- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
A labor activist since high school,
A labor activist since high school, Ballinger felt passionately that any company had a significant
obligation towards even its lowliest workers. He was particularly concerned about the stubborn gap
between wage rates in developed and developing worlds, and about the opportunities this gap
created for rich Western companies to exploit low-wage, politically repressed labor pools. In 1988,
Ballinger was assigned to run the AAFLI office in Indonesia, and was charged with investigating
labor conditions in Indonesian plants and studying minimum wage compliance by overseas
American companies. In the course of his research Ballinger interviewed workers at hundreds of
factories and documented widespread worker dissatisfaction with labor conditions.
Before long, Nike emerged as a key target. Ballinger believed that Nike’s policy of competing on
the basis of cost fostered and even encouraged contractors to mistreat their workers in pursuit of
unrealistic production quotas. Although Indonesia had worker protection legislation in place,
widespread corruption made the laws essentially useless. While the government employed 700 labor
inspectors, Ballinger found that out of 17,000 violations reported in 1988, only 12 prosecutions were
ever made. Bribery took care of the rest.13 Nike contractors, in particular, he believed, were regularly
flouting Indonesian labor laws and paying below-subsistence wages that did not enable workers to
meet their daily requirements for food and other necessities. And to top matters off, he found Nike’s
attitude in the face of these labor practices galling: “It was right around the time that the swoosh
started appearing on everything and everyone,” Ballinger remembered. “Maybe it was the swagger
that did it.”14
What also “did it,” though, was Ballinger’s own strategic calculation — a carefully crafted policy
of “one country-one company.” Ballinger knew that his work would be effective only if it was
carefully focused. And if his goal was to draw worldwide attention to the exploitation of third-world
factory workers by rich U.S. companies, then Nike made a nearly ideal target. The arithmetic was
simple. The same marketing and branding power that drove Nike’s bottom line could also be used to
drive moral outrage against the exploitation of Asian workers. After the publication of his AAFLI
report, Ballinger set out to transform Nike’s competitive strength into a strategic vulnerability.
For several years he worked at the fringes of the activist world, operating out of his in-laws’
basement and publishing his own newsletter on Nike’s practices. For the most part, no one really
noticed. But then, in the early 1990s Ballinger’s arguments coincided with the strikes that swept
across Indonesia and the newfound interest of media groups. Suddenly his stories were big news
and both the Indonesian government and U.S. firms had begun to pay attention.
obligation towards even its lowliest workers. He was particularly concerned about the stubborn gap
between wage rates in developed and developing worlds, and about the opportunities this gap
created for rich Western companies to exploit low-wage, politically repressed labor pools. In 1988,
Ballinger was assigned to run the AAFLI office in Indonesia, and was charged with investigating
labor conditions in Indonesian plants and studying minimum wage compliance by overseas
American companies. In the course of his research Ballinger interviewed workers at hundreds of
factories and documented widespread worker dissatisfaction with labor conditions.
Before long, Nike emerged as a key target. Ballinger believed that Nike’s policy of competing on
the basis of cost fostered and even encouraged contractors to mistreat their workers in pursuit of
unrealistic production quotas. Although Indonesia had worker protection legislation in place,
widespread corruption made the laws essentially useless. While the government employed 700 labor
inspectors, Ballinger found that out of 17,000 violations reported in 1988, only 12 prosecutions were
ever made. Bribery took care of the rest.13 Nike contractors, in particular, he believed, were regularly
flouting Indonesian labor laws and paying below-subsistence wages that did not enable workers to
meet their daily requirements for food and other necessities. And to top matters off, he found Nike’s
attitude in the face of these labor practices galling: “It was right around the time that the swoosh
started appearing on everything and everyone,” Ballinger remembered. “Maybe it was the swagger
that did it.”14
What also “did it,” though, was Ballinger’s own strategic calculation — a carefully crafted policy
of “one country-one company.” Ballinger knew that his work would be effective only if it was
carefully focused. And if his goal was to draw worldwide attention to the exploitation of third-world
factory workers by rich U.S. companies, then Nike made a nearly ideal target. The arithmetic was
simple. The same marketing and branding power that drove Nike’s bottom line could also be used to
drive moral outrage against the exploitation of Asian workers. After the publication of his AAFLI
report, Ballinger set out to transform Nike’s competitive strength into a strategic vulnerability.
