Supply Chain Management of ZARA1. Z

Supply Chain Management of ZARA
1. ZARA Supply Chain and Value-Creation MAKRAND AGRAWAL (B43) PALASH VERMA(E35) SAI PRAVEEN(D23)
2. PURPOSE • To analyze ZARA's success due to its supply chain • How it correlates with value-creation for the company.
3. AGENDA • ZARA: Company Profile • ZARA: The Supply Chain ▫ Vertically Integrated
4. COMPANY PROFILE • ZARA is the flagship chain store of Inditex Group owned by Spanish tycoon Amancio Ortega • HQ in Coruna, Spain, where the first ZARA store opened in 1975.
5. Inditex : 2012 Global Sales Breakdown •
6. Statistics on ZARA's Supply Chain • 15 days from designs to products VS. industry average of 6-9 months • 12 inventory turnovers/year VS. industry average 3-4 times • 12,000 designs/year • 30,000 Stock-Keeping Units (SKUs)/year • Unsold items account for 10% of stock VS. industry average 17%~20% • Commits 50%~60% of production in advance of the season VS. 80%~90% for other
7. Supply Chain Suppliers are all close to their factories so ZARA can order on a needbasis • ZARA buys fabric in only 4 different colors; • designs and cuts its fabric in-house Clothes are ironed in advance and packed on hangers, with security and price tags affixed Overnight trucks are used to deliver to European stores and airfreight is used to ship to other countries
8. The Key to ZARA's Success • Vertically integrated supply chain where design, production, distribution, and retailing were integrated. ▫ “The vertical integration of our production system allows us to place a garment in any store around the world in a period between two to three weeks.”
9. ZARA: Vertically Integrated Supply Chain •
10. THE AWKWARD FACTOR IN THE PROFITABILITY FORMULA • Buy low, sell high; Buy on credit, sell on cash. • Zara, which contributes around 65 per cent of group sales , concentrates on three winning formulae to bake its fresh fashion: Short Lead Time = More fashionable Lower quantities = Scarce supply More styles = More choice, and more chances of hitting it right?
11. ZARA: Vertically Integrated Supply Chain In Spain, 200 fashion designers are in charge of new designs for the clothing line. They select the most cost effective fabric for the new designs. Designs will be made into models when sent to the factory. The computer then decide how to shear fabrics in order to waste as little as possible. Fabric will be sent to the factories.
12. ZARA: Vertically Integrated Supply Chain After the sewing process, products will be sent back to the factory for button nailing, ironing and inspection. Up to tens of kilometers of underground transmission channel connects all the processors. Label trademarks for different countries.
13. Why Vertical? Cost & Speed • • Local sourcing of raw material – Cutting cost because they do not outsource any channel • Fast time-to-customer – Cutting time, faster, effective, and efficient • Mass customization • Low process costs • Avoid conflicts emerge from different channels China – 48 hours ZARA’s Rate for the Global Distribution – from Spain U.S. – 48 hours
14. Why Vertical? (Continued) Information Technology (IT) - Collecting vital information • POS (Point of Sale Terminals) • “H” structure – information from each store is independent and parallel to the headquarter in Spain • PDA – order from the headquarter in Spain by the manager of each store
