- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
Identifying CustomerNeedsEXHIBIT 5-
Identifying Customer
Needs
EXHIBIT 5-1
Photo by Stuart Cohen
Existing products used to drive screws: manual screwdrivers, cordless screwd ri ver, screw gun, cordless drill with driver bit.
A successful hand tool manufacturer was exploring the growing market for handheld power tools. After performing initial research, the firm decided to enter the market with a cordless screwdriver. Exhibit 5-l shows several existing products used to drive screws. After some initial concept work, the manufacturer's development team fabricated and field-tested several prototypes. The results were discouraging. Although some of the products were liked better than others, each one had some feature that customers objected to in one way or another. The results were quite mystifying since the company had been successful in related consumer products for years. After much discussion, the team de cided that its process for identifying customer needs was inadequate.
This chapter presents a method for comprehensively identifying a set of customer needs. The goals of the method are to:
• Ensure that the product is focused on customer needs.
• Identify latent or hidden needs as well as explicit needs.
• Provide a fact base for justifying the product specifications.
• Create an archival record of the needs activity of the development process.
• Ensure that no critical customer need is missed or forgotten.
Develop a common understanding of customer needs among members of the develop
ment team.
The philosophy behind the method is to create a high-quality information channel that runs directly between customers in the target market and the developers of the product. This philosophy is built on the premise that those who directly control the details of the product, including the engineers and industrial designers, must interact with customers and experience the use environment of the product. Without this direct experience, techni cal trade-offs are not likely to be made correctly, innovative solutions to customer needs may never be discovered, and the development team may never develop a deep commit ment to meeting customer needs.
The process of identifying customer needs is an integral part of the larger product de velopment process and is most closely related to concept generation, concept selection, competitive benchmarking, and the establishment of product specifications. The customer needs activity is shown in Exhibit 5-2 in relation to these other front-end product develop ment activities, which collectively can be thought of as the concept development phase.
The concept development process illustrated in Exhibit 5-2 implies a distinction be
tween customer needs and product specifications. This distinction is subtle but important.
EXHIBIT 5-2 The customer-needs activity in relation to other concept development activities.
Needs are largely independent of any particular product we might develop; they are not specific to the concept we eventually choose to pursue. A team should be able to identify customer needs without knowing if or how it will eventually address those needs. On the other hand, specifications do depend on the concept we select. The specifications for the product we finally choose to develop will depend on what is technically and economically feasible and on what our competitors offer in the marketplace, as well as on customer needs. (See Chapter 6, Product Specifications, for a more detailed discussion of thi s distinction.) Also note that we choose to use the word need to label a ny attribute of a po tential product that is desired by the customer; we do not distinguish here between a want and a need. Other terms used in industrial practice to refer to customer needs include cus tomer attributes a nd customer requirements.
Identifying customer needs is itself a process, for which we present a five-step method. We believe that a little structure goes a long way in facilitating effective product develop ment practices, and we hope and expect that this method will be viewed by those who employ it not as a rigid process but rather as a starting point for continuous improvement and refinement. The five steps are:
1. Gather raw data from customers.
2. Interpret the raw data in terms of customer needs.
3. Orga nize the needs into a hierarchy of primary, secondary, and (if necessa ry) tertiary needs.
4. Establish the re lative importance of the needs.
5. Reflect on the results and the process.
We treat each of the five steps in turn and illustrate the key points with the cordless screwdriver example. We chose the screwdriver because it is simple enough that the method is not hidden by the compl exity of the example. However, note that the same method, with minor adaptation, has been successfully applied to hundreds of products ranging from kitchen utensils costing less than $10 to machine tools costing hundreds of thousands of doll ars.
Before beginning the development project, the firm typicall y specifies a particular market opportunity and lays out the broad constraints and objectives for the project. This information is frequently formalized as a mission statement (a lso sometimes called a charter or a design brief). The mission statement specifies which direction to go in but generally does not specify a precise destination or a particular way to proceed. The mi s sion statement is the result of the product planning activities described in Chapter 4, Prod uct Pla nning. The mission statement for the cordl ess screwdriver is shown in Ex hibit 5-3.
The cordless screwdriver category of products is already relatively well developed. Such products are particularly well suited to a structured process for gathering customer needs. One could reasonably ask whether a structured method is effective for completely new categories of products with which customers have no experience. Satisfying needs is just as important in revolutionary products as in incremental products. A necessa ry condi tion for product success is that a product offer perceived benefits to the customer. Products offer benefits when they satisfy needs. This is true whether the product is an incremen tal variation on an existing product or whether it is a completely new product based on a revolutionary invention. Developing an entirely new category of product is a risky undertaking, and to some extent the only real indication of whether customer needs have
EXHIBIT 5-3
Mission statement for the cordless screwdriver.
been identified correctly is whether customers like the team's first prototypes. Nevertheless, in our opinion, a structured method for gathering data from customers remains useful and can lower the inherent risk in developing a radically new product. Whether or not custom ers are able to fully articulate their latent needs, interaction with customers in the target market will help the development team build a personal understanding of the user's envi ronment and point of view. This information is always useful, even if it does not result in the identification of every need the new product will address.
