7. Characterisation of different su

7. Characterisation of different supply chain performance evaluation models
There is a significant corpus summarizing different studies on the performance evaluation models applied in a
corporate framework (Bititci, 1995; Neely et al., 1995; Bititcietal., 2005; Folanand Browne, 2005). Identifying
performance evaluation systems was a key concerninthe1990s, the aim having mainly been to devise
measurement systems whose dimensions would be broadly aligned with the corporate strategy (Neelyetal,
1995). There have been a huge variety of measurement systems, starting with the best known ones such as the
Balanced Scorecard (Kaplan and Norton, 1996) or the EFQM Excellence Model (EFQM, 2010). Mainly geared
towards measuring autonomous entities (companies, subsidiaries, business units, etc.), these models did not take
the complexity of value-creating company chains into account. A number of measurement models was then
defined in the 2000s and helped to analyses supply chains in terms of some or all of their components
(collaboration, human resource management, sustainability, etc.) (Beamon, 1998, 1999; Gunasekarametal.,
2001, 2004). Supply chain performance measurement models developed in recent years include Supply Chain
Operation (SCOR) (Lockamy and McCormack, 2004), Global Supply Chain Forum (GSF) (Cooper et al., 1997)
and Efficient Consumer Response(ECR)(ECR, 2010). We present 16well-known supply chain performance
measurement models and their particularities.
7.1 ABC: Activity-Based Costing
It has been created in the1980s. It aims to analyze costs and margin, but goes beyond the simple calculation of
return costs. It necessitates a deep knowledge of the company. It groups activities by their process logic and
interweaves accounting data into this concept.
7.2 FLR: Framework for Logistics Research
It has been developed in the 1990s. It describes dependency between the level of performance achieved,
logistics organization and competitive strategy. It can be applied at organizational and strategic level. It
structures logistics function into several dimensions (centralization, formalization, integration and areas of
control).
7.3 BSC: Balanced Score Card
It has been developed in the 1990s. It seeks balanced measures to buttress company strategy. This principle
proposes four analytical axes: customers, finance, internal processes and innovation-growth and it incorporates a
human dimension for the performance measurement. It is specifically geared towards general management and
can be applied from the strategic through the organizational level. It aims to establish causalities between the
performance of each analytical axis.
7.4 SCOR: Supply Chain Operation Reference model
It has been developed in 1996 by the Supply Chain Council (SCC).It aims to analyses four dimensions:
reliability of commercial performance, flexibility/ responsiveness, cost of supply chain and turnover of
committed capital. It can be applied to all industrial and service sector companies, at tactical and operational
level for an implementation of decisions relating to the company’s strategic planning. Its indicators’ definitions
are explained using calculation modes and giving association of indicators for each process.
7.5 GSCF framework
It has been created by Ohio State University in 1994. It describes three levels (strategic, tactical and operational)
and highlights links between supply chain process and structure. It focuses on seven processes: customer
relationship management, customer service management, demand management, order fulfillment,
manufacturing flow management, supplier relationship management, product development and
commercialization, and returns management.
279
7.6 ASLOG audit
It has been created in1997 by ASLOG, based on models used in the automobile sector. It assesses logistics
procedures by analyzing strengths and weaknesses. It is a transversal tool, which aims to implement good
practice dedicated to companies with low or medium levels of maturity. It analyses the following areas:
management, strategy and planning, design and projects, sourcing, production, transportation, stocks, sales,
returns and after sales, piloting and permanent progress indicator.
7.7 SASC: Strategic Audit Supply Chain
It has been developed in 1999. It analyzes supply chain in terms of processes, information technologies and
organization at an organizational level. Its principle is to break logistics chain down into six competencies:
customer orientation, distribution, sales planning, lean production, supplier partnerships and integrated
management of chain and to link competencies to information technology and organization of chain.
7.8 Global EVALOG (Global MMOG/LE)
It has been created in 1999 with Odette International Limited and Automobile Industry Action Group. It
assesses partner site processes and performance, pursues continuous improvement approach. Although it has
been developed for an automobile industry, it can be used for associated sectors (metal works, chemicals). It is
structured in to six areas: strategy and improvement, work organization, production planning, customer
interface, process control and supplier interface.
7.9 WCL: World Class Logistics model
It has been developed by Michigan State University in the 1990s. It evaluates the company’s performance in
terms of its ability to account for inter organizational relationships through a model comprised of 68 questions.
It can be applied at strategic and organizational level. It revolves around four areas of competency: positioning,
integration, agility and performance measurement.
7.10 AFNOR FDX50-605
It has been developed in 2008.It offers general framework for strategic reflection and defines different logistics
processes. It identifies performance levers associated with each process. Its model features six area:
identification of needs and setting of objectives, logistics system design and development, production, sales and
distribution, logistics support and control over global logistics process.
7.11 SCM/SME
It has been developed in 2007 within an SME context. It is composed by a questionnaire featuring 25 modules:
corporate strategy, organization and logistic competencies development, performance processes and
measurements, information system. Its targets are mainly industrial SMEs in fast moving consumer goods
sector. It is structured around demand management, distribution, import/export flows, stocks, production,
sourcing, returns, after sales support and traceability.