15. Values Generated by Logistics e.g. Managing Reduced Postponement smaller Supply logistics chain services lot sizes visibility lead times Strategic stock Higher sales locations for meeting Lower quantity Innovation customer needs of inventor to sell of solution at reduced prices Project management Greater certainty of of solution execution Network coverage Increased Flexibility to match flexibility operational scale Lower More competitive global supplier base bought-in costs Improved purchasing of low value items Reduced labour costs Flexibility of location and labour rates Higher labour utilisation Optimised asset utilisation Reduced transport costs Reduced logistics Improved lead times delivery e.g. reliability In-store logistics Higher sales services Reduced logistics volumes from lead times better off-the-shelf availability Improved delivery reliability Speed of getting Tighter control change into of inventory Revenue growth the market Reduced logistics lead times Enhanced utilisation Shared use activities Off-balance sheet Third party financing Cost reduction capital providers Lower Special purpose inventories vehicles Reduced Reduced transport Reduced Reduced logistics cost of Reduced Reduced supply processing Strategiclead times costs write-offs/ inventory systems chain mgt stock errors costs hold costs costs locations Leveraged Fewer Optimised Proven errors, losses Tighter Flexibility of unit cost systems and claims control location and of inventory at lower overheads costs Simpler overheads management tasks
16. Increase Revenue Faster time to the market/extending product life 4-5 weeks from conception to distribution Reduced product discounting Books 85% of the full ticket price for its merchandise, while the industry average is 60% Tailored products Produces 11,000 designs annually Flexibility to respond to change in consumer demands Competitors only have 2,000 to 4,000 items Unsold items account for

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

บริหารห่วงโซ่อุปทานของซาร่า1. ซาร่าโซ่และสร้างคุณค่า AGRAWAL MAKRAND (B43) PALASH VERMA(E35) ใส PRAVEEN(D23)2. •วัตถุประสงค์เพื่อวิเคราะห์ความสำเร็จของซาร่าจาก•ของโซ่อุปทานว่ามันคู่กับการสร้างคุณค่าสำหรับบริษัท3. •วาระซาร่า: บริษัทซาร่า•โปรไฟล์: ▫แนวบูรณาการโซ่อุปทาน4. บริษัท•ซาร่าเป็นเก็บโซ่เรือธงของ กลุ่ม Inditex เจ้าไทคูนสเปน• Amancio Ortega HQ ใน Coruna สเปน ที่ซาร่าร้านแรกเปิดในปี 19755. Inditex: • 2012 โลกแบ่งขาย6. สถิติใน•ซัพพลายเชนติ 15 วันจากการออกแบบผลิตภัณฑ์ VS ค่าเฉลี่ยอุตสาหกรรมปี 6-9 เดือน• 12 สินค้าคงคลังอัตราการ หมุน/VS อุตสาหกรรมโดยเฉลี่ย 3 - 4 ครั้ง• 12000 ออกปี• 30000 หน่วยเก็บสต็อก (Sku) / ปี• Unsold รายการบัญชี 10% ของหุ้น VS อุตสาหกรรมโดยเฉลี่ย 17% ~ 20% •ทำ 50% ~ 60% ของการผลิตล่วงหน้าฤดูกาล VS 80% ~ 90% สำหรับอื่น ๆ7. ซัพพลายเชนซัพพลายเออร์อยู่ใกล้กับโรงงานของตนทั้งหมดเพื่อให้ซาร่าสั่งบน needbasis •ร่าซื้อผ้าสีที่แตกต่างเพียง 4 •ออกแบบและตัดผ้าเป็นเสื้อผ้าในบ้าน ironed ล่วงหน้า และบรรจุใน hangers ความปลอดภัยและป้ายราคาติดรถบรรทุกค้างคืนจะใช้ส่งไปร้านค้ายุโรป และใช้ขนส่งทางอากาศเพื่อจัดส่งไปยังประเทศอื่น ๆ8.คีย์•ความสำเร็จของซาร่ารวมโซ่ที่ออกแบบ ผลิต จำหน่าย และค้าปลีกได้รวมแนวตั้ง ▫ "รวมแนวตั้งของระบบการผลิตของเราได้เราจะทำการตัดเย็บเสื้อผ้าในร้านค้าทั่วโลกในระยะสองถึงสามสัปดาห์"9. ซาร่า: •ลูกโซ่อุปทานแบบบูรณาการในแนวตั้ง10 •.ตกใจปัจจัยในผลกำไรสูตรซื้อต่ำสุด สูง ขาย ซื้อเชื่อ ขายเงินสด •ซาร่า ซึ่งประมาณร้อยละ 65 ของกลุ่มขาย เน้นสูตรสามชนะผิงของแฟชั่นสด: เวลารอคอยสินค้าสั้น =ปริมาณต่ำทันสมัยมากขึ้น =ขาดแคลนอุปทานลักษณะเพิ่มเติม =เพิ่มเติมตัวเลือก และโอกาสมากขึ้นของการกดปุ่มขวา11. ซาร่า: ห่วงโซ่อุปทานแบบบูรณาการในแนวตั้งในสเปน นักออกแบบแฟชั่น 200 มีหน้าที่ที่จะออกแบบใหม่สำหรับบรรทัดเสื้อผ้า พวกเขาเลือกผ้าที่ต้นทุนมีประสิทธิภาพสูงสุดสำหรับการออกแบบใหม่ ออกแบบจะทำเป็นรุ่นส่งออกไปยังโรงงาน นอกจากนี้คอมพิวเตอร์แล้วตัดสินใจว่า จะแรงเฉือนเนื้อผ้าเพื่อให้เสียน้อยที่สุด ผ้าจะถูกส่งไปโรงงาน12. ซาร่า: ห่วงโซ่อุปทานแบบบูรณาการในแนวตั้งหลังจากกระบวนการเย็บผ้า