Step 1: Gather Raw Data from Customers
Consistent with our basic philosophy of creating a high-quality information channel di rectly from the customer, gathering data involves contact with customers and experience with the use environment of the product. Three methods are commonly used:
1. Interviews: One or more development team members discusses needs with a single customer. Interviews are usually conducted in the customer's environment and typically last one to two hours.
2. Focus groups: A moderator facilitates a two-hour discussion with a group of 8 to
12 customers. Focus groups are typically conducted in a special room equipped with a two-way mirror allowing several members of the development team to observe the group. In most cases, the moderator is a professional market researcher, but a member of the development team sometimes moderates. The proceediqgs are usually video recorded. Par ticipants are usually paid a modest fee ($50 to $100 each) for their attendance. The total cost of a focus group, including rental of the room, participant fees, video recording, and refreshments, is about $5,000. In most U.S. cities, firms that recruit participants, moder ate focus groups, and/or rent facilities are listed in directories under "Market Research."
Needs
EXHIBIT 5-1
Photo by Stuart Cohen
Existing products used to drive screws: manual screwdrivers, cordless screwd ri ver, screw gun, cordless drill with driver bit.
A successful hand tool manufacturer was exploring the growing market for handheld power tools. After performing initial research, the firm decided to enter the market with a cordless screwdriver. Exhibit 5-l shows several existing products used to drive screws. After some initial concept work, the manufacturer's development team fabricated and field-tested several prototypes. The results were discouraging. Although some of the products were liked better than others, each one had some feature that customers objected to in one way or another. The results were quite mystifying since the company had been successful in related consumer products for years. After much discussion, the team de cided that its process for identifying customer needs was inadequate.
This chapter presents a method for comprehensively identifying a set of customer needs. The goals of the method are to:
• Ensure that the product is focused on customer needs.
• Identify latent or hidden needs as well as explicit needs.
• Provide a fact base for justifying the product specifications.
• Create an archival record of the needs activity of the development process.
• Ensure that no critical customer need is missed or forgotten.
Develop a common understanding of customer needs among members of the develop
ment team.
The philosophy behind the method is to create a high-quality information channel that runs directly between customers in the target market and the developers of the product. This philosophy is built on the premise that those who directly control the details of the product, including the engineers and industrial designers, must interact with customers and experience the use environment of the product. Without this direct experience, techni cal trade-offs are not likely to be made correctly, innovative solutions to customer needs may never be discovered, and the development team may never develop a deep commit ment to meeting customer needs.
The process of identifying customer needs is an integral part of the larger product de velopment process and is most closely related to concept generation, concept selection, competitive benchmarking, and the establishment of product specifications. The customer needs activity is shown in Exhibit 5-2 in relation to these other front-end product develop ment activities, which collectively can be thought of as the concept development phase.
The concept development process illustrated in Exhibit 5-2 implies a distinction be
tween customer needs and product specifications. This distinction is subtle but important.
EXHIBIT 5-2 The customer-needs activity in relation to other concept development activities.
Needs are largely independent of any particular product we might develop; they are not specific to the concept we eventually choose to pursue. A team should be able to identify customer needs without knowing if or how it will eventually address those needs. On the other hand, specifications do depend on the concept we select. The specifications for the product we finally choose to develop will depend on what is technically and economically feasible and on what our competitors offer in the marketplace, as well as on customer needs. (See Chapter 6, Product Specifications, for a more detailed discussion of thi s distinction.) Also note that we choose to use the word need to label a ny attribute of a po tential product that is desired by the customer; we do not distinguish here between a want and a need. Other terms used in industrial practice to refer to customer needs include cus tomer attributes a nd customer requirements.
Identifying customer needs is itself a process, for which we present a five-step method. We believe that a little structure goes a long way in facilitating effective product develop ment practices, and we hope and expect that this method will be viewed by those who employ it not as a rigid process but rather as a starting point for continuous improvement and refinement. The five steps are:
1. Gather raw data from customers.
2. Interpret the raw data in terms of customer needs.
3. Orga nize the needs into a hierarchy of primary, secondary, and (if necessa ry) tertiary needs.
4. Establish the re lative importance of the needs.
5. Reflect on the results and the process.
We treat each of the five steps in turn and illustrate the key points with the cordless screwdriver example. We chose the screwdriver because it is simple enough that the method is not hidden by the compl exity of the example. However, note that the same method, with minor adaptation, has been successfully applied to hundreds of products ranging from kitchen utensils costing less than $10 to machine tools costing hundreds of thousands of doll ars.
Before beginning the development project, the firm typicall y specifies a particular market opportunity and lays out the broad constraints and objectives for the project. This information is frequently formalized as a mission statement (a lso sometimes called a charter or a design brief). The mission statement specifies which direction to go in but generally does not specify a precise destination or a particular way to proceed. The mi s sion statement is the result of the product planning activities described in Chapter 4, Prod uct Pla nning. The mission statement for the cordl ess screwdriver is shown in Ex hibit 5-3.