7.12 APICS: Association for Operations Management
It has been developed by professional association APICS in 2000. It analyzes innovation and customer service
management, efficiency drivers, agility, risk control and sustainability. It mainly applies to industrial firms. Its
processes are structured via model that is mainly geared towards production planning.
7.13 ECR: Efficient Customer Response
It has been created in 1994 by an ECR Association of manufacturers and retailers. It evaluates good inter
organizational practices and uses maturity based evaluation tool: global mapping. It focuses on collaboration
between industrialists and distributors in fast moving consumer goods sector. It establishes common language
based on joint evaluation of performance by act or sin the chain. It is based on 45 criteria structured into four
areas: consumer demand management, supply chain management, technological platforms and integration.
7.14 EFQM: Excellence model
It has been in traduced in 1992. It starts by a questionnaire with 50 questions; respondents positioned along the
scale of excellence. It covers areas relating to process efficiency, continuous improvement in products and
services, personnel management and progression. It is suitable for all types of companies. It is based on eight
principles: customer focus, leadership, definition of objectives, process-based management, staff involvement,
continuous innovation process, development of partnerships and civic responsibility.
280
7.15 SCALE: Supply Chain Advisor Level Evaluation
It has been created in the early 2000s by the Institute for Supply Chain Excellence (ISLI) for all sectors of
activity. It revolves around questionnaire that assesses strategic and tactical dimensions, elements of value
creation. It is based on 58 processes classified into seven categories of activities: definition of strategic
objectives, establishment of procedures, needs planning, coordination of phases, performance evaluation and
monitoring and supply chain optimization.
7.16 SPM: Strategic Profit Model
It has been created in 2002, derived from the DuPont model. It displays existing interactions between strategic
and operational levels by means of financial ratios. It proposes strategic and financial implementation based on
cost drivers using returns on asset or returns on net value measurements. We have chosen to develop essential
characteristics that are useful in understanding each model: (1) the model’s origin; (2) the type of analysis
involved; (3) implementation conditions and constraints; (4) the degree of conceptualization; and (5) the
quantitative or qualitative indicators being used. This table illustrates how hard it can be to understand different
supply chain performance evaluation models’ roles and uses, whether in terms of the perspectives characterizing
particular decision-making levels (‘‘strategic, tactical or operational’’), the typology of flows and processes in
question or the areas of activity under study.
8. Analysis of different model
Table 5 tries to present differences and similarities between the various evaluation models based on a number of
criteria that we considered crucial to any such comparison. We have suggested eight levels of analysis that are
clearly inter dependent and enable an identification of each model’s characteristics. We have defined our criteria
in a way that will allow companies to start with their own positioning, before going

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

7. ลักษณะเฉพาะของประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทานที่แตกต่างกันรูปแบบการประเมินผลการ
มีร่างกายที่สำคัญสรุปการศึกษาที่แตกต่างกันในรูปแบบการประเมินผลงานนำไปใช้ในเป็น
กรอบการทำงานขององค์กร (Bititci, 1995; นีลี, et al, 1995;. Bititcietal 2005. Folanand บราวน์, 2005) . ระบุ
ระบบการประเมินผลงานเป็น concerninthe1990s สำคัญจุดมุ่งหมายส่วนใหญ่ได้รับการออกแบบ
ระบบการวัดที่มีขนาดจะต้องสอดคล้องในวงกว้างกับกลยุทธ์ขององค์กร (Neelyetal,
1995) ได้รับมีความหลากหลายมากของระบบการวัดเริ่มต้นกับคนที่รู้จักกันดีเช่น
ระบบ Balanced Scorecard (Kaplan และ Norton, 1996) หรือความเป็นเลิศ EFQM รุ่น (EFQM 2010) ส่วนใหญ่มุ่ง
ไปทางวัดหน่วยงานในกำกับของรัฐ (บริษัท ย่อยหน่วยธุรกิจ ฯลฯ ) รูปแบบเหล่านี้ไม่ได้ใช้
ความซับซ้อนของมูลค่าการสร้างเครือข่ายของ บริษัท เข้าบัญชี หลายรูปแบบจากนั้นก็วัด
ที่กำหนดไว้ในยุค 2000 และช่วยในการวิเคราะห์ห่วงโซ่อุปทานในแง่ของบางส่วนหรือทั้งหมดของชิ้นส่วนของพวกเขา
(การทำงานร่วมกัน, การจัดการทรัพยากรมนุษย์, การพัฒนาอย่างยั่งยืน ฯลฯ ) (Beamon, 1998, 1999. Gunasekarametal,
2001 2004) รูปแบบการวัดประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทานการพัฒนาในปีที่ผ่านมารวมถึงห่วงโซ่อุปทาน
การดำเนินงาน (SCOR) (Lockamy และ McCormack, 2004) ฟอรั่มห่วงโซ่อุปทานทั่วโลก (GSF) (Cooper et al., 1997)
และการตอบสนองของผู้บริโภคที่มีประสิทธิภาพ (ECR) (ECR 2010 ) เรานำเสนอ 16well รู้จักประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทาน
รูปแบบการวัดและลักษณะเฉพาะของพวกเขา.
