is the increased amount of asynchronous communication required in virtual
teams. Individuals from different national cultures vary in terms of their communication
styles and group behaviours, which include the motivation to seek and disclose
individuating information and the need to engage in self-categorization (Gudykunst,
1997). Even in a virtual team, where a team chat room exists or frequent meetings occur,
virtual teams simply do not have the frequency of synchronous real-time communication
characteristic of traditional team structures.
Anderson et al. (2007) suggest that the ‘‘effective use of communication, especially
during the early stages of the team’s development, plays an equally important role in
gaining and maintaining trust’’. Team members must be cognizant of the importance of
providing timely accounts of work deliverables and offer feedback on the contributions
of other members. Virtual team members must learn to excel as active communicators.
Leadership
Leadership is another quality that engenders success in both traditional and virtual
teams (cf. Duarte and Snyder, 2001; Samson and Daft, 2003). It is important for leaders
to create coherence when attempting to blend the work processes of a virtual team
member’s home organization (Majchrzak et al., 2004, p. 7). Conflict resolution also
requires significant leadership expertise. For Snyder (2003), one of the responsibility of
the team leader is ‘‘to be hyper vigilant, to keep these [conflicts] from spiraling out of
control’’. Nesbitt and Bagley-Woodward (2006) suggest that ‘‘some virtual teams handle
conflicts as early as possible with the entire team, while others tend to handle
potentially delicate situations privately’’. Effective team leaders can also demonstrate
the capability to deal with paradoxical situations and contradictions by performing
multiple leadership roles simultaneously (Kayworth and Leidner, 2002). In this sense,
team leaders must remember to recognize the contributions of individuals. If a team
leader recognizes a person’s contribution to the team goals, that person will generally
respond appropriately to that recognition. However, recognition does not need to be in
the form of a salary increase or a promotion; it can be as inexpensive as a genuine
‘‘thank you’’. More importantly, recognition should be a public acknowledgement (Yoo
and Alavi, 2004).
Team leaders also need to periodically examine how well the team is functioning.
Early detection of problems, combined with early correction will not only save time but
also money. As one virtual team leader noted:

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

สื่อสาร
แม้ว่าทีมงานเสมือนจริง และแบบใช้ร่วมกันลักษณะทั่วไปของ
สื่อสาร องค์ประกอบหนึ่งของการสื่อสาร ที่นี่เกือบเอกฉันท์เมื่อ
พวกเขา เป็นจำนวนเพิ่มขึ้นของการสื่อสารแบบอะซิงโครนัสในเสมือน
ทีม บุคคลจากวัฒนธรรมต่างชาติแตกต่างกันในแง่ของการสื่อสาร
ลักษณะและพฤติกรรมกลุ่ม มีแรงจูงใจในการค้นหา และเปิดเผย
individuating ข้อมูลและจำเป็นในการมีส่วนร่วมในการจัดประเภทที่ตนเอง (Gudykunst,
1997) แม้ในทีมเสมือน ที่ห้องสนทนาทีมอยู่ หรือเกิดขึ้นบ่อยประชุม,
ทีมเสมือนไม่มีความถี่ของการสื่อสารแบบเรียลไทม์แบบซิงโครนัส
ลักษณะของโครงสร้างแบบทีมงาน
แอนเดอร์สัน et al (2007) แนะนำที่การ '' ใช้ประสิทธิภาพของการสื่อสาร โดยเฉพาะอย่างยิ่ง
ระหว่างขั้นเริ่มต้นของการพัฒนาของทีมงาน บทบาทเป็นสิ่งสำคัญใน
ดึงดูด และรักษาความไว้วางใจ '' สมาชิกในทีมต้องซึ่งรู้ถึงความสำคัญของ
ให้ทันเวลาบัญชี deliverables ทำงาน และให้ข้อเสนอแนะในการจัดสรร
สมาชิกอื่น ๆ เสมือนสมาชิกต้องเรียนรู้ไปยัง excel เป็นงาน communicators
นำ
ภาวะผู้นำมีคุณภาพอื่นที่ engenders ความสำเร็จในแบบดั้งเดิม และเสมือน
ทีมงาน (cf. Duarte และ Snyder, 2001 แซมสันก Daft, 2003) มันเป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้นำ
สร้างโปรเจคเมื่อพยายามผสมผสานกระบวนการทำงานของทีมเสมือน
ของสมาชิกภายในบ้านองค์กร (Majchrzak et al., 2004, p. 7) ขัดแย้งความละเอียดยัง
ต้องการความเชี่ยวชาญเป็นผู้นำอย่างมีนัยสำคัญ สำหรับ Snyder (2003), ความรับผิดชอบของหนึ่ง
เป็นผู้นำทีม '' จะไฮเปอร์ระวัง เพื่อให้เหล่านี้ [ขัดแย้ง] จากการวนเวียนของ
ควบคุม '' Nesbitt และ Bagley-วูดวาร์ด (2006) แนะนำที่ '' จัดการทีมเสมือนบาง
ความขัดแย้งก่อนที่ทำได้ด้วยทีมงานทั้งหมด ในขณะที่คนอื่น ๆ มักจะจัดการ
สถานการณ์อาจอ่อนเอกชน '' ยังสามารถแสดงผลทีม
ความสามารถในการจัดการกับสถานการณ์ paradoxical ฮฺที่ โดยดำเนิน
หลายบทบาทความเป็นผู้นำพร้อมกัน (Kayworth และ Leidner, 2002) ได้ ในนี้รู้สึก,
ทีมงานต้องจำจดจำผลงานของบุคคลนั้น ถ้าทีมงาน
ผู้นำรับรู้ส่วนบุคคลไปยังเป้าหมายทีม บุคคลที่จะโดยทั่วไป
ตอบสนองการรับรู้ที่เหมาะสม อย่างไรก็ตาม การรับรู้ไม่จำเป็นต้อง
รูปแบบของการเพิ่มขึ้นของเงินเดือนหรือการเลื่อน จะเป็นราคาไม่แพงเป็นตัวแท้
'' ขอบคุณ '' ได้ ที่สำคัญ การรู้ควรทราบสาธารณะ (อยู่
และ Alavi, 2004)
ทีมงานต้องตรวจสอบเป็นระยะ ๆ ด้วยวิธีการทำงานของทีม
เนิ่น ๆ ปัญหา รวมกับการแก้ไขช่วงจะไม่เท่าประหยัดเวลา แต่
เงินยัง ผู้นำทีมที่เสมือนหนึ่งเสียง:

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การสื่อสาร
แม้ว่าทั้งสองทีมเสมือนจริงและแบบดั้งเดิมแบ่งปันลักษณะทั่วไปของ
การสื่อสารองค์ประกอบหนึ่งของการสื่อสารซึ่งเกือบจะเป็นเอกฉันท์แยก
พวกเขาเป็นจำนวนเงินที่เพิ่มขึ้นของการสื่อสารที่ไม่ตรงกันที่จำเป็นในการเสมือน
ทีม บุคคลจากวัฒนธรรมของชาติที่แตกต่างกันแตกต่างกันในแง่ของการสื่อสารของพวกเขา
รูปแบบและพฤติกรรมของกลุ่มซึ่งรวมถึงแรงจูงใจในการแสวงหาและเปิดเผย
ข้อมูล individuating และความต้องการที่จะมีส่วนร่วมในการจัดหมวดหมู่ (Gudykunst,
1997) แม้จะอยู่ในทีมเสมือนที่ห้องสนทนาของทีมที่มีอยู่หรือการประชุมเกิดขึ้นบ่อยครั้ง,
ทีมเสมือนจริงก็ไม่ได้มีความถี่ของเรียลไทม์การสื่อสารซิงโคร
ลักษณะของโครงสร้างทีมแบบดั้งเดิม
เดอร์สันและคณะ (2007) ชี้ให้เห็นว่า '' การใช้งานที่มีประสิทธิภาพของการสื่อสารโดยเฉพาะอย่างยิ่ง
ในช่วงแรกของการพัฒนาของทีมมีบทบาทสำคัญอย่างเท่าเทียมกันใน
การดึงดูดและรักษาความไว้วางใจ '' สมาชิกในทีมจะต้องตระหนักถึงความสำคัญของ
การให้หนี้ทันเวลาของการส่งมอบงานและนำเสนอความคิดเห็นเกี่ยวกับการมีส่วนร่วม
ของสมาชิกคนอื่น ๆ สมาชิกในทีมเสมือนจริงจะต้องเรียนรู้ที่จะทำให้เก่งสื่อสารที่ใช้งานในขณะที่
ความเป็นผู้นำ
ความเป็นผู้นำที่มีคุณภาพที่แปลกใจที่ประสบความสำเร็จทั้งในแบบดั้งเดิมและเสมือนอีกหนึ่ง
ทีม (cf อาร์เตและไนเดอร์, 2001; แซมบ้า 2003) มันเป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้นำ
ที่จะสร้างการเชื่อมโยงกันเมื่อพยายามที่จะผสมผสานการทำงานของทีมงานเสมือน
องค์กรที่บ้านของสมาชิก (Majchrzak et al. 2004 พี. 7) แก้ปัญหาความขัดแย้งยัง
ต้องใช้ความเชี่ยวชาญเป็นผู้นำอย่างมีนัยสำคัญ สำหรับไนเดอร์ (2003) หนึ่งในความรับผิดชอบของ
ผู้นำทีม '' ให้ระวังตัวมากเกินไปเพื่อให้เหล่านี้ [ความขัดแย้ง] จากลอยออกจากการ
ควบคุม '' บิตต์และแบค-วู้ดเวิร์ด (2006) ชี้ให้เห็นว่า '' บางทีมเสมือนจัดการ
ความขัดแย้งให้เร็วที่สุดเท่าที่เป็นไปได้กับทีมงานทั้งหมดขณะที่คนอื่นมีแนวโน้มที่จะจัดการกับ
สถานการณ์ที่ละเอียดอ่อนที่อาจเอกชน '' ผู้นำทีมที่มีประสิทธิภาพนอกจากนี้ยังสามารถแสดงให้เห็นถึง
ความสามารถในการจัดการกับสถานการณ์ความขัดแย้งและความขัดแย้งโดยการทำ
บทบาทความเป็นผู้นำหลายคนพร้อมกัน (Kayworth และไลด์เนอร์, 2002) ในแง่นี้
ผู้นำทีมจะต้องจำไว้ในการรับรู้การมีส่วนร่วมของประชาชน ถ้าทีม
ผู้นำตระหนักถึงการมีส่วนร่วมของบุคคลในการเป้าหมายของทีมคนที่โดยทั่วไปจะ
ตอบสนองอย่างเหมาะสมที่จะได้รับการยอมรับว่า แต่การรับรู้ไม่จำเป็นต้องอยู่ใน
รูปแบบของการขึ้นเงินเดือนหรือโปรโมชั่; มันอาจจะมีราคาไม่แพงเป็นของแท้
'' ขอบคุณ '' ที่สำคัญควรจะรับรู้รับทราบของประชาชน (Yoo
และ Alavi, 2004)
ผู้นำทีมยังต้องตรวจสอบเป็นระยะ ๆ วิธีที่ดีที่ทีมงานจะทำงาน
การตรวจสอบในช่วงต้นของปัญหารวมกับการแก้ไขในช่วงต้นจะไม่เพียง แต่ประหยัดเวลา แต่
ยังเงิน เป็นหนึ่งในหัวหน้าทีมเสมือนสังเกต:

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การสื่อสาร
ถึงแม้ว่าทั้งสองทีมเสมือนจริงและแบบดั้งเดิมแบ่งลักษณะทั่วไปของ
การสื่อสาร องค์ประกอบหนึ่งของการสื่อสาร ซึ่งเกือบจะเป็นเอกฉันท์แยก
พวกเขาเป็นยอดเงินที่เพิ่มขึ้นของการสื่อสารแบบอะซิงโครนัส เป็นทีมเสมือนจริง