The cordless screwdriver category of products is already relatively well developed. Such products are particularly well suited to a structured process for gathering customer needs. One could reasonably ask whether a structured method is effective for completely new categories of products with which customers have no experience. Satisfying needs is just as important in revolutionary products as in incremental products. A necessa ry condi tion for product success is that a product offer perceived benefits to the customer. Products offer benefits when they satisfy needs. This is true whether the product is an incremen tal variation on an existing product or whether it is a completely new product based on a revolutionary invention. Developing an entirely new category of product is a risky undertaking, and to some extent the only real indication of whether customer needs have
EXHIBIT 5-3
Mission statement for the cordless screwdriver.
been identified correctly is whether customers like the team's first prototypes. Nevertheless, in our opinion, a structured method for gathering data from customers remains useful and can lower the inherent risk in developing a radically new product. Whether or not custom ers are able to fully articulate their latent needs, interaction with customers in the target market will help the development team build a personal understanding of the user's envi ronment and point of view. This information is always useful, even if it does not result in the identification of every need the new product will address.
Step 1: Gather Raw Data from Customers
Consistent with our basic philosophy of creating a high-quality information channel di rectly from the customer, gathering data involves contact with customers and experience with the use environment of the product. Three methods are commonly used:
1. Interviews: One or more development team members discusses needs with a single customer. Interviews are usually conducted in the customer's environment and typically last one to two hours.
2. Focus groups: A moderator facilitates a two-hour discussion with a group of 8 to
12 customers. Focus groups are typically conducted in a special room equipped with a two-way mirror allowing several members of the development team to observe the group. In most cases, the moderator is a professional market researcher, but a member of the development team sometimes moderates. The proceediqgs are usually video recorded. Par ticipants are usually paid a modest fee ($50 to $100 each) for their attendance. The total cost of a focus group, including rental of the room, participant fees, video recording, and refreshments, is about $5,000. In most U.S. cities, firms that recruit participants, moder ate focus groups, and/or rent facilities are listed in directories under "Market Research."
0/5000
Identifying CustomerNeedsEXHIBIT 5-1 Photo by Stuart Cohen Existing products used to drive screws: manual screwdrivers, cordless screwd ri ver, screw gun, cordless drill with driver bit.A successful hand tool manufacturer was exploring the growing market for handheld power tools. After performing initial research, the firm decided to enter the market with a cordless screwdriver. Exhibit 5-l shows several existing products used to drive screws. After some initial concept work, the manufacturer's development team fabricated and field-tested several prototypes. The results were discouraging. Although some of the products were liked better than others, each one had some feature that customers objected to in one way or another. The results were quite mystifying since the company had been successful in related consumer products for years. After much discussion, the team de cided that its process for identifying customer needs was inadequate.This chapter presents a method for comprehensively identifying a set of customer needs. The goals of the method are to:• Ensure that the product is focused on customer needs.• Identify latent or hidden needs as well as explicit needs.• Provide a fact base for justifying the product specifications.• Create an archival record of the needs activity of the development process.• Ensure that no critical customer need is missed or forgotten.Develop a common understanding of customer needs among members of the development team.The philosophy behind the method is to create a high-quality information channel that runs directly between customers in the target market and the developers of the product. This philosophy is built on the premise that those who directly control the details of the product, including the engineers and industrial designers, must interact with customers and experience the use environment of the product. Without this direct experience, techni cal trade-offs are not likely to be made correctly, innovative solutions to customer needs may never be discovered, and the development team may never develop a deep commit ment to meeting customer needs.The process of identifying customer needs is an integral part of the larger product de velopment process and is most closely related to concept generation, concept selection, competitive benchmarking, and the establishment of product specifications. The customer needs activity is shown in Exhibit 5-2 in relation to these other front-end product develop ment activities, which collectively can be thought of as the concept development phase.The concept development process illustrated in Exhibit 5-2 implies a distinction between customer needs and product specifications. This distinction is subtle but important.EXHIBIT 5-2 The customer-needs activity in relation to other concept development activities. Needs are largely independent of any particular product we might develop; they are not specific to the concept we eventually choose to pursue. A team should be able to identify customer needs without knowing if or how it will eventually address those needs. On the other hand, specifications do depend on the concept we select. The specifications for the product we finally choose to develop will depend on what is technically and economically feasible and on what our competitors offer in the marketplace, as well as on customer needs. (See Chapter 6, Product Specifications, for a more detailed discussion of thi s distinction.) Also note that we choose to use the word need to label a ny attribute of a po tential product that is desired by the customer; we do not distinguish here between a want and a need. Other terms used in industrial practice to refer to customer needs include cus tomer attributes a nd customer requirements.Identifying customer needs is itself a process, for which we present a five-step method. We believe that a little structure goes a long way in facilitating effective product develop ment practices, and we hope and expect that this method will be viewed by those who employ it not as a rigid process but rather as a starting point for continuous improvement and refinement. The five steps are:
1. Gather raw data from customers.
2. Interpret the raw data in terms of customer needs.
3. Orga nize the needs into a hierarchy of primary, secondary, and (if necessa ry) tertiary needs.
4. Establish the re lative importance of the needs.
5. Reflect on the results and the process.
We treat each of the five steps in turn and illustrate the key points with the cordless screwdriver example. We chose the screwdriver because it is simple enough that the method is not hidden by the compl exity of the example. However, note that the same method, with minor adaptation, has been successfully applied to hundreds of products ranging from kitchen utensils costing less than $10 to machine tools costing hundreds of thousands of doll ars.