7.1 เอบีซี: ต้นทุนฐานกิจกรรม
จะได้รับการสร้างขึ้นใน the1980s โดยมีจุดมุ่งหมายในการวิเคราะห์ค่าใช้จ่ายและอัตรากำไรขั้นต้น แต่นอกเหนือไปจากการคำนวณที่เรียบง่ายของ
ค่าใช้จ่ายในการกลับมา มันจำเป็นต้องมีความรู้ลึกของ บริษัท มันกิจกรรมกลุ่มตามตรรกะของพวกเขาและกระบวนการ
interweaves ข้อมูลทางบัญชีลงในแนวคิดนี้.
7.2 FLR: กรอบสำหรับการวิจัยโลจิสติก
จะได้รับการพัฒนาในปี 1990 มันอธิบายการพึ่งพาระหว่างระดับของผลการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จ
ขององค์กรจิสติกส์และกลยุทธ์การแข่งขัน มันสามารถนำมาประยุกต์ใช้ในระดับองค์กรและยุทธศาสตร์ มัน
ฟังก์ชั่นโลจิสติกโครงสร้างออกเป็นหลายมิติ (ศูนย์, formalization บูรณาการและพื้นที่ของการ
ควบคุม).
7.3 BSC: บัตรคะแนนสมดุล
มันได้รับการพัฒนาในปี 1990 มันพยายามที่มาตรการที่สมดุลเพื่อค้ำจุนกลยุทธ์ของ บริษัท หลักการนี้
เสนอสี่แกนวิเคราะห์ลูกค้า, การเงิน, การกระบวนการภายในและนวัตกรรมการเจริญเติบโตและการรวมเอา
มิติของมนุษย์ในการวัดประสิทธิภาพการทำงาน มันจะมุ่งเฉพาะต่อการบริหารงานทั่วไปและ
สามารถนำมาใช้จากยุทธศาสตร์ผ่านระดับองค์กร โดยมีจุดมุ่งหมายที่จะสร้าง causalities ระหว่าง
ประสิทธิภาพการทำงานของแต่ละแกนวิเคราะห์.
7.4 SCOR: Supply Chain การดำเนินงานรูปแบบการอ้างอิง
จะได้รับการพัฒนาขึ้นในปี 1996 โดยซัพพลายเชนสภา (SCC) มันมีวัตถุประสงค์เพื่อวิเคราะห์สี่มิติ:
ความน่าเชื่อถือของผลการดำเนินงานในเชิงพาณิชย์มีความยืดหยุ่น / การตอบสนองของค่าใช้จ่ายของห่วงโซ่อุปทานและการหมุนเวียนของ
เงินทุนที่มีความมุ่งมั่น ก็สามารถที่จะนำไปใช้กับทุกอุตสาหกรรมและบริการ บริษัท ภาคที่ยุทธวิธีและการดำเนินงาน
ในระดับสำหรับการดำเนินงานของการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท ฯ คำจำกัดความของตัวชี้วัด '
มีการอธิบายโดยใช้โหมดการคำนวณและการให้ความสัมพันธ์ของตัวชี้วัดสำหรับแต่ละขั้นตอน.
7.5 GSCF กรอบ
จะได้รับการสร้างขึ้นโดยมหาวิทยาลัยแห่งรัฐโอไฮโอในปี 1994 มันอธิบายสามระดับ (ยุทธศาสตร์ยุทธวิธีและการดำเนินงาน)
และไฮไลท์การเชื่อมโยงระหว่างกระบวนการห่วงโซ่อุปทาน และโครงสร้าง จะมุ่งเน้นกระบวนการเจ็ด: ลูกค้า
จัดการความสัมพันธ์กับการจัดการการบริการลูกค้า, การจัดการความต้องการปฏิบัติตามคำสั่ง,
การผลิตการจัดการการไหลของการจัดการความสัมพันธ์ผู้จัดจำหน่าย, การพัฒนาผลิตภัณฑ์และ
การค้าและผลตอบแทนการจัดการ.
279
ASLOG 7.6 การตรวจสอบ
จะได้รับการสร้างขึ้น in1997 โดย ASLOG ตาม ในรูปแบบที่ใช้ในภาครถยนต์ มันประเมินโลจิสติก
ขั้นตอนโดยการวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อน มันเป็นเครื่องมือที่ขวางซึ่งมีวัตถุประสงค์ในการดำเนินการที่ดี
การปฏิบัติที่ทุ่มเทให้กับ บริษัท ที่มีระดับต่ำหรือขนาดกลางของการกำหนด มันวิเคราะห์พื้นที่ต่อไปนี้:
การจัดการกลยุทธ์และการวางแผนการออกแบบและโครงการจัดหาการผลิตการขนส่ง, หุ้น, การขาย, การ
. ผลตอบแทนและหลังการขาย, การขับและตัวบ่งชี้ความคืบหน้าอย่างถาวร
7.7 SASC: ห่วงโซ่อุปทานการตรวจสอบเชิงกลยุทธ์
จะได้รับการพัฒนาในปี 1999 . มันวิเคราะห์ห่วงโซ่อุปทานในแง่ของกระบวนการเทคโนโลยีสารสนเทศและ
องค์กรที่ระดับองค์กร หลักการของมันคือการทำลายห่วงโซ่โลจิสติกลงไปในหกสมรรถนะ:
ปฐมนิเทศลูกค้า, การกระจายการวางแผนการขาย, การผลิตแบบลีนความร่วมมือซัพพลายเออร์และบูรณาการ
การบริหารจัดการห่วงโซ่และความสามารถในการเชื่อมโยงกับเทคโนโลยีสารสนเทศและองค์กรของห่วงโซ่.