บุคคลจากวัฒนธรรมของชาติต่าง ๆ แตกต่างกันไปในแง่ของลักษณะและพฤติกรรมของกลุ่มสื่อสาร
,ซึ่งรวมถึงแรงจูงใจที่จะแสวงหาและเปิดเผย
individuating ข้อมูลและต้องมีส่วนร่วมในการจัดหมวดหมู่ของตนเอง ( gudykunst
, 1997 ) แม้ทีมเสมือนที่ทีมมีอยู่ ห้องแชท หรือประชุมบ่อยเกิดขึ้น
ทีมเสมือนจริงก็ไม่ได้มีความถี่ของลักษณะการสื่อสารแบบเรียลไทม์ของโครงสร้างทีมแบบ
.
Anderson et al .( 2550 ) แสดงให้เห็นว่า ' 'effective ใช้สื่อสาร โดยเฉพาะอย่างยิ่ง
ในระหว่างขั้นตอนแรกของการพัฒนาของทีม มีบทบาทสำคัญในการดึงดูดและรักษาอย่างเท่าเทียมกัน
เชื่อ ' ' สมาชิกในทีมจะต้องตระหนักถึงความสำคัญของการให้บริการบัญชีทำงานส่งมอบทันเวลา

และเสนอความคิดเห็นบนผลงานของสมาชิกอื่น ๆสมาชิกของทีมเสมือนจริงต้องเรียนรู้ Excel งานสื่อสาร .

เป็นอีกหนึ่งคุณภาพความเป็นผู้นำที่ engenders สำเร็จทั้งแบบดั้งเดิมและเสมือน
ทีม ( CF . Duarte and Snyder , 2001 ; แซมสัน และบ้า , 2003 ) มันเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการสร้างผู้นำ
เมื่อพยายามที่จะผสมผสานในกระบวนการทํางานขององค์กรบ้านทีม
เสมือนสมาชิก ( majchrzak et al . , 2547 , หน้า 7 )ความขัดแย้งยัง
ที่ต้องใช้ความเชี่ยวชาญภาวะผู้นำที่สำคัญ สำหรับ สไนเดอร์ ( 2003 ) , หนึ่งในความรับผิดชอบของ
หัวหน้าทีม " และเป็นไฮเปอร์ระมัดระวังเพื่อให้เหล่านี้ [ ความขัดแย้ง ] จาก spiraling ออกจากการควบคุม '
' ซื้อขายแลกเปลี่ยน และแบควาร์ด ( 2006 ) แนะนำว่า ' ทีมเสมือน 'some จัดการ
ความขัดแย้งให้เร็วที่สุดกับทีมทั้งหมด ขณะที่คนอื่นมีแนวโน้มที่จะจัดการ
สถานการณ์ที่ละเอียดอ่อนที่อาจเป็นการส่วนตัว ' ' ทีมผู้นำที่มีประสิทธิภาพสามารถแสดง
ความสามารถในการจัดการกับสถานการณ์ที่ขัดแย้งและความขัดแย้ง โดยการแสดง
บทบาทผู้นำหลาย ๆ ( และ kayworth ไลด์เนอร์ , 2002 ) ในความรู้สึกนี้ ,
ผู้นำทีมต้องจำจำผลงานของแต่ละบุคคล ถ้าทีม
หัวหน้าเห็นผลงานของบุคคล ทีมงาน เป้าหมาย บุคคลนั้นโดยทั่วไปจะตอบสนองอย่างเหมาะสมกับ
รับรู้ อย่างไรก็ตาม การรับรู้ไม่ต้อง
รูปแบบของการขึ้นเงินเดือนหรือเลื่อนตำแหน่ง มันสามารถเป็น เป็น ของแท้ ราคาไม่แพง
''thank คุณ ' ' ที่สำคัญคือ การยอมรับควรความรู้สาธารณะ ( ยู

และ alavi , 2004 )ผู้นำทีมก็ต้องหมั่นตรวจสอบว่าทีมการทำงาน .
ตรวจสอบปัญหาก่อน รวมกับการแก้ไขก่อนจะไม่เพียง แต่ประหยัดเวลาแต่
เงินเหมือนกัน เป็นเสมือนหนึ่ง หัวหน้าทีมกล่าว :