Before beginning the development project, the firm typicall y specifies a particular market opportunity and lays out the broad constraints and objectives for the project. This information is frequently formalized as a mission statement (a lso sometimes called a charter or a design brief). The mission statement specifies which direction to go in but generally does not specify a precise destination or a particular way to proceed. The mi s sion statement is the result of the product planning activities described in Chapter 4, Prod uct Pla nning. The mission statement for the cordl ess screwdriver is shown in Ex hibit 5-3.
The cordless screwdriver category of products is already relatively well developed. Such products are particularly well suited to a structured process for gathering customer needs. One could reasonably ask whether a structured method is effective for completely new categories of products with which customers have no experience. Satisfying needs is just as important in revolutionary products as in incremental products. A necessa ry condi tion for product success is that a product offer perceived benefits to the customer. Products offer benefits when they satisfy needs. This is true whether the product is an incremen tal variation on an existing product or whether it is a completely new product based on a revolutionary invention. Developing an entirely new category of product is a risky undertaking, and to some extent the only real indication of whether customer needs have
EXHIBIT 5-3
Mission statement for the cordless screwdriver.
been identified correctly is whether customers like the team's first prototypes. Nevertheless, in our opinion, a structured method for gathering data from customers remains useful and can lower the inherent risk in developing a radically new product. Whether or not custom ers are able to fully articulate their latent needs, interaction with customers in the target market will help the development team build a personal understanding of the user's envi ronment and point of view. This information is always useful, even if it does not result in the identification of every need the new product will address.
Step 1: Gather Raw Data from Customers
Consistent with our basic philosophy of creating a high-quality information channel di rectly from the customer, gathering data involves contact with customers and experience with the use environment of the product. Three methods are commonly used:
1. Interviews: One or more development team members discusses needs with a single customer. Interviews are usually conducted in the customer's environment and typically last one to two hours.
2. Focus groups: A moderator facilitates a two-hour discussion with a group of 8 to
12 customers. Focus groups are typically conducted in a special room equipped with a two-way mirror allowing several members of the development team to observe the group. In most cases, the moderator is a professional market researcher, but a member of the development team sometimes moderates. The proceediqgs are usually video recorded. Par ticipants are usually paid a modest fee ($50 to $100 each) for their attendance. The total cost of a focus group, including rental of the room, participant fees, video recording, and refreshments, is about $5,000. In most U.S. cities, firms that recruit participants, moder ate focus groups, and/or rent facilities are listed in directories under "Market Research."
1. Gather raw data from customers.
2. Interpret the raw data in terms of customer needs.
3. Orga nize the needs into a hierarchy of primary, secondary, and (if necessa ry) tertiary needs.
4. Establish the re lative importance of the needs.
5. Reflect on the results and the process.
We treat each of the five steps in turn and illustrate the key points with the cordless screwdriver example. We chose the screwdriver because it is simple enough that the method is not hidden by the compl exity of the example. However, note that the same method, with minor adaptation, has been successfully applied to hundreds of products ranging from kitchen utensils costing less than $10 to machine tools costing hundreds of thousands of doll ars.
Before beginning the development project, the firm typicall y specifies a particular market opportunity and lays out the broad constraints and objectives for the project. This information is frequently formalized as a mission statement (a lso sometimes called a charter or a design brief). The mission statement specifies which direction to go in but generally does not specify a precise destination or a particular way to proceed. The mi s sion statement is the result of the product planning activities described in Chapter 4, Prod uct Pla nning. The mission statement for the cordl ess screwdriver is shown in Ex hibit 5-3.
The cordless screwdriver category of products is already relatively well developed. Such products are particularly well suited to a structured process for gathering customer needs. One could reasonably ask whether a structured method is effective for completely new categories of products with which customers have no experience. Satisfying needs is just as important in revolutionary products as in incremental products. A necessa ry condi tion for product success is that a product offer perceived benefits to the customer. Products offer benefits when they satisfy needs. This is true whether the product is an incremen tal variation on an existing product or whether it is a completely new product based on a revolutionary invention. Developing an entirely new category of product is a risky undertaking, and to some extent the only real indication of whether customer needs have
EXHIBIT 5-3
Mission statement for the cordless screwdriver.
been identified correctly is whether customers like the team's first prototypes. Nevertheless, in our opinion, a structured method for gathering data from customers remains useful and can lower the inherent risk in developing a radically new product. Whether or not custom ers are able to fully articulate their latent needs, interaction with customers in the target market will help the development team build a personal understanding of the user's envi ronment and point of view. This information is always useful, even if it does not result in the identification of every need the new product will address.
Step 1: Gather Raw Data from Customers
Consistent with our basic philosophy of creating a high-quality information channel di rectly from the customer, gathering data involves contact with customers and experience with the use environment of the product. Three methods are commonly used:
1. Interviews: One or more development team members discusses needs with a single customer. Interviews are usually conducted in the customer's environment and typically last one to two hours.
2. Focus groups: A moderator facilitates a two-hour discussion with a group of 8 to
12 customers. Focus groups are typically conducted in a special room equipped with a two-way mirror allowing several members of the development team to observe the group. In most cases, the moderator is a professional market researcher, but a member of the development team sometimes moderates. The proceediqgs are usually video recorded. Par ticipants are usually paid a modest fee ($50 to $100 each) for their attendance. The total cost of a focus group, including rental of the room, participant fees, video recording, and refreshments, is about $5,000. In most U.S. cities, firms that recruit participants, moder ate focus groups, and/or rent facilities are listed in directories under "Market Research."