7.8 EVALOG ทั่วโลก (ทั่วโลก MMOG / LE )
จะได้รับการสร้างขึ้นในปี 1999 กับโอเด็ตต์อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด และอุตสาหกรรมยานยนต์กลุ่มปฏิบัติการ มัน
ประเมินกระบวนการเว็บไซต์พันธมิตรและประสิทธิภาพการทำงานแสวงหาวิธีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง แม้ว่าจะได้
รับการพัฒนาสำหรับอุตสาหกรรมยานยนต์ก็สามารถนำมาใช้สำหรับภาคที่เกี่ยวข้อง (งานโลหะ, สารเคมี) มันเป็น
โครงสร้างในพื้นที่ที่หก: กลยุทธ์และการปรับปรุงการทำงานขององค์กรการวางแผนการผลิตของลูกค้า
. อินเตอร์เฟซการควบคุมกระบวนการและรูปแบบการจัดจำหน่าย
7.9 WCL: World Class โมเดลโลจิสติก
จะได้รับการพัฒนาโดยมหาวิทยาลัยรัฐมิชิแกนในปี 1990 มันประเมินผลการดำเนินงานของ บริษัท ใน
แง่ของความสามารถในการบัญชีสำหรับความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรผ่านรูปแบบประกอบด้วย 68 คำถาม.
มันสามารถนำมาประยุกต์ใช้ในระดับกลยุทธ์และองค์กร มันหมุนรอบสี่ด้านของความสามารถ: การวางตำแหน่ง
. บูรณาการความคล่องตัวและการวัดประสิทธิภาพ
7.10 AFNOR FDX50-605
จะได้รับการพัฒนาขึ้นใน 2008.It มีกรอบทั่วไปสำหรับการสะท้อนเชิงกลยุทธ์และการกำหนดจิสติกส์ที่แตกต่างกัน
กระบวนการ โดยจะระบุคันโยกที่เกี่ยวข้องกับผลการดำเนินงานแต่ละขั้นตอน รูปแบบของมันมีหกพื้นที่:
บัตรประจำตัวของความต้องการและการตั้งค่าของวัตถุประสงค์การออกแบบระบบโลจิสติกและการพัฒนาการผลิตการขายและ
. การกระจายการสนับสนุนจิสติกส์และการควบคุมผ่านกระบวนการโลจิสติกทั่วโลก
7.11 SCM / SME
จะได้รับการพัฒนาในปี 2007 ภายในบริบท SME มันประกอบด้วยโดยใช้แบบสอบถามที่มี 25 โมดูล:
กลยุทธ์ขององค์กรองค์กรและการพัฒนาโลจิสติกสมรรถนะกระบวนการประสิทธิภาพการทำงานและ
การวัดระบบสารสนเทศ เป้าหมายส่วนใหญ่จะเป็นผู้ประกอบการ SMEs ในอุตสาหกรรมที่เคลื่อนไหวอย่างรวดเร็วของผู้บริโภคสินค้า
ภาค มันเป็นโครงสร้างการจัดการความต้องการการจัดจำหน่ายนำเข้า / ส่งออกกระแส, หุ้น, การผลิต, การ
จัดหาผลตอบแทนการสนับสนุนหลังการขายและการตรวจสอบย้อนกลับ.
7.12 APICS: สมาคมเพื่อการจัดการการดำเนินงาน
จะได้รับการพัฒนาโดยมืออาชีพสมาคม APICS ในปี 2000 มันวิเคราะห์นวัตกรรมและ การบริการลูกค้า
การจัดการไดรเวอร์ประสิทธิภาพความคล่องตัวควบคุมความเสี่ยงและการพัฒนาอย่างยั่งยืน ส่วนใหญ่จะนำไปใช้กับ บริษัท อุตสาหกรรม มัน
มีโครงสร้างกระบวนการผ่านรูปแบบที่ส่วนใหญ่จะมุ่งไปสู่การวางแผนการผลิต.
7.13 ECR: การตอบสนองลูกค้าที่มีประสิทธิภาพ
จะได้รับการสร้างขึ้นในปี 1994 โดยสมาคม ECR ของผู้ผลิตและผู้ค้าปลีก มันประเมินที่ดีระหว่าง
การปฏิบัติขององค์กรและการใช้เครื่องมือการประเมินผลตามวัยเจริญพันธ์: การทำแผนที่ทั่วโลก จะมุ่งเน้นการทำงานร่วมกัน
ระหว่างอุตสาหกรรมและผู้จัดจำหน่ายในการเคลื่อนไหวอย่างรวดเร็วของผู้บริโภคภาคสินค้า มันกำหนดภาษาทั่วไป
ขึ้นอยู่กับการประเมินผลการปฏิบัติงานร่วมกันของโดยการกระทำบาปหรือห่วงโซ่ มันขึ้นอยู่กับเกณฑ์ที่ 45 มีโครงสร้างเป็นสี่
ด้านการจัดการความต้องการของผู้บริโภค, การจัดการห่วงโซ่อุปทานแพลตฟอร์มเทคโนโลยีและบูรณาการ.