For several years he worked at the fringes of the activist world, operating out of his in-laws’
basement and publishing his own newsletter on Nike’s practices. For the most part, no one really
noticed. But then, in the early 1990s Ballinger’s arguments coincided with the strikes that swept
across Indonesia and the newfound interest of media groups. Suddenly his stories were big news
and both the Indonesian government and U.S. firms had begun to pay attention.
0/5000
กิจกรรมแรงงานตั้งแต่มัธยม Ballinger รู้สึกศิลปว่า บริษัทต่าง ๆ มีความสำคัญ
ข้อผูกมัดต่อแม้แต่แรงงานของ lowliest เขามีความห่วงใยอย่างยิ่งเกี่ยวกับช่องว่างปากแข็ง
ระหว่างค่าจ้างราคาถูก ในโลกพัฒนา และ และโอกาสช่องว่าง
สร้างบริษัทเวสเทิร์นรวยกดขี่ขูดรีดแรงงานค่า จ้างต่ำ ทางการเมือง repressed สระ ในปี 1988,
Ballinger ถูกกำหนดให้เรียกใช้ AAFLI สำนักงานในอินโดนีเซีย และไม่โดนตรวจสอบ
สภาพพืชอินโดนีเซียและเรียนตามค่าจ้างขั้นต่ำแรงงาน โดยต่างประเทศ
บริษัทอเมริกัน ในหลักสูตรการวิจัยของเขา Ballinger สัมภาษณ์คนที่ร้อย
โรงงานและผู้ปฏิบัติงานแพร่เอกสารความไม่พอใจกับแรงงานเงื่อนไขการ
ก่อนลอง Nike เกิดเป็นเป้าหมายสำคัญ Ballinger เชื่อของ Nike ที่มีนโยบายแข่งขันบน
พื้นฐานของต้นทุนเด็ก ๆ และยังสนับสนุนให้ผู้รับเหมาเพื่อ mistreat คนงานของพวกเขาใน pursuit ของ
โควต้าผลิตไม่ ถึงแม้ว่าอินโดนีเซียมีกฎหมายคุ้มครองผู้ปฏิบัติงานในสถานที่,
การทุจริตแพร่หลายทำกฎหมายเป็นหลักไม่ ในขณะที่รัฐบาลว่าจ้างแรงงาน 700
ผู้ตรวจ Ballinger พบว่า จากรายงานในปี 1988 ละเมิด 17,000, 12 คดีถูก
เคยทำ ติดสินบนเอา rest.13 Nike ดูแลผู้รับเหมา โดยเฉพาะ เขาเชื่อ ว่า เป็นประจำถูก
flouting กฎหมายแรงงานอินโดนีเซีย และจ่ายค่าจ้างต่ำกว่าชีพที่ไม่ได้เปิดใช้งานไป
ตอบสนองความต้องการประจำวันสำหรับอาหารและอื่น ๆ และเรื่องด้านบนออก เขาพบของ Nike
ทัศนคติหน้าแรงงานเหล่านี้ปฏิบัติ galling: "ก็ขวารอบเวลาที่ swoosh
เริ่มปรากฏบนทุกอย่างและทุกคน, " Ballinger จำ "บางทีก็ที่สแวกเกอร์
ที่ไม่ "14
อะไรยัง "ไม่ได้ แม้ว่า ถูกคำนวณเชิงกลยุทธ์ของ Ballinger — สร้างขึ้นอย่างระมัดระวังนโยบาย
"หนึ่งประเทศหนึ่งบริษัท" Ballinger รู้ว่า งานของเขาจะมีประสิทธิภาพเมื่อถูก
เน้นอย่างระมัดระวัง และ ถ้าเป้าหมายของเขาคือการ ดึงความสนใจทั่วโลกเพื่อแสวงหาประโยชน์ของสามโลก
เป้าหมายเกือบเหมาะทำโรงงาน โดยบริษัทในสหรัฐอเมริการวย แล้ว Nike เลขคณิตถูก
ง่าย ตลาดเดียวและตราสินค้าบรรทัดล่างของไนกี้ขับรถได้ใช้
ข่มขืนคุณธรรมไดรฟ์กับเอารัดเอาเปรียบแรงงานเอเชีย หลังจากประกาศของเขา AAFLI
รายงาน กำหนด Ballinger แปรสภาพแรงแข่งขันของ Nike เป็นกลยุทธ์ช่องโหว่
หลายปี เขาทำงานที่อยู่ในโลกสจม. ทำงานจากเขาในกฎหมายของ
ชั้นใต้ดินและการเผยแพร่ข่าวของตัวเองในแนวทางของ Nike สำหรับสุดส่วนหนึ่ง ไม่มีใครจริง ๆ
สังเกตเห็น แต่แล้ว ในช่วงปี 1990 อาร์กิวเมนต์ของ Ballinger ร่วมกับการนัดหยุดงานที่กวาด
อินโดนีเซียและดอกเบี้ย newfound ของกลุ่มสื่อการ ก็เรื่องราวของเขามีข่าวใหญ่
และรัฐบาลอินโดนีเซียและสหรัฐอเมริกาบริษัทได้เริ่มให้ความสนใจกัน
ข้อผูกมัดต่อแม้แต่แรงงานของ lowliest เขามีความห่วงใยอย่างยิ่งเกี่ยวกับช่องว่างปากแข็ง