การแปล กรุณารอสักครู่..
ระบุลูกค้าต้องการนิทรรศการ5-1 ภาพโดยสจวร์โคเฮนผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่มาใช้ในการขับรถสกรู: คู่มือไขควงไร้สาย screwd ri เวอร์ชั่นสกรูปืนสว่านไร้สายที่มีบิตขับรถ. ผู้ผลิตเครื่องมือมือที่ประสบความสำเร็จได้รับการสำรวจตลาดที่กำลังเติบโตสำหรับเครื่องมือไฟฟ้าแบบพกพา หลังจากดำเนินการวิจัยเริ่มต้น บริษัท ตัดสินใจที่จะเข้าสู่ตลาดที่มีไขควงไร้สาย จัดแสดง 5 ลิตรแสดงผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่หลายประเภทที่ใช้ในการผลักดันสกรู หลังจากที่มีการทำงานแนวคิดเริ่มต้นทีมพัฒนาของผู้ผลิตประดิษฐ์และการทดสอบภาคสนามต้นแบบหลาย ผลการวิจัยท้อใจ แม้ว่าบางส่วนของผลิตภัณฑ์ที่ถูกชอบดีกว่าคนอื่น ๆ แต่ละคนมีคุณลักษณะที่ลูกค้าคัดค้านในหรืออีกวิธีหนึ่งบาง ผลการวิจัยพบค่อนข้างลึกลับเนื่องจาก บริษัท ที่ได้รับการประสบความสำเร็จในสินค้าอุปโภคบริโภคที่เกี่ยวข้องกับปีที่ผ่านมา หลังจากการอภิปรายมากทีมเด cided ว่ากระบวนการในการระบุความต้องการของลูกค้าไม่เพียงพอ. ในบทนี้จะนำเสนอวิธีการสำหรับการครอบคลุมการระบุชุดของความต้องการของลูกค้า เป้าหมายของวิธีการที่จะ: •ตรวจสอบให้แน่ใจว่าผลิตภัณฑ์ที่มุ่งเน้นไปที่ความต้องการของลูกค้า. •ระบุความต้องการที่ซ่อนเร้นหรือซ่อนอยู่เช่นเดียวกับความต้องการอย่างชัดเจน. •ให้ฐานความเป็นจริงเหตุผลข้อกำหนดของผลิตภัณฑ์. •สร้างบันทึกจดหมายเหตุของความต้องการ กิจกรรมของกระบวนการพัฒนา. •ตรวจสอบให้แน่ใจว่าไม่มีความต้องการของลูกค้าที่สำคัญพลาดหรือลืม. พัฒนาความเข้าใจร่วมกันของความต้องการของลูกค้าในหมู่สมาชิกของการพัฒนาทีม ment. ปรัชญาที่อยู่เบื้องหลังวิธีการคือการสร้างช่องทางข้อมูลที่มีคุณภาพสูงที่ทำงานโดยตรง ระหว่างลูกค้าในตลาดเป้าหมายและนักพัฒนาของผลิตภัณฑ์ ปรัชญานี้ถูกสร้างขึ้นบนสมมติฐานที่ว่าผู้ที่ควบคุมโดยตรงรายละเอียดของผลิตภัณฑ์รวมทั้งวิศวกรและนักออกแบบอุตสาหกรรมที่จะต้องมีปฏิสัมพันธ์กับลูกค้าและสัมผัสกับสภาพแวดล้อมการใช้งานของผลิตภัณฑ์ โดยไม่ต้องนี้ประสบการณ์ตรง, เทคนิคการเสียไม่ชอบการค้าไม่น่าจะทำอย่างถูกต้องนวัตกรรมโซลูชั่นให้กับความต้องการของลูกค้าอาจจะไม่เคยได้รับการค้นพบและพัฒนาทีมอาจจะไม่เคยพัฒนาลึกกระทำ ment ที่จะตอบสนองความต้องการของลูกค้า. กระบวนการในการระบุความต้องการของลูกค้า เป็นส่วนหนึ่งของผลิตภัณฑ์ที่มีขนาดใหญ่และกระบวนการ velopment เป็นส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการสร้างแนวคิดการเลือกแนวคิดการเปรียบเทียบการแข่งขันและสถานประกอบการของข้อกำหนดผลิตภัณฑ์ กิจกรรมความต้องการของลูกค้าที่มีการแสดงในงานนิทรรศการที่ 5-2 ในความสัมพันธ์กับเหล่า front-end อื่น ๆ ผลิตภัณฑ์ที่พัฒนากิจกรรม ment ซึ่งรวมอาจจะคิดว่าเป็นแนวคิดขั้นตอนการพัฒนา. ขั้นตอนการพัฒนาแนวความคิดในการจัดแสดงนิทรรศการภาพประกอบ 5-2 แสดงถึงความแตกต่างเป็นความต้องการของลูกค้าทวีและข้อกำหนดของผลิตภัณฑ์ ความแตกต่างนี้จะบอบบาง แต่สิ่งที่สำคัญ. นิทรรศการ 5-2 