ผลิตภัณฑ์จะถูกส่งกลับไปยังโรงงานปุ่ม nailing รีด และตรวจสอบ ช่องเชื่อมต่อโปรเซสเซอร์ทั้งหมดถึงสิบกิโลเมตรส่งใต้ดิน ป้ายเครื่องหมายการค้าในต่างประเทศ13. Why Vertical? Cost & Speed • • Local sourcing of raw material – Cutting cost because they do not outsource any channel • Fast time-to-customer – Cutting time, faster, effective, and efficient • Mass customization • Low process costs • Avoid conflicts emerge from different channels China – 48 hours ZARA’s Rate for the Global Distribution – from Spain U.S. – 48 hours14. Why Vertical? (Continued) Information Technology (IT) - Collecting vital information • POS (Point of Sale Terminals) • “H” structure – information from each store is independent and parallel to the headquarter in Spain • PDA – order from the headquarter in Spain by the manager of each store15. Values Generated by Logistics e.g. Managing Reduced Postponement smaller Supply logistics chain services lot sizes visibility lead times Strategic stock Higher sales locations for meeting Lower quantity Innovation customer needs of inventor to sell of solution at reduced prices Project management Greater certainty of of solution execution Network coverage Increased Flexibility to match flexibility operational scale Lower More competitive global supplier base bought-in costs Improved purchasing of low value items Reduced labour costs Flexibility of location and labour rates Higher labour utilisation Optimised asset utilisation Reduced transport costs Reduced logistics Improved lead times delivery e.g. reliability In-store logistics Higher sales services Reduced logistics volumes from lead times better off-the-shelf availability Improved delivery reliability Speed of getting Tighter control change into of inventory Revenue growth the market Reduced logistics lead times Enhanced utilisation Shared use activities Off-balance sheet Third party financing Cost reduction capital providers Lower Special purpose inventories vehicles Reduced Reduced transport Reduced Reduced logistics cost of Reduced Reduced supply processing Strategiclead times costs write-offs/ inventory systems chain mgt stock errors costs hold costs costs locations Leveraged Fewer Optimised Proven errors, losses Tighter Flexibility of unit cost systems and claims control location and of inventory at lower overheads costs Simpler overheads management tasks16. Increase Revenue Faster time to the market/extending product life 4-5 weeks from conception to distribution Reduced product discounting Books 85% of the full ticket price for its merchandise, while the industry average is 60% Tailored products Produces 11,000 designs annually Flexibility to respond to change in consumer demands Competitors only have 2,000 to 4,000 items Unsold items account for <10% of stock, as opposed to the Improved product availability industry average of 17-20% Stores Twice-weekly shipments17. Decrease Costs • COGS Outside the distribution center in La Coruña, ZARA has twenty-three highly automated factories. • Cost of logistics Since nearly 60 percent of ZARA's merchandise is produced in-house, decreased transportation costs • Management and administration Plants use just-in-time systems developed in cooperation with logistics experts from Toyota Motor (TM) • Cost of capital/assets ZARA owns 40% of their production facilities in Europe18. THANK YOU !!!

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การจัดการห่วงโซ่อุปทานของ ZARA
1 ZARA โซ่อุปทานและการสร้างมูลค่า Makrand Agrawal (B43) Palash VERMA (E35) SAI ปวีณ (D23)
2 •วัตถุประสงค์เพื่อวิเคราะห์ความสำเร็จ ZARA เนื่องจากห่วงโซ่อุปทานของ•วิธีการที่จะมีความสัมพันธ์กับการสร้างมูลค่าให้กับ บริษัท .
