Through the strategic deployment of

Through the strategic deployment of a diverse workforce, organizations seek to
achieve competitive advantage (Storey 1995). There are a range of objectives
organizations wish to achieve through effective HR diversity management. At the top is
compliance with legal EEO and AA requirements. Other objectives include mainly
creativity, flexibility, employee attraction, employee retention and better marketing
capabilities. Through effective diversity management, diverse teams aim at achieving
greater innovation and creativity, enabling them to outperform homogenous teams
(Cox and Blake 1991; Richard 2000). While there is evidence that short-term progress is
affected by conflict and communication problems, by bringing a wider range of
perspectives to problem solving, diverse teams foster speed and innovation and produce
substantially higher quality solutions over whole development cycles. Moreover, by
bringing equality to employment relations, organizations tend to attract and retain an
adequate and qualified workforce. Cox and Blake (1991) argued that the benefits of
effective diversity management include reducing turnover, absenteeism and attracting the
best candidates as the labour market shrinks. Past research indicates that those individuals
who belong to the ‘dominant’ group within an organization tend to have higher job
satisfaction and commitment as they experience higher co-worker support, superior
rewards, access to adequate resources, and greater autonomy (Kossek et al. 2005). For
those outside the dominant group within an organization, job satisfaction can be lower, particularly where they do not have access to equal rewards or advancement opportunities. In addition, tendencies for people to form in-groups and out-groups can affect job satisfaction, and impinge on supervisor, subordinate and co-worker relations. Furthermore, by making use of workforce diversity, many organizations seek to improve marketing capabilities to reflect and to be more responsive to customer demographic change (Cox and Blake 1991).

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

โดยใช้กลยุทธ์ของกลุ่มแรงงานต่าง ๆ องค์กรพยายามให้เกิดการได้เปรียบเชิงแข่งขัน (ชั้น 1995) มีวัตถุประสงค์ที่หลากหลายองค์กรต้องการให้บรรลุถึงการบริหารความหลากหลายทรัพยากรบุคคลมีประสิทธิภาพ ด้านบนสอดคล้องกับกฎหมาย EEO และ AA ความต้องการ วัตถุประสงค์อื่น ๆ รวมถึงส่วนใหญ่ความคิดสร้างสรรค์ ความยืดหยุ่น แหล่งท่องเที่ยวพนักงาน พนักงานเก็บข้อมูล และการตลาดดีกว่าความสามารถในการ ผ่านการจัดการความหลากหลายทางชีวภาพที่มีประสิทธิภาพ กลุ่มคนที่หลากหลายมุ่งให้บรรลุนวัตกรรมและความคิดสร้างสรรค์ การเปิดใช้งานให้มีประสิทธิภาพสูงกว่าทีมงานให้มากขึ้น(ค็อกซ์และเบลก 1991 ริชาร์ด 2000) ในขณะที่หลักฐานที่เป็นความคืบหน้าระยะสั้นได้รับผลกระทบจากปัญหาความขัดแย้งและการสื่อสาร โดยนำมากขึ้นมุมมองการแก้ปัญหา กลุ่มคนที่หลากหลายสร้างความเร็ว และนวัตกรรม และการผลิตแก้ไขปัญหาคุณภาพสูงมากผ่านวงจรการพัฒนาทั้งหมด นอกจากนี้ โดยนำความเสมอภาคความสัมพันธ์การจ้างงาน องค์กรมักจะ ดึงดูด และรักษาความแรงงานเพียงพอ และเหมาะสม ค็อกซ์และเบลก (1991) โต้เถียงที่ผลประโยชน์ของจัดการความหลากหลายทางชีวภาพที่มีประสิทธิภาพรวมถึงการหมุนเวียน การขาดงานที่ลดลง และดึงดูดการผู้สมัครที่ดีที่สุดเป็นการลดขนาดแรงงานตลาด งานวิจัยหมายถึงผู้ที่อยู่ในกลุ่ม 'หลัก' ภายในองค์กรมักจะ มีงานที่สูงขึ้นความพึงพอใจและความมุ่งมั่นเป็นผู้มีประสบการณ์สูงผู้ร่วมงานสนับสนุน ห้องซูพีเรียรางวัล การเข้าถึงทรัพยากรเพียงพอ และอิสระมากขึ้น (Kossek et al. 2005) สำหรับภายนอกกลุ่มหลักภายในองค์กร ความพึงพอใจในงานได้ต่ำกว่า โดยเฉพาะอย่างยิ่งพวกเขาไม่ได้ถึงเท่ากับผลตอบแทนหรือโอกาสความก้าวหน้า แนวโน้มคนแบบฟอร์ม in-groups และ out-groups สามารถส่งผลต่อความพึงพอใจในงาน และ impinge ความสัมพันธ์ย่อย ผู้ควบคุมงาน และผู้ร่วมงาน นอกจากนี้ โดยใช้ความหลากหลายของบุคลากร ของหลายองค์กรพยายามปรับปรุงความสามารถทางการตลาด เพื่อสะท้อน และตอบสนองได้มากกว่าให้ลูกค้าเปลี่ยนแปลงทางประชากร (ค็อกซ์และเบลก 1991)

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ผ่านการใช้งานเชิงกลยุทธ์ของแรงงานที่มีความหลากหลายองค์กรพยายามที่จะบรรลุเปรียบในการแข่งขัน (ชั้น 1995)
มีช่วงของวัตถุประสงค์องค์กรต้องการเพื่อให้บรรลุถึงการจัดการทรัพยากรบุคคลที่มีประสิทธิภาพหลากหลาย
ที่ด้านบนคือการปฏิบัติตามกฎหมายและ EEO ต้องการ AA
วัตถุประสงค์อื่น ๆ ได้แก่
ส่วนใหญ่ความคิดสร้างสรรค์และความยืดหยุ่นที่ดึงดูดความสนใจของพนักงานการเก็บรักษาพนักงานที่ดีกว่าตลาดและความสามารถในการ
ผ่านการจัดการความหลากหลายที่มีประสิทธิภาพทีมงานที่มีความหลากหลายมีจุดมุ่งหมายที่ประสบความสำเร็จในการสร้างสรรค์นวัตกรรมและความคิดสร้างสรรค์มากขึ้นทำให้พวกเขาดีกว่าทีมที่เป็นเนื้อเดียวกัน(คอคส์และเบลค 1991; ริชาร์ด 2000) ในขณะที่มีหลักฐานว่ามีความคืบหน้าในระยะสั้นจะได้รับผลกระทบจากความขัดแย้งและปัญหาการสื่อสารโดยนำช่วงกว้างของมุมมองที่จะแก้ปัญหาที่มีความหลากหลายทีมความเร็วอุปถัมภ์และนวัตกรรมและการผลิตที่สูงขึ้นอย่างมีนัยสำคัญโซลูชั่นที่มีคุณภาพมากกว่ารอบการพัฒนาทั้ง นอกจากนี้โดยนำความเท่าเทียมกันความสัมพันธ์การจ้างงานองค์กรที่มีแนวโน้มที่จะดึงดูดและรักษาแรงงานที่เพียงพอและมีคุณสมบัติ ค็อกซ์และเบลค (1991) แย้งว่าประโยชน์ของการจัดการความหลากหลายที่มีประสิทธิภาพรวมถึงการลดมูลค่าการซื้อขายขาดและดึงดูดผู้สมัครที่ดีที่สุดเป็นตลาดแรงงานลดลง