กิจกรรมที่ตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่มีความสัมพันธ์กับกิจกรรมการพัฒนาแนวความคิดอื่น ๆ . ความต้องการส่วนใหญ่จะเป็นอิสระจากผลิตภัณฑ์เฉพาะใด ๆ ที่เราอาจจะพัฒนา; พวกเขาจะไม่ได้เฉพาะเจาะจงกับแนวคิดในที่สุดเราก็เลือกที่จะไล่ตาม ทีมควรจะสามารถที่จะระบุความต้องการของลูกค้าโดยไม่ทราบหรือว่าถ้ามันจะตอบสนองความต้องการเหล่านั้น ในทางกลับกันรายละเอียดจะขึ้นอยู่กับแนวคิดที่เราเลือก ข้อกำหนดสำหรับผลิตภัณฑ์ในที่สุดเราก็เลือกที่จะพัฒนาจะขึ้นอยู่กับสิ่งที่มีอยู่และเป็นไปได้ทางเทคนิคและเศรษฐกิจในสิ่งที่คู่แข่งของเรานำเสนอในตลาดเช่นเดียวกับความต้องการของลูกค้า (ดูบทที่ 6 ข้อมูลจำเพาะของผลิตภัณฑ์สำหรับการอภิปรายรายละเอียดเพิ่มเติมของรัชกาลที่แตกต่าง s.) นอกจากนี้ทราบว่าเราเลือกที่จะใช้คำว่าจำเป็นที่จะต้องติดป้าย ny คุณลักษณะของผลิตภัณฑ์โพ tential ที่เป็นที่ต้องการของลูกค้า; เราไม่เห็นความแตกต่างระหว่างที่นี่ต้องการและความจำเป็น เงื่อนไขอื่น ๆ ที่ใช้ในการปฏิบัติอุตสาหกรรมในการอ้างถึงความต้องการของลูกค้ารวมถึงยูเอส Tomer คุณลักษณะความต้องการของลูกค้าครั้งได้. ระบุความต้องการของลูกค้าเป็นตัวเองกระบวนการที่เรานำเสนอวิธีการที่ห้าขั้นตอน เราเชื่อว่าโครงสร้างที่เล็ก ๆ น้อย ๆ ไปทางยาวในการอำนวยความสะดวกในผลิตภัณฑ์ที่มีประสิทธิภาพพัฒนาแนวทางปฏิบัติ ment และเราหวังและคาดหวังว่าวิธีนี้จะถูกมองโดยผู้ที่จ้างมันไม่ได้เป็นกระบวนการที่เข้มงวด แต่เป็นจุดเริ่มต้นสำหรับการพัฒนาอย่างต่อเนื่องและการปรับแต่ง . ห้าขั้นตอนคือ1 รวบรวมข้อมูลดิบจากลูกค้า. 2 ตีความข้อมูลดิบในแง่ของความต้องการของลูกค้า. 3 Orga จำาต้องการลงในลำดับชั้นของหลักรองและ (ถ้า necessa Ry) ความต้องการในระดับอุดมศึกษา. 4 สร้างความสำคัญ lative อีกครั้งของความต้องการ. 5 สะท้อนให้เห็นถึงผลและกระบวนการ. เราปฏิบัติต่อกันของห้าขั้นตอนในการเปิดและแสดงให้เห็นถึงจุดสำคัญด้วยเช่นไขควงไร้สาย เราเลือกไขควงเพราะมันเป็นเรื่องง่ายพอที่จะทำให้วิธีการที่จะไม่ถูกซ่อนโดย compl exity ของตัวอย่าง อย่างไรก็ตามโปรดทราบว่าวิธีการเดียวกันกับการปรับตัวเล็ก ๆ น้อย ๆ ที่ได้รับการใช้ประสบความสำเร็จไปหลายร้อยของผลิตภัณฑ์ตั้งแต่เครื่องครัวต้นทุนน้อยกว่า $ 10 ถึงเครื่องมือเครื่องคิดต้นทุนหลายร้อยหลายพัน ARS ตุ๊กตา. ก่อนที่จะเริ่มโครงการพัฒนา บริษัท typicall y ที่ระบุ โอกาสทางการตลาดโดยเฉพาะอย่างยิ่งและออกวางข้อ จำกัด ในวงกว้างและวัตถุประสงค์ของโครงการ ข้อมูลนี้จะถูกกรงเล็บบ่อยเป็นพันธกิจ (ก LSO บางครั้งเรียกว่ากฎบัตรสั้น ๆ หรือการออกแบบ) พันธกิจระบุทิศทางที่จะไป แต่โดยทั่วไปไม่ได้ระบุปลายทางได้อย่างแม่นยำหรือทางหนึ่งที่จะดำเนินการ ไมล์งบไซออนเป็นผลมาจากกิจกรรมการวางแผนผลิตภัณฑ์ที่อธิบายไว้ในบทที่ 4 Prod UCT ปลา nning พันธกิจสำหรับไขควง cordl ลิงก์จะแสดงในอดีต hibit 5-3. ประเภทไขควงไร้สายของผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่แล้วค่อนข้างพัฒนาดี ผลิตภัณฑ์ดังกล่าวโดยเฉพาะอย่างยิ่งเหมาะที่จะเป็นกระบวนการที่มีโครงสร้างสำหรับการรวบรวมความต้องการของลูกค้า