7.14 EFQM: รูปแบบความเป็นเลิศ
จะได้รับใน traduced ในปี 1992 มันเริ่มต้นโดยใช้แบบสอบถามกับ 50 คำถาม; ผู้ตอบแบบสอบถามในตำแหน่งตาม
ระดับของความเป็นเลิศ มันครอบคลุมพื้นที่ที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการที่มีประสิทธิภาพในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องในผลิตภัณฑ์และ
บริการ, การบริหารงานบุคคลและความก้าวหน้า มันเหมาะสำหรับทุกประเภทของ บริษัท มันขึ้นอยู่กับแปด
หลักการ: มุ่งเน้นลูกค้าเป็นผู้นำความหมายของวัตถุประสงค์การจัดการกระบวนการที่ใช้มีส่วนร่วมของพนักงาน
. กระบวนการนวัตกรรมอย่างต่อเนื่องการพัฒนาความร่วมมือและความรับผิดชอบของเทศบาล
280
7.15 SCALE: Supply Chain ที่ปรึกษาระดับการประเมิน
จะได้รับการสร้างขึ้นใน ช่วงต้นยุค 2000 โดยสถาบันเพื่อความเป็นเลิศซัพพลายเชน (ISLI) สำหรับทุกภาคส่วนของ
กิจกรรม มันหมุนรอบแบบสอบถามที่ประเมินมิติยุทธศาสตร์และยุทธวิธีองค์ประกอบของมูลค่า
การสร้าง มันขึ้นอยู่กับกระบวนการ 58 แบ่งออกเป็นเจ็ดประเภทของกิจกรรม: ความหมายของยุทธศาสตร์
วัตถุประสงค์การจัดตั้งขั้นตอนการวางแผนความต้องการ, การประสานงานของขั้นตอนการประเมินผลการปฏิบัติงานและ
การตรวจสอบและการเพิ่มประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทาน.
7.16 SPM: กำไรเชิงกลยุทธ์รุ่น
จะได้รับการสร้างขึ้นในปี 2002 มาจากรูปแบบของดูปองท์ จะแสดงการโต้ตอบที่มีอยู่ระหว่างเชิงกลยุทธ์
และการดำเนินงานระดับโดยวิธีการของอัตราส่วนทางการเงิน มันนำเสนอการดำเนินงานเชิงกลยุทธ์และการเงินขึ้นอยู่กับการ
ขับค่าใช้จ่ายโดยใช้ผลตอบแทนของสินทรัพย์หรือผลตอบแทนในการวัดมูลค่าสุทธิ เราได้เลือกที่จะพัฒนาที่สำคัญ
ลักษณะที่เป็นประโยชน์ในการทำความเข้าใจแต่ละรุ่น (1) แหล่งที่มาของรูปแบบ; (2) ประเภทของการวิเคราะห์
ที่เกี่ยวข้องกับการ; (3) การดำเนินการตามเงื่อนไขและข้อ จำกัด ; (4) ระดับของแนวความคิด; และ (5)
ชี้วัดเชิงปริมาณหรือเชิงคุณภาพถูกนำมาใช้ ตารางนี้แสดงให้เห็นถึงวิธีการที่ยากที่จะสามารถเข้าใจที่แตกต่างกัน
รูปแบบอุปทานห่วงโซ่การประเมินผลงานบทบาทและการใช้งานไม่ว่าจะเป็นในแง่ของมุมมองพัฒนาการ
ระดับโดยเฉพาะอย่างยิ่งการตัดสินใจ ('' ยุทธศาสตร์ยุทธวิธีหรือการดำเนินงาน ''), การจำแนกประเภทกระแสและ กระบวนการใน
คำถามหรือพื้นที่ของกิจกรรมภายใต้การศึกษา.
8 การวิเคราะห์รูปแบบที่แตกต่างกัน
ตารางที่ 5 พยายามที่จะนำเสนอความแตกต่างและความคล้ายคลึงกันระหว่างรูปแบบการประเมินที่แตกต่างกันขึ้นอยู่กับจำนวนของ
เกณฑ์ที่เราถือว่าเป็นสิ่งสำคัญที่จะเปรียบเทียบใด ๆ ดังกล่าว เรามีข้อเสนอแนะแปดระดับของการวิเคราะห์ที่มี
อย่างชัดเจนระหว่างขึ้นและเปิดใช้งานบัตรประจำตัวของลักษณะรูปแบบของแต่ละคน เราได้กำหนดหลักเกณฑ์ของเรา
ในทางที่จะช่วยให้ บริษัท ที่จะเริ่มต้นด้วยการวางตำแหน่งของตัวเองก่อนที่จะไป

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

7 . เซลล์ที่แตกต่างกันจัดหาการประเมินประสิทธิภาพโซ่รุ่น
มีสถิติข้อมูลสรุปผลการศึกษาที่แตกต่างกันในการประเมินสมรรถนะแบบประยุกต์ใน
กรอบขององค์กร ( bititci , 1995 ; Neely et al . , 1995 ; bititcietal . , 2005 ; folanand บราวน์ , 2005 ) การกำหนดระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นหลัก
concerninthe1990s เป้าหมายมีการประดิษฐ์
เป็นหลักระบบการวัดที่มีมิติจะกว้าง สอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กร ( neelyetal
, 1995 ) มีความหลากหลายขนาดใหญ่ของระบบการวัด เริ่มด้วยคนที่รู้จักกันดีที่สุดเช่น
ดุลยภาพ ( Kaplan และ Norton , 1996 ) หรือ efqm ความเป็นเลิศโมเดล ( efqm , 2010 ) ส่วนใหญ่มุ่งสู่วัด
( บริษัท ย่อยขององค์กรธุรกิจ , หน่วย , ฯลฯ )โมเดลเหล่านี้ไม่ได้ใช้
ความซับซ้อนของการสร้างคุณค่าในโซ่บริษัทบัญชี หมายเลขโมเดลการวัดแล้ว
นิยามในคริสต์ทศวรรษ 1980 และช่วยในการวิเคราะห์ห่วงโซ่อุปทานในแง่ของบางส่วนหรือทั้งหมดขององค์ประกอบของพวกเขา
( ความร่วมมือ การจัดการทรัพยากรมนุษย์ , การพัฒนาอย่างยั่งยืน , ฯลฯ ) ( บีมอน , 1998 , 1999 ; gunasekarametal .