ระหว่างค่าจ้างราคาถูก ในโลกพัฒนา และ และโอกาสช่องว่าง
สร้างบริษัทเวสเทิร์นรวยกดขี่ขูดรีดแรงงานค่า จ้างต่ำ ทางการเมือง repressed สระ ในปี 1988,
Ballinger ถูกกำหนดให้เรียกใช้ AAFLI สำนักงานในอินโดนีเซีย และไม่โดนตรวจสอบ
สภาพพืชอินโดนีเซียและเรียนตามค่าจ้างขั้นต่ำแรงงาน โดยต่างประเทศ
บริษัทอเมริกัน ในหลักสูตรการวิจัยของเขา Ballinger สัมภาษณ์คนที่ร้อย
โรงงานและผู้ปฏิบัติงานแพร่เอกสารความไม่พอใจกับแรงงานเงื่อนไขการ
ก่อนลอง Nike เกิดเป็นเป้าหมายสำคัญ Ballinger เชื่อของ Nike ที่มีนโยบายแข่งขันบน
พื้นฐานของต้นทุนเด็ก ๆ และยังสนับสนุนให้ผู้รับเหมาเพื่อ mistreat คนงานของพวกเขาใน pursuit ของ
โควต้าผลิตไม่ ถึงแม้ว่าอินโดนีเซียมีกฎหมายคุ้มครองผู้ปฏิบัติงานในสถานที่,
การทุจริตแพร่หลายทำกฎหมายเป็นหลักไม่ ในขณะที่รัฐบาลว่าจ้างแรงงาน 700
ผู้ตรวจ Ballinger พบว่า จากรายงานในปี 1988 ละเมิด 17,000, 12 คดีถูก
เคยทำ ติดสินบนเอา rest.13 Nike ดูแลผู้รับเหมา โดยเฉพาะ เขาเชื่อ ว่า เป็นประจำถูก
flouting กฎหมายแรงงานอินโดนีเซีย และจ่ายค่าจ้างต่ำกว่าชีพที่ไม่ได้เปิดใช้งานไป
ตอบสนองความต้องการประจำวันสำหรับอาหารและอื่น ๆ และเรื่องด้านบนออก เขาพบของ Nike
ทัศนคติหน้าแรงงานเหล่านี้ปฏิบัติ galling: "ก็ขวารอบเวลาที่ swoosh
เริ่มปรากฏบนทุกอย่างและทุกคน, " Ballinger จำ "บางทีก็ที่สแวกเกอร์
ที่ไม่ "14
อะไรยัง "ไม่ได้ แม้ว่า ถูกคำนวณเชิงกลยุทธ์ของ Ballinger — สร้างขึ้นอย่างระมัดระวังนโยบาย
"หนึ่งประเทศหนึ่งบริษัท" Ballinger รู้ว่า งานของเขาจะมีประสิทธิภาพเมื่อถูก
เน้นอย่างระมัดระวัง และ ถ้าเป้าหมายของเขาคือการ ดึงความสนใจทั่วโลกเพื่อแสวงหาประโยชน์ของสามโลก
เป้าหมายเกือบเหมาะทำโรงงาน โดยบริษัทในสหรัฐอเมริการวย แล้ว Nike เลขคณิตถูก
ง่าย ตลาดเดียวและตราสินค้าบรรทัดล่างของไนกี้ขับรถได้ใช้
ข่มขืนคุณธรรมไดรฟ์กับเอารัดเอาเปรียบแรงงานเอเชีย หลังจากประกาศของเขา AAFLI
รายงาน กำหนด Ballinger แปรสภาพแรงแข่งขันของ Nike เป็นกลยุทธ์ช่องโหว่
หลายปี เขาทำงานที่อยู่ในโลกสจม. ทำงานจากเขาในกฎหมายของ
ชั้นใต้ดินและการเผยแพร่ข่าวของตัวเองในแนวทางของ Nike สำหรับสุดส่วนหนึ่ง ไม่มีใครจริง ๆ
สังเกตเห็น แต่แล้ว ในช่วงปี 1990 อาร์กิวเมนต์ของ Ballinger ร่วมกับการนัดหยุดงานที่กวาด
อินโดนีเซียและดอกเบี้ย newfound ของกลุ่มสื่อการ ก็เรื่องราวของเขามีข่าวใหญ่
และรัฐบาลอินโดนีเซียและสหรัฐอเมริกาบริษัทได้เริ่มให้ความสนใจกัน
การแปล กรุณารอสักครู่..
A labor activist since high school, Ballinger felt passionately that any company had a significant
obligation towards even its lowliest workers. He was particularly concerned about the stubborn gap
between wage rates in developed and developing worlds, and about the opportunities this gap
created for rich Western companies to exploit low-wage, politically repressed labor pools. In 1988,
Ballinger was assigned to run the AAFLI office in Indonesia, and was charged with investigating
labor conditions in Indonesian plants and studying minimum wage compliance by overseas
American companies. In the course of his research Ballinger interviewed workers at hundreds of
factories and documented widespread worker dissatisfaction with labor conditions.