เหตุผลหนึ่งอาจจะถามว่าวิธีการที่มีโครงสร้างที่มีประสิทธิภาพสำหรับประเภทใหม่ที่สมบูรณ์แบบของผลิตภัณฑ์ที่ลูกค้ามีประสบการณ์ ความพึงพอใจความต้องการเป็นเพียงความสำคัญในผลิตภัณฑ์การปฏิวัติในขณะที่ผลิตภัณฑ์ที่เพิ่มขึ้น สภาพการ Ry necessa สำหรับความสำเร็จของผลิตภัณฑ์ที่เสนอผลิตภัณฑ์การรับรู้ผลประโยชน์ที่ให้กับลูกค้า สินค้าที่มีประโยชน์เมื่อพวกเขาตอบสนองความต้องการ นี่คือความจริงไม่ว่าจะเป็นผลิตภัณฑ์ที่เป็นรูปแบบ tal incremen ในผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่หรือไม่ว่าจะเป็นผลิตภัณฑ์ใหม่ที่สมบูรณ์ขึ้นอยู่กับการประดิษฐ์ปฏิวัติ การพัฒนาหมวดหมู่ใหม่ทั้งหมดของผลิตภัณฑ์เป็นกิจการที่มีความเสี่ยงและมีขอบเขตเพียงข้อบ่งชี้ที่แท้จริงของการไม่ว่าจะเป็นความต้องการของลูกค้ามีนิทรรศการ 5-3 พันธกิจสำหรับไขควงไร้สาย. รับการระบุอย่างถูกต้องไม่ว่าจะเป็นลูกค้าเช่นต้นแบบแรกของทีม อย่างไรก็ตามในความเห็นของเราเป็นวิธีการที่มีโครงสร้างสำหรับการรวบรวมข้อมูลจากลูกค้ายังคงมีประโยชน์และสามารถลดความเสี่ยงในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่อย่างรุนแรง หรือไม่ ERS ที่กำหนดเองสามารถที่จะตอบสนองความต้องการได้อย่างเต็มที่ปล้องแฝงของพวกเขามีปฏิสัมพันธ์กับลูกค้าในตลาดเป้าหมายจะช่วยให้ทีมพัฒนาสร้างความเข้าใจส่วนตัวของ ENVI แวดล้อมของผู้ใช้และมุมมอง ข้อมูลนี้จะเป็นประโยชน์เสมอถึงแม้ว่ามันจะไม่ได้ผลในตัวของทุกความต้องการผลิตภัณฑ์ที่จะใหม่อยู่ที่. ขั้นตอนที่ 1: รวบรวมข้อมูลดิบจากลูกค้าสอดคล้องกับปรัชญาพื้นฐานของเราในการสร้างที่มีคุณภาพสูงdi ข้อมูลช่อง rectly จากลูกค้า รวบรวมข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับการติดต่อกับลูกค้าและประสบการณ์กับสภาพแวดล้อมการใช้งานของผลิตภัณฑ์ สามวิธีการที่ใช้กันทั่วไป: 1 สัมภาษณ์: หนึ่งหรือมากกว่าสมาชิกในทีมพัฒนากล่าวถึงความต้องการของลูกค้าที่มีเพียงครั้งเดียว จะดำเนินการสัมภาษณ์มักจะอยู่ในสภาพแวดล้อมของลูกค้าและมักจะมีอายุการใช้งาน 1-2 ชั่วโมง. 2 กลุ่ม: ผู้ดูแลอำนวยความสะดวกในการอภิปรายสองชั่วโมงกับกลุ่ม 8 ถึง12 ลูกค้า กลุ่มเป้าหมายจะดำเนินการมักจะอยู่ในห้องพิเศษพร้อมกับกระจกสองทางที่ช่วยให้สมาชิกหลายคนของทีมพัฒนาที่จะสังเกตเห็นกลุ่ม ในกรณีส่วนใหญ่ผู้ดูแลเป็นนักวิจัยตลาดมืออาชีพ แต่เป็นสมาชิกของทีมพัฒนาบางครั้งกลาง proceediqgs มักจะบันทึกวิดีโอ ผู้เข้าหุ้นที่ตราไว้มักจะจ่ายค่าเจียมเนื้อเจียม ($ 50 ถึง $ 100) สำหรับการเข้าร่วมของพวกเขา ค่าใช้จ่ายรวมของกลุ่มรวมทั้งค่าเช่าห้องค่าเข้าร่วมการบันทึกวิดีโอและเครื่องดื่มเป็นเรื่องเกี่ยวกับ $ 5,000 ในส่วนเมืองของสหรัฐ, บริษัท ที่รับสมัครผู้เข้าร่วมแม่กินโฟกัสกลุ่มและ / หรือสิ่งอำนวยความสะดวกให้เช่ามีการระบุไว้ในไดเรกทอรีภายใต้หัวข้อ "การวิจัยการตลาด."
การแปล กรุณารอสักครู่..
การระบุความต้องการของลูกค้า
รูปที่จัดแสดง 5-1 โดย Stuart Cohen
สินค้าที่มีอยู่ใช้ขับสกรูไขควง คู่มือ สาย screwd ริ Ver , สกรูปืนสว่านไร้สายพร้อมคนขับบิต .