2001 , 2004 )การวัดประสิทธิภาพโซ่อุปทานในการพัฒนารูปแบบการดำเนินงานที่ผ่านมา รวมถึงจัดหาโซ่
( SCOR ) ( lockamy และ McCormack , 2004 ) , ฟอรั่มห่วงโซ่อุปทานทั่วโลก ( GSF ) ( Cooper et al . , 1997 )
และการตอบสนองผู้บริโภคอย่างมีประสิทธิภาพ ( ECR ) ( ECR , 2010 ) เรานำเสนอ 16well จักจัดหาประสิทธิภาพการวัดรูปแบบและลักษณะเฉพาะโซ่
.

: 7.1 ABC ต้นทุนฐานกิจกรรมมันถูกสร้างขึ้นในปีหลังจากปี มีวัตถุประสงค์ เพื่อวิเคราะห์ต้นทุนและกำไร แต่นอกเหนือไปจากการคำนวณอย่างง่ายของ
ต้นทุนคืน necessitates ความรู้ลึกของบริษัท มันเป็นกลุ่มของกระบวนการตรรกะและ
interweaves ข้อมูลบัญชีในแนวคิดนี้
7.2 FLR : กรอบการวิจัยด้านโลจิสติกส์
จะได้รับการพัฒนาขึ้นในช่วงทศวรรษที่ 1990มันอธิบายการพึ่งพาระหว่างระดับการปฏิบัติงานได้
องค์การโลจิสติกส์และกลยุทธ์การแข่งขัน มันสามารถถูกใช้ในองค์กร และกลยุทธ์ระดับ มัน
โครงสร้างโลจิสติกส์ฟังก์ชันลงในหลายมิติ ( การรวมศูนย์อำนาจ ความเป็นทางการ การบูรณาการและการควบคุมพื้นที่ของ
)
7.3 BSC : บัตรคะแนนสมดุล
จะได้รับการพัฒนาขึ้นในช่วงทศวรรษที่ 1990มันหามาตรการที่สมดุลเพื่อที่กลยุทธ์ของบริษัท หลักการนี้
เสนอสี่วิเคราะห์แกน : ลูกค้า , การเงิน , กระบวนการภายในและการเติบโตของนวัตกรรม และมันรวม
มิติมนุษย์ เพื่อวัดประสิทธิภาพ มันคือมุ่งเฉพาะต่อการจัดการทั่วไป และสามารถประยุกต์จาก
ยุทธศาสตร์ผ่านระดับองค์การมันมีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างความสัมพันธ์ระหว่างการปฏิบัติงานของแต่ละ causalities

7.4 การวิเคราะห์แกน คะแนน : จัดหาแบบจำลองอ้างอิงการดำเนินงานโซ่
มันได้รับการพัฒนาในปี 1996 โดยห่วงโซ่อุปทานสภา ( SCC ) มีวัตถุประสงค์เพื่อวิเคราะห์ 4 มิติ :
ความน่าเชื่อถือของการปฏิบัติทางการค้า , ความยืดหยุ่น / การตอบสนองค่าใช้จ่ายของห่วงโซ่อุปทานและการหมุนเวียนของ
ทำทุนมันสามารถใช้ได้กับทุก บริษัท ภาคบริการ อุตสาหกรรมและในทางยุทธวิธีและการดำเนินงาน
ระดับสำหรับการดำเนินการของการตัดสินใจเกี่ยวกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของบริษัท ตัวชี้วัดของคำนิยาม
อธิบายโดยใช้โหมดการคำนวณและให้ความสัมพันธ์ของตัวชี้วัดแต่ละขั้นตอน กรอบ

7.5 GSCF มันถูกสร้างขึ้นโดยมหาวิทยาลัยแห่งโอไฮโอในปี 1994มันอธิบายถึงสามระดับ ( ยุทธศาสตร์ ยุทธวิธีและการดำเนินงาน )
และเน้นการเชื่อมโยงระหว่างกระบวนการโซ่อุปทานและโครงสร้าง เน้นกระบวนการ : การบริหารลูกค้าสัมพันธ์ 7
, การจัดการบริการการจัดการเพื่อเติมเต็มความต้องการของลูกค้า , การจัดการการผลิต , การไหล , การจัดการความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ , การพัฒนาผลิตภัณฑ์และการค้าและการบริหารผลตอบแทน
, .