Before long, Nike emerged as a key target. Ballinger believed that Nike’s policy of competing on
the basis of cost fostered and even encouraged contractors to mistreat their workers in pursuit of
unrealistic production quotas. Although Indonesia had worker protection legislation in place,
widespread corruption made the laws essentially useless. While the government employed 700 labor
inspectors, Ballinger found that out of 17,000 violations reported in 1988, only 12 prosecutions were
ever made. Bribery took care of the rest.13 Nike contractors, in particular, he believed, were regularly
flouting Indonesian labor laws and paying below-subsistence wages that did not enable workers to
meet their daily requirements for food and other necessities. And to top matters off, he found Nike’s
attitude in the face of these labor practices galling: “It was right around the time that the swoosh
started appearing on everything and everyone,” Ballinger remembered. “Maybe it was the swagger
that did it.”14
What also “did it,” though, was Ballinger’s own strategic calculation — a carefully crafted policy
of “one country-one company.” Ballinger knew that his work would be effective only if it was
carefully focused. And if his goal was to draw worldwide attention to the exploitation of third-world
factory workers by rich U.S. companies, then Nike made a nearly ideal target. The arithmetic was
simple. The same marketing and branding power that drove Nike’s bottom line could also be used to
drive moral outrage against the exploitation of Asian workers. After the publication of his AAFLI
report, Ballinger set out to transform Nike’s competitive strength into a strategic vulnerability.
For several years he worked at the fringes of the activist world, operating out of his in-laws’
basement and publishing his own newsletter on Nike’s practices. For the most part, no one really
noticed. But then, in the early 1990s Ballinger’s arguments coincided with the strikes that swept
across Indonesia and the newfound interest of media groups. Suddenly his stories were big news
and both the Indonesian government and U.S. firms had begun to pay attention.
obligation towards even its lowliest workers. He was particularly concerned about the stubborn gap
between wage rates in developed and developing worlds, and about the opportunities this gap
created for rich Western companies to exploit low-wage, politically repressed labor pools. In 1988,
Ballinger was assigned to run the AAFLI office in Indonesia, and was charged with investigating
labor conditions in Indonesian plants and studying minimum wage compliance by overseas
American companies. In the course of his research Ballinger interviewed workers at hundreds of
factories and documented widespread worker dissatisfaction with labor conditions.