มือผู้ผลิตเครื่องมือที่ประสบความสำเร็จคือการเติบโตของตลาดเครื่องมือไฟฟ้าแบบมือถือ หลังจากดำเนินการวิจัยเริ่มต้นที่ บริษัท ตัดสินใจที่จะเข้าสู่ตลาดด้วยไขควงไร้สายแสดงรายการที่แยกหลายผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ใช้ขับสกรู หลังจากที่เริ่มต้นแนวคิดการทำงานของผู้ผลิตและพัฒนาทีมสร้างและทดสอบภาคสนามหลายต้นแบบ ผลลัพธ์ที่ได้ท้อใจ . แม้ว่าบางส่วนของผลิตภัณฑ์ชอบดีกว่าผู้อื่น แต่ละตัว มีคุณลักษณะที่ลูกค้าคัดค้านในหรืออีกวิธีหนึ่งผลลัพธ์ที่ได้ค่อนข้างงงอยู่นะ ตั้งแต่ บริษัท ได้ประสบความสำเร็จ ในที่เกี่ยวข้องกับสินค้าอุปโภคบริโภคสำหรับปี หลังจากการอภิปรายมาก ทีม de อง cided ว่ากระบวนการของการระบุความต้องการของลูกค้าไม่ .
บทนี้นำเสนอวิธีการเพิ่มการระบุชุดของความต้องการของลูกค้า เป้าหมายของวิธีคือ :
- ให้แน่ใจว่าผลิตภัณฑ์ที่มุ่งเน้นความต้องการของลูกค้า .
- ระบุแฝงหรือซ่อนความต้องการ รวมทั้งความต้องการที่ชัดเจน
- ให้ข้อเท็จจริงพื้นฐานสำหรับเหตุผลคุณสมบัติผลิตภัณฑ์ .
- สร้างบันทึกจดหมายเหตุของกิจกรรมความต้องการของกระบวนการพัฒนา .
- ให้แน่ใจว่าไม่มีที่สำคัญลูกค้าต้องพลาดหรือลืม .
การพัฒนาความเข้าใจร่วมกันของความต้องการของลูกค้าระหว่างสมาชิกของ ทีมพัฒนา ment อง
รูปที่จัดแสดง 5-1 โดย Stuart Cohen
สินค้าที่มีอยู่ใช้ขับสกรูไขควง คู่มือ สาย screwd ริ Ver , สกรูปืนสว่านไร้สายพร้อมคนขับบิต .
มือผู้ผลิตเครื่องมือที่ประสบความสำเร็จคือการเติบโตของตลาดเครื่องมือไฟฟ้าแบบมือถือ หลังจากดำเนินการวิจัยเริ่มต้นที่ บริษัท ตัดสินใจที่จะเข้าสู่ตลาดด้วยไขควงไร้สายแสดงรายการที่แยกหลายผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ใช้ขับสกรู หลังจากที่เริ่มต้นแนวคิดการทำงานของผู้ผลิตและพัฒนาทีมสร้างและทดสอบภาคสนามหลายต้นแบบ ผลลัพธ์ที่ได้ท้อใจ . แม้ว่าบางส่วนของผลิตภัณฑ์ชอบดีกว่าผู้อื่น แต่ละตัว มีคุณลักษณะที่ลูกค้าคัดค้านในหรืออีกวิธีหนึ่งผลลัพธ์ที่ได้ค่อนข้างงงอยู่นะ ตั้งแต่ บริษัท ได้ประสบความสำเร็จ ในที่เกี่ยวข้องกับสินค้าอุปโภคบริโภคสำหรับปี หลังจากการอภิปรายมาก ทีม de อง cided ว่ากระบวนการของการระบุความต้องการของลูกค้าไม่ .
บทนี้นำเสนอวิธีการเพิ่มการระบุชุดของความต้องการของลูกค้า เป้าหมายของวิธีคือ :
- ให้แน่ใจว่าผลิตภัณฑ์ที่มุ่งเน้นความต้องการของลูกค้า .
- ระบุแฝงหรือซ่อนความต้องการ รวมทั้งความต้องการที่ชัดเจน
- ให้ข้อเท็จจริงพื้นฐานสำหรับเหตุผลคุณสมบัติผลิตภัณฑ์ .
- สร้างบันทึกจดหมายเหตุของกิจกรรมความต้องการของกระบวนการพัฒนา .
- ให้แน่ใจว่าไม่มีที่สำคัญลูกค้าต้องพลาดหรือลืม .
การพัฒนาความเข้าใจร่วมกันของความต้องการของลูกค้าระหว่างสมาชิกของ ทีมพัฒนา ment อง
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- ontotal tract digestibility and gaseous
- Especially, the smartphone has the advan
- ศึกษาการอบแห้งเส้นใยฝ้ายด้วยเครื่องอบแห้
- อุทยาน
- ธรรมะ
- Agreed
- เขาโหดร้าย
- transducers
- แต่สาไม่ได้ไปรับเขาหล่อนไปรับทุนการศึกษา
- Enhanced contrast
- so he praised
- I'm not interested in Asians. Don't mess
- ฉันเสียใจ
- To a new city
- คุณทำงานที่ไหน
- It’s going well.
- Comprehensive
- คนไทยไม่ชอบมีเพศสัมพันธ์
- employs
- ฉันคิดว่า คุณคงจะรู้สึกสบายใจและดีขึ้นใน
- through
- ฉันกลัวเขาจะมาฆ่าฉัน
- a moral society
- Mach dir keine Sorgen