โดย7.6 aslog ตรวจสอบ
มันถูกสร้างขึ้นโดย aslog in1997 บนพื้นฐานของแบบจำลองในภาครถยนต์ มันประเมินกระบวนการโลจิสติกส์
โดยการวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อน มันเป็นเส้นตัดเครื่องมือ , ซึ่งมีวัตถุประสงค์เพื่อใช้ปฏิบัติ
ทุ่มเทให้กับ บริษัท ที่มีน้อย หรือปานกลาง ระดับวุฒิภาวะ มันวิเคราะห์พื้นที่ต่อไปนี้ : การจัดการกลยุทธ์และวางแผน ออกแบบ และ โครงการ การจัดหาการผลิต , การขนส่ง , คลังสินค้า , การขาย ,
กลับมา และ หลังการขาย , การขับ และตัวบ่งชี้ความคืบหน้าถาวร .
7.7 : กลยุทธ์จัดหาการตรวจสอบเมื่อเร็ว โซ่
มันได้รับการพัฒนาในปี 1999 วิเคราะห์ห่วงโซ่อุปทานในแง่ของกระบวนการเทคโนโลยีสารสนเทศและ
องค์การในระดับองค์กร หลักการของมันคือการแบ่งโลจิสติกโซ่ลง 6 สมรรถภาพ
ปฐมนิเทศลูกค้าการ วางแผน การขายยันการผลิต ซัพพลายเออร์ พันธมิตรและการจัดการแบบรวมของห่วงโซ่การเชื่อมโยงความสามารถ
และเทคโนโลยีสารสนเทศขององค์กรและห่วงโซ่ .
/ evalog ระดับโลก ( Global MMOG / Le )
มันถูกสร้างขึ้นในปี 1999 กับโอเด็ต อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด และรถยนต์กลุ่มปฏิบัติการอุตสาหกรรม มันประเมินพันธมิตรเว็บไซต์กระบวนการ
และประสิทธิภาพpursues แนวคิดการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ถึงแม้ว่ามันมี
พัฒนาอุตสาหกรรมยายนต์ มันสามารถใช้สำหรับภาคที่เกี่ยวข้อง ( งานโลหะ , เคมี ) มันคือโครงสร้างในพื้นที่ 6
: กลยุทธ์และปรับปรุงการวางแผนการผลิต , องค์กร , งาน , ติดต่อลูกค้า
, การควบคุมกระบวนการและติดต่อซัพพลายเออร์ .
9 wcl : เวิลด์คลาส โลจิสติกส์โมเดล
มันได้รับการพัฒนาโดยมหาวิทยาลัยมิชิแกนในปี 1990 . ประเมินประสิทธิภาพของ บริษัท ในแง่ของความสามารถในบัญชี
อินเตอร์ความสัมพันธ์ในองค์การผ่านรูปแบบจำนวน 68 ข้อ
มันสามารถใช้ในระดับกลยุทธ์ขององค์การ มัน revolves รอบสี่ด้านสมรรถนะ : การวางตำแหน่ง
รวม ความคล่องตัว และการวัดประสิทธิภาพ .
710 afnor fdx50-605
มันได้รับการพัฒนาในปี 2008 ก็มีกรอบทั่วไปสำหรับการสะท้อนยุทธศาสตร์และกำหนดกระบวนการโลจิสติกส์
แตกต่างกัน มันระบุคันงานที่เกี่ยวข้องกับแต่ละขั้นตอน รูปแบบของมันมีหกพื้นที่ :
ระบุความต้องการของระบบโลจิสติกส์และการตั้งค่าของวัตถุประสงค์ การออกแบบและการพัฒนา , การผลิต , การขายและ
กระจายโลจิสติกส์สนับสนุนและควบคุมกระบวนการโลจิสติกส์ระดับโลก

7.11 SCM / SME ได้รับการพัฒนาในปี 2550 ภายในวงเงินบริบท มันประกอบด้วยแบบสอบถามที่มี 25 โมดูล :
กลยุทธ์องค์กร และพัฒนาองค์กรด้านโลจิสติกกระบวนการการทำงานและ
การวัดระบบข้อมูล เป้าหมายของธุรกิจส่วนใหญ่ในอุตสาหกรรมที่รวดเร็วย้ายสินค้าอุปโภคบริโภคภาค
.มันเป็นโครงสร้างรอบการจัดการการกระจายความต้องการนำเข้า / ส่งออกกระแส , หุ้น , การผลิต ,
จัดหามาสนับสนุนหลังการขายและการตรวจสอบย้อนกลับ apics
ข้าวกล้อง : สมาคมการจัดการดำเนินงาน
มันถูกพัฒนาโดยสมาคมวิชาชีพ apics 2000 วิเคราะห์นวัตกรรมและการบริการลูกค้าการจัดการประสิทธิภาพไดรเวอร์ , ความคล่องตัว , การควบคุมความเสี่ยงและความยั่งยืนส่วนใหญ่จะใช้กับ บริษัท อุตสาหกรรม ของกระบวนการที่มีโครงสร้างผ่านทางรูปแบบ
ที่ส่วนใหญ่มุ่งเน้นที่การวางแผนการผลิต ทดสอบ