Before long, Nike emerged as a key target. Ballinger believed that Nike’s policy of competing on
the basis of cost fostered and even encouraged contractors to mistreat their workers in pursuit of
unrealistic production quotas. Although Indonesia had worker protection legislation in place,
widespread corruption made the laws essentially useless. While the government employed 700 labor
inspectors, Ballinger found that out of 17,000 violations reported in 1988, only 12 prosecutions were
ever made. Bribery took care of the rest.13 Nike contractors, in particular, he believed, were regularly
flouting Indonesian labor laws and paying below-subsistence wages that did not enable workers to
meet their daily requirements for food and other necessities. And to top matters off, he found Nike’s
attitude in the face of these labor practices galling: “It was right around the time that the swoosh
started appearing on everything and everyone,” Ballinger remembered. “Maybe it was the swagger
that did it.”14
What also “did it,” though, was Ballinger’s own strategic calculation — a carefully crafted policy
of “one country-one company.” Ballinger knew that his work would be effective only if it was
carefully focused. And if his goal was to draw worldwide attention to the exploitation of third-world
factory workers by rich U.S. companies, then Nike made a nearly ideal target. The arithmetic was
simple. The same marketing and branding power that drove Nike’s bottom line could also be used to
drive moral outrage against the exploitation of Asian workers. After the publication of his AAFLI
report, Ballinger set out to transform Nike’s competitive strength into a strategic vulnerability.
For several years he worked at the fringes of the activist world, operating out of his in-laws’
basement and publishing his own newsletter on Nike’s practices. For the most part, no one really
noticed. But then, in the early 1990s Ballinger’s arguments coincided with the strikes that swept
across Indonesia and the newfound interest of media groups. Suddenly his stories were big news
and both the Indonesian government and U.S. firms had begun to pay attention.
การแปล กรุณารอสักครู่..
ชนชั้นแรงงาน ตั้งแต่มัธยม บอลลิงเกอร์รู้สึกจู๋จี๋ที่ บริษัท ใด ๆมีภาระหน้าที่สำคัญ
ต่อแม้ของ lowliest คนงาน เขาเป็นกังวลเกี่ยวกับช่องว่างระหว่างดื้อ
อัตราค่าจ้างในการพัฒนาและการพัฒนาโลก เกี่ยวกับโอกาสช่องว่างนี้
สร้างรวยบริษัทตะวันตกเพื่อใช้ประโยชน์จากค่าจ้างแรงงานต่ำ การเมืองกดดันสระ ในปี 1988