3 วาระ• ZARA: ข้อมูล บริษัท • ZARA: ซัพพลายเชนแบบบูรณาการในแนวตั้ง▫
4 ประวัติ บริษัท • ZARA เป็นร้านเรือธงของห่วงโซ่ของ Inditex กลุ่มที่เป็นเจ้าของโดยสเปน Amancio Ortega กุน• HQ ในโครูนาสเปนที่ร้าน ZARA แรกที่เปิดในปี 1975
5 Inditex: 2012 รายละเอียดการขายทั่วโลก•
6 สถิติในห่วงโซ่อุปทานของ ZARA • 15 วันนับจากการออกแบบให้ผลิตภัณฑ์ VS. ค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม 6-9 เดือน• 12 หลากสีสินค้าคงคลัง / ปี VS. อุตสาหกรรมเฉลี่ย 3-4 ครั้ง•การออกแบบที่ 12,000 / ปี• 30,000 หน่วยเก็บสต็อก (SKUs) / ปี•รายการที่ยังไม่ขายคิดเป็น 10% ของหุ้น VS. อุตสาหกรรมเฉลี่ย 17% ~ 20% •มุ่งมั่นที่ 50% ~ 60% ของการผลิตในอนาคตของ VS. ฤดูกาล 80% ~ 90% อื่น ๆ
7 ซัพพลายเออร์ห่วงโซ่อุปทานทั้งหมดใกล้กับโรงงานของพวกเขาเพื่อ ZARA สามารถสั่งซื้อใน needbasis •การ ZARA ซื้อผ้าในเวลาเพียง 4 สีที่แตกต่างกัน •การออกแบบและตัดผ้าของเสื้อผ้าในบ้านจะถูกรีดล่วงหน้าและเต็มไปบนไม้แขวนเสื้อที่มีการรักษาความปลอดภัยและการติดแท็กราคารถบรรทุกค้างคืนที่ใช้ในการส่งมอบให้กับร้านค้าและการขนส่งทางอากาศในยุโรปจะใช้ในการส่งสินค้าไปยังประเทศอื่น ๆ
8 กุญแจสำคัญในการประสบความสำเร็จ ZARA ของ•ห่วงโซ่อุปทานแบบบูรณาการในแนวตั้งที่ออกแบบการผลิตการจัดจำหน่ายและการค้าปลีกถูกรวม ▫ "บูรณาการในแนวตั้งของระบบการผลิตของเราช่วยให้เราสามารถที่จะวางเสื้อผ้าในร้านค้าใด ๆ ทั่วโลกในช่วงเวลาระหว่าง 2-3 สัปดาห์ที่ผ่านมา."
9 ZARA: แนวตั้งซัพพลายเชนแบบบูรณาการ•
10 ปัจจัยการที่น่าอึดอัดใจในการทำกำไรสูตร•ซื้อต่ำขายสูง ซื้อในเครดิตขายเงินสด •ซาร่าซึ่งก่อประมาณ 65 เปอร์เซ็นต์ของยอดขายกลุ่มมุ่งเน้นที่สามสูตรการชนะอบแฟชั่นสด: ระยะเวลาสั้น = ปริมาณที่ต่ำกว่าที่ทันสมัยอื่น ๆ = อุปทานขาดแคลนรูปแบบอื่น ๆ = ทางเลือกมากขึ้นและมีโอกาสมากขึ้นในการกดปุ่มมันใช่มั้ย?
11 . ZARA: แนวตั้งซัพพลายเชนแบบบูรณาการในประเทศสเปน 200 นักออกแบบแฟชั่นอยู่ในความดูแลของการออกแบบใหม่สำหรับสายเสื้อผ้า พวกเขาเลือกค่าใช้จ่ายส่วนใหญ่ผ้าที่มีประสิทธิภาพสำหรับการออกแบบใหม่ การออกแบบที่จะทำในรูปแบบเมื่อส่งไปยังโรงงาน คอมพิวเตอร์แล้วตัดสินใจว่าจะตัดผ้าเพื่อที่จะเสียน้อยที่สุดเท่าที่เป็นไปได้ ผ้าจะถูกส่งไปยังโรงงาน.
12 ZARA: แนวตั้งซัพพลายเชนแบบบูรณาการหลังจากขั้นตอนการเย็บผ้า, ผลิตภัณฑ์จะถูกส่งกลับไปยังโรงงานเก่งปุ่ม, ที่รองและการตรวจสอบ ขึ้นอยู่กับหลายสิบกิโลเมตรจากช่องทางส่งใต้ดินเชื่อมต่อการประมวลผลทั้งหมด เครื่องหมายการค้าฉลากสำหรับประเทศที่แตกต่างกัน.