การตอบสนองลูกค้าอย่างมีประสิทธิภาพ ECR : มันถูกสร้างขึ้นในปี 1994 โดย ECR สมาคมผู้ผลิตและผู้ค้าปลีก ประเมินที่ดีระหว่างองค์การและการปฏิบัติใช้วุฒิภาวะ
เครื่องมือการประเมินตาม : แผนที่ของโลก เน้นความร่วมมือ
ระหว่างอุตสาหกรรมและตัวแทนจำหน่ายในภาคที่รวดเร็วย้ายสินค้าอุปโภคบริโภค มันสร้างบนพื้นฐานของการประเมิน
ภาษาสามัญร่วมแสดงโดยกระทำบาปหรือโซ่ มันขึ้นอยู่กับเกณฑ์โครงสร้างเป็นสี่พื้นที่ 45
: การจัดการความต้องการผู้บริโภคการจัดการห่วงโซ่อุปทานแพลตฟอร์มเทคโนโลยีและการบูรณาการ efqm โมเดลเลิศ

หลังได้รับใน traduced ในปี 1992มันเริ่มต้นด้วยแบบสอบถามกับ 50 คำถาม ผู้ตอบแบบสอบถามในตําแหน่งตาม
ระดับของความเป็นเลิศ มันครอบคลุมพื้นที่ที่เกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพของกระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องในผลิตภัณฑ์และ
บริการ , การจัดการบุคลากรและความก้าวหน้า เหมาะสำหรับทุกประเภทของบริษัท มันขึ้นอยู่กับแปด
หลักการโฟกัส เป็นผู้นำลูกค้า ความหมาย วัตถุประสงค์ กระบวนการจัดการตามการมีส่วนร่วมพนักงาน
กระบวนการนวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง พัฒนาความร่วมมือและความรับผิดชอบของพลเมือง

ขนาด 280 7.15 : ห่วงโซ่อุปทานที่ปรึกษาระดับการประเมิน
มันถูกสร้างขึ้นในช่วงต้นทศวรรษ 2000 โดยสถาบันเพื่อความเป็นเลิศในห่วงโซ่อุปทาน ( isli ) ทุกภาค
กิจกรรม มันหมุนรอบแบบสอบถามที่ประเมินด้านยุทธศาสตร์และยุทธวิธี องค์ประกอบของการสร้างค่า

มันขึ้นอยู่กับกระบวนการ 58 แบ่งออกเป็นเจ็ดประเภทของกิจกรรม : ความหมายของวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์
, สถานประกอบการของกระบวนการ ความต้องการ การวางแผน การประสานงานในขั้นตอนการประเมินผลและการตรวจสอบและเพิ่มประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทาน
.
7.16 SPM :
แบบกำไรเชิงกลยุทธ์ มันถูกสร้างขึ้นในปี 2002 , ได้มาจากดูปองท์ รุ่น จะแสดงความสัมพันธ์ระหว่างยุทธศาสตร์
ที่มีอยู่และกำหนดระดับโดยใช้อัตราส่วนทางการเงิน มันเสนอยุทธศาสตร์และการดำเนินงานทางการเงินตาม
ต้นทุนไดรเวอร์ใช้ผลตอบแทนหรืออัตราผลตอบแทนการวัดมูลค่าสินทรัพย์สุทธิ เราได้เลือกที่จะพัฒนาคุณลักษณะที่สำคัญ
ที่เป็นประโยชน์ในความเข้าใจแต่ละรุ่น ( 1 ) รุ่น Origin ( 2 ) ชนิดของการวิเคราะห์ที่เกี่ยวข้องกับ
; ( 3 ) สภาพการดำเนินงานและปัญหา ;( 4 ) ระดับของแนวความคิด และ ( 5 ) ตัวชี้วัดเชิงปริมาณหรือเชิงคุณภาพ
ถูกใช้ ตารางนี้แสดงให้เห็นถึงวิธีการที่ยากที่จะสามารถที่จะเข้าใจที่แตกต่างกัน
โซ่อุปทานการประเมินผลแบบจำลองบทบาทและการใช้ ไม่ว่าในแง่ของมุมมองลักษณะการตัดสินใจโดยเฉพาะ ( ''strategic
ระดับยุทธวิธี หรือปฏิบัติการ ' ' ) , การไหลของกระบวนการและ
คำถามหรือพื้นที่ของกิจกรรมการศึกษา .
8 การวิเคราะห์ตารางแบบจำลอง
แตกต่างกัน 5 พยายามที่จะเสนอความแตกต่างและความคล้ายคลึงกันระหว่างแบบประเมินต่าง ๆขึ้นอยู่กับจำนวนของเกณฑ์ที่เราถือว่า
สําคัญดังกล่าวใด ๆเปรียบเทียบ เราได้แนะนำแปดระดับของการวิเคราะห์ที่ชัดเจนขึ้น และทำให้อินเตอร์
การจำแนกลักษณะของนางแบบแต่ละคนเราได้กำหนด
เกณฑ์ของเราในทางที่จะอนุญาตให้ บริษัท ที่จะเริ่มต้นด้วยการวางตำแหน่งของพวกเขาเอง ก่อนที่จะไป