การวิจัยที่ผ่านมาแสดงให้เห็นว่าบุคคลเหล่านั้นที่อยู่ในกลุ่มที่โดดเด่นภายในองค์กรที่มีแนวโน้มที่จะมีงานที่สูงขึ้นความพึงพอใจและความมุ่งมั่นที่พวกเขาได้สัมผัสกับการสนับสนุนเพื่อนร่วมงานที่สูงขึ้นเหนือกว่าผลตอบแทนการเข้าถึงทรัพยากรที่เพียงพอและปกครองตนเองมากขึ้น(Kossek et al, 2005) สำหรับผู้ที่อยู่นอกกลุ่มที่โดดเด่นภายในองค์กรพึงพอใจในงานที่สามารถจะลดลงโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่พวกเขาไม่ได้มีการเข้าถึงผลตอบแทนที่เท่ากันหรือโอกาสก้าวหน้า นอกจากนี้สำหรับคนที่มีแนวโน้มที่จะสร้างในกลุ่มและกลุ่มออกจะมีผลต่อความพึงพอใจและกระทบกับผู้บังคับบัญชาผู้ใต้บังคับบัญชาและความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน นอกจากนี้โดยการใช้ประโยชน์จากความหลากหลายของแรงงานหลายองค์กรพยายามที่จะปรับปรุงความสามารถทางการตลาดเพื่อสะท้อนให้เห็นและเพื่อให้ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงทางประชากรของลูกค้า (คอคส์และเบลค 1991)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ผ่านการใช้งานเชิงกลยุทธ์ของบุคลากรหลากหลาย องค์กรแสวงหา
ข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน ( 2 ปี ) มีช่วงของวัตถุประสงค์องค์กรต้องการบรรลุผล
ผ่านการจัดการความหลากหลายทรัพยากรบุคคลอย่างมีประสิทธิภาพ ที่ด้านบน
ตาม EEO ทางกฎหมายและความต้องการของบริษัท วัตถุประสงค์อื่น ๆรวมถึงส่วนใหญ่
ความคิดสร้างสรรค์ , ความยืดหยุ่น , ดึงดูดพนักงานการเก็บรักษาพนักงานที่ดีการตลาด
ความสามารถ ผ่านการจัดการความหลากหลาย มีประสิทธิภาพ ทีมหลากหลายเป้าหมายที่บรรลุ
นวัตกรรมมากขึ้นและความคิดสร้างสรรค์ให้พวกเขาดีกว่าทีม
homogenous ( Cox และเบลก 1991 ; ริชาร์ด 2000 ) ในขณะที่มีหลักฐานว่า ความคืบหน้าระยะสั้น
ผลกระทบจากปัญหาความขัดแย้ง และการสื่อสาร โดยนำช่วงกว้างของ
มุมมองในการแก้ปัญหาที่หลากหลายทีมความเร็วอุปถัมภ์และนวัตกรรมและโซลูชั่นคุณภาพสูงผลิต
อย่างมากกว่ารอบการพัฒนาทั้งหมด โดย
นำความเสมอภาค เพื่องานประชาสัมพันธ์ องค์กร มักจะ ดึงดูด และรักษา
เพียงพอและบุคลากรมีคุณสมบัติเหมาะสม Cox และเบลค ( 1991 ) แย้งว่า ประโยชน์ของการจัดการความหลากหลายที่มีประสิทธิภาพ รวมถึงการลดการหมุนเวียนการขาดงานและดึงดูด
ผู้สมัครที่ดีที่สุดเป็นตลาดแรงงานเหี่ยว งานวิจัยในอดีตบ่งชี้ว่า บุคคลเหล่านั้น
ที่เป็นของกลุ่มเด่น ' ภายในองค์กรมีแนวโน้มที่จะมีขึ้นในงาน
และความมุ่งมั่นที่พวกเขาพบสนับสนุนเพื่อนร่วมงานสูงกว่าผลตอบแทนดีกว่า
, การเข้าถึงทรัพยากรที่เพียงพอ และอิสระมากขึ้น ( kossek et al . 2005 ) สำหรับ
นอกกลุ่มเด่นภายในองค์การ ความพึงพอใจในงาน สามารถลดโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่พวกเขาไม่ได้มีการเข้าถึงเงินรางวัลเท่ากันหรือโอกาสความก้าวหน้า นอกจากนี้ แนวโน้มคนรูปแบบในกลุ่มและนอกกลุ่มจะมีผลต่อความพึงพอใจ และกระทบต่อผู้บังคับบัญชา ผู้ใต้บังคับบัญชา และความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน . นอกจากนี้โดยการใช้ความหลากหลายของบุคลากรหลายองค์กรพยายามที่จะปรับปรุงความสามารถในการตลาดเพื่อสะท้อนและจะมากขึ้นเพื่อตอบสนองลูกค้าประชากรเปลี่ยน ( Cox และเบลก 1991 ) .