บอลลิงเจอร์ ทดลองให้ใช้ aafli สำนักงานในอินโดนีเซีย และถูกตั้งข้อหาคดี
เงื่อนไขในพืชอินโดนีเซียและเรียนตามค่าจ้างขั้นต่ำ โดย บริษัท อเมริกัน ต่างประเทศ
ในหลักสูตรของ บอลลิงเกอร์งานวิจัยของเขาสัมภาษณ์คนงานในโรงงาน และเอกสารหลายร้อย
ไม่พอใจคนงานฉาวกับเงื่อนไขแรงงาน
ไม่นานไนกี้ ซึ่งเป็นเป้าหมายหลัก บอลลิงเกอร์เชื่อว่าไนกี้ นโยบายแข่งขันบนพื้นฐานของต้นทุน
( และได้รับการสนับสนุนแม้ผู้รับเหมาทารุณแรงงานของพวกเขาในการแสวงหาของ
โควต้าการผลิตที่ไม่สมจริง แม้ว่าอินโดนีเซียจะมีกฎหมายคุ้มครองคนงานในสถานที่
การทุจริตอย่างกว้างขวางทำให้กฎหมายเป็นหลักไม่ได้ ในขณะที่รัฐบาลจ้างแรงงาน
700 ตัวบอลลิงเจอร์พบว่า จาก 17 , 000 การละเมิดรายงานในปี 1988 มีเพียง 12 ฟ้องร้อง
เคยทำ การดูแล rest.13 Nike ผู้รับเหมาโดยเฉพาะ เขาเชื่ออยู่เสมอ
หยามกฏหมายแรงงานอินโดนีเซีย และจ่ายค่าจ้างที่ไม่ได้ใช้งาน ด้านล่าง ทำให้เกิดแรงงานเพื่อตอบสนองความต้องการทุกวัน
ของอาหารและปัจจัยอื่น ๆ และที่สำคัญเรื่องออก เขาพบว่า Nike
ทัศนคติในหน้าของแรงงานเหล่านี้ปฏิบัติน่ารำคาญ " มันเป็นเวลาที่ swoosh
เริ่มปรากฏ ทุกอย่างและทุกคน " บอลลิงเกอร์นึกขึ้นได้ " บางทีมันก็วางท่า
ที่ทำ " 14
สิ่งที่ยัง " ทำ " นะ คือ บอลลิงเกอร์เองกลยุทธ์การคำนวณ - crafted รอบคอบนโยบาย
" หนึ่งประเทศ หนึ่ง บริษัท" บอลลิงเกอร์รู้ว่างานของเขาจะมีประสิทธิภาพก็ต่อเมื่อมัน
อย่างจดจ่อ และถ้าเป้าหมายของเขาคือการดึงดูดความสนใจทั่วโลกเพื่อประโยชน์ของคนงานโรงงานโลก
3 โดยบริษัทรวยสหรัฐอเมริกาแล้ว Nike ทำเป้าหมายเกือบที่สุด คณิตศาสตร์คือ
ง่ายๆ การตลาดและสร้างตราสินค้าเดียวกัน พลังขับของไนกี้ ที่บรรทัดด้านล่างสามารถใช้
ขับทำลายจริยธรรมเพื่อการใช้ประโยชน์ของคนเอเซีย หลังจากการประกาศของรายงาน aafli
ของเขา บอลลิงเจอร์ตั้งค่าออกเพื่อเปลี่ยนเป็น Nike ที่แข่งขันแรงเข้าสู่ความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ .
หลายปีทำงานที่ขอบของโลก นักกิจกรรม ปฏิบัติการของเขาในกฎหมาย '
ชั้นใต้ดินและเผยแพร่จดหมายข่าวของเขาเอง ของไนกี้ การปฏิบัติ สำหรับส่วนใหญ่ที่ไม่มีใครจริงๆ
สังเกต แต่แล้ว ในช่วงปี 1990 บอลลิงเกอร์เป็นข้อคิดที่สอดคล้องกับนัดที่กวาด
ข้ามอินโดนีเซียและ newfound ความสนใจของกลุ่มสื่อ ก็เรื่องของเขา
ข่าวใหญ่และบริษัททั้งรัฐบาลอินโดนีเซียและสหรัฐอเมริกา ก็เริ่มให้ความสนใจ
ต่อแม้ของ lowliest คนงาน เขาเป็นกังวลเกี่ยวกับช่องว่างระหว่างดื้อ
อัตราค่าจ้างในการพัฒนาและการพัฒนาโลก เกี่ยวกับโอกาสช่องว่างนี้
สร้างรวยบริษัทตะวันตกเพื่อใช้ประโยชน์จากค่าจ้างแรงงานต่ำ การเมืองกดดันสระ ในปี 1988
บอลลิงเจอร์ ทดลองให้ใช้ aafli สำนักงานในอินโดนีเซีย และถูกตั้งข้อหาคดี
เงื่อนไขในพืชอินโดนีเซียและเรียนตามค่าจ้างขั้นต่ำ โดย บริษัท อเมริกัน ต่างประเทศ
ในหลักสูตรของ บอลลิงเกอร์งานวิจัยของเขาสัมภาษณ์คนงานในโรงงาน และเอกสารหลายร้อย
ไม่พอใจคนงานฉาวกับเงื่อนไขแรงงาน
ไม่นานไนกี้ ซึ่งเป็นเป้าหมายหลัก บอลลิงเกอร์เชื่อว่าไนกี้ นโยบายแข่งขันบนพื้นฐานของต้นทุน
( และได้รับการสนับสนุนแม้ผู้รับเหมาทารุณแรงงานของพวกเขาในการแสวงหาของ
โควต้าการผลิตที่ไม่สมจริง แม้ว่าอินโดนีเซียจะมีกฎหมายคุ้มครองคนงานในสถานที่
การทุจริตอย่างกว้างขวางทำให้กฎหมายเป็นหลักไม่ได้ ในขณะที่รัฐบาลจ้างแรงงาน
700 ตัวบอลลิงเจอร์พบว่า จาก 17 , 000 การละเมิดรายงานในปี 1988 มีเพียง 12 ฟ้องร้อง
เคยทำ การดูแล rest.13 Nike ผู้รับเหมาโดยเฉพาะ เขาเชื่ออยู่เสมอ
หยามกฏหมายแรงงานอินโดนีเซีย และจ่ายค่าจ้างที่ไม่ได้ใช้งาน ด้านล่าง ทำให้เกิดแรงงานเพื่อตอบสนองความต้องการทุกวัน
ของอาหารและปัจจัยอื่น ๆ และที่สำคัญเรื่องออก เขาพบว่า Nike
ทัศนคติในหน้าของแรงงานเหล่านี้ปฏิบัติน่ารำคาญ " มันเป็นเวลาที่ swoosh
เริ่มปรากฏ ทุกอย่างและทุกคน " บอลลิงเกอร์นึกขึ้นได้ " บางทีมันก็วางท่า
ที่ทำ " 14
สิ่งที่ยัง " ทำ " นะ คือ บอลลิงเกอร์เองกลยุทธ์การคำนวณ - crafted รอบคอบนโยบาย
" หนึ่งประเทศ หนึ่ง บริษัท" บอลลิงเกอร์รู้ว่างานของเขาจะมีประสิทธิภาพก็ต่อเมื่อมัน
อย่างจดจ่อ และถ้าเป้าหมายของเขาคือการดึงดูดความสนใจทั่วโลกเพื่อประโยชน์ของคนงานโรงงานโลก
3 โดยบริษัทรวยสหรัฐอเมริกาแล้ว Nike ทำเป้าหมายเกือบที่สุด คณิตศาสตร์คือ
ง่ายๆ การตลาดและสร้างตราสินค้าเดียวกัน พลังขับของไนกี้ ที่บรรทัดด้านล่างสามารถใช้
ขับทำลายจริยธรรมเพื่อการใช้ประโยชน์ของคนเอเซีย หลังจากการประกาศของรายงาน aafli
ของเขา บอลลิงเจอร์ตั้งค่าออกเพื่อเปลี่ยนเป็น Nike ที่แข่งขันแรงเข้าสู่ความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ .
หลายปีทำงานที่ขอบของโลก นักกิจกรรม ปฏิบัติการของเขาในกฎหมาย '
ชั้นใต้ดินและเผยแพร่จดหมายข่าวของเขาเอง ของไนกี้ การปฏิบัติ สำหรับส่วนใหญ่ที่ไม่มีใครจริงๆ
สังเกต แต่แล้ว ในช่วงปี 1990 บอลลิงเกอร์เป็นข้อคิดที่สอดคล้องกับนัดที่กวาด
ข้ามอินโดนีเซียและ newfound ความสนใจของกลุ่มสื่อ ก็เรื่องของเขา
ข่าวใหญ่และบริษัททั้งรัฐบาลอินโดนีเซียและสหรัฐอเมริกา ก็เริ่มให้ความสนใจ
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- สวัสดีคุณผู้หญิง,คุณผู้ชาย
- เพื่อนกินหาง่าย เพื่อนตายหาอยาก
- SUBJECTS AND METHODS
- Well i have finished the work. it left f
- depending on when you going to get it. :
- คุณเลี้ยงหมาด้วยหรอ
- Overseas
- on my way
- but you good habit
- and we developed the application using t
- confectioner's
- ไม่ตั้งกลุ่มคุยกันหล่ะ บางคนเขาก็ไม่ได้อ
- ตู้เซฟ
- เรือตรี
- เป่า
- ฉันอยู่ที่บ้านกับครอบครัว
- Hey why no mag's dear
- you remember my height?
- Module
- I stopped a fan with you na
- ชื่อทางการ : เนการา บรูไน ดารุสซาลาม (Ne
- you love to laugh
- ภูเก็ต ทัวร์
- how 2 transfer without acc no..i don't k