13 แนวตั้งทำไม? ค่าใช้จ่ายและความเร็ว••จัดหาท้องถิ่นวัตถุดิบ - ตัดค่าใช้จ่ายเพราะพวกเขาไม่ outsource การช่องทางใด ๆ •เวลากับลูกค้าได้อย่างรวดเร็ว - เวลาตัดได้เร็วขึ้นมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิภาพ•การปรับแต่งมวล•ค่าใช้จ่ายในกระบวนการต่ำ•หลีกเลี่ยงความขัดแย้งที่โผล่ออกมาจากที่แตกต่างกัน ช่องจีน - 48 ชั่วโมงอัตรา ZARA สำหรับจำหน่ายทั่วโลก - จากสเปนสหรัฐ - 48 ชั่วโมง
14 แนวตั้งทำไม? (ต่อ) เทคโนโลยีสารสนเทศ (ไอที) - การเก็บรวบรวมข้อมูลที่สำคัญ• POS (จุดของอาคาร Sale) • "H" โครงสร้าง - ข้อมูลจากแต่ละร้านมีความเป็นอิสระและขนานไปกับสำนักงานใหญ่ในสเปน•พีดีเอ - สั่งซื้อจากสำนักงานใหญ่ในประเทศสเปนโดย ผู้จัดการของแต่ละร้าน
15 ค่านิยมสร้างโดยจิสติกส์เช่นผู้จัดการลดเลื่อนขนาดเล็กจัดหาสถานที่ขายห่วงโซ่ขนาดครั้งนำไปสู่การมองเห็นหุ้นเชิงกลยุทธ์มากบริการขนส่งที่สูงขึ้นสำหรับการประชุมปริมาณนวัตกรรมที่ต่ำกว่าความต้องการของลูกค้าของนักประดิษฐ์ในการขายของการแก้ปัญหาในราคาที่ลดลงการจัดการโครงการความเชื่อมั่นมากขึ้นของการดำเนินการแก้ปัญหาความคุ้มครองเครือข่ายที่เพิ่มขึ้น มีความยืดหยุ่นเพื่อให้ตรงกับความยืดหยุ่นในการดำเนินงานที่ต่ำกว่าระดับฐานผู้ผลิตอื่น ๆ ทั่วโลกที่มีการแข่งขันซื้อในค่าใช้จ่ายในการจัดซื้อที่ดีขึ้นของรายการมูลค่าค่าใช้จ่ายที่ลดลงต่ำแรงงานมีความยืดหยุ่นของสถานที่และอัตราการใช้แรงงานแรงงานที่สูงขึ้นการใช้สินทรัพย์เหมาะสมต้นทุนการขนส่งโลจิสติกลดที่ลดลงที่ดีขึ้นนำไปสู่การส่งมอบความน่าเชื่อถือครั้งเช่น In- ร้านจิสติกส์การบริการการขายที่สูงขึ้นการลดปริมาณการโลจิสติกจากครั้งนำไปสู่ดีกว่าชั้นวางความพร้อมปรับปรุงความเร็วความน่าเชื่อถือในการจัดส่งของการเปลี่ยนแปลงการควบคุมที่เข้มงวดมากขึ้นเข้ามาของสินค้าคงคลังการเจริญเติบโตของรายได้ในตลาดโลจิสติกลดลงครั้งนำไปสู่การปรับปรุงการใช้กิจกรรมการใช้งานร่วมกันนอกงบดุลการจัดหาเงินทุนของบุคคลที่สาม ลดค่าใช้จ่ายให้ทุนยานพาหนะสินค้าคงเหลือวัตถุประสงค์พิเศษลดลงลดลงลดการขนส่งที่ลดลงการลดต้นทุนโลจิสติของการลดการประมวลผลอุปทานที่ลดลงครั้ง Strategiclead ค่าใช้จ่ายตัดหนี้สูญ / ระบบสินค้าคงคลังห่วงโซ่รายวิชาค่าใช้จ่ายข้อผิดพลาดหุ้นถือค่าใช้จ่ายค่าใช้จ่ายในสถานที่ Leveraged รักสัตว์เหมาะสมข้อผิดพลาดการพิสูจน์การสูญเสียความยืดหยุ่นที่เข้มงวดมากขึ้นของหน่วย ระบบการควบคุมค่าใช้จ่ายและการเรียกร้องสถานที่และสินค้าคงคลังที่ต่ำกว่าค่าใช้จ่ายค่าใช้จ่ายค่าใช้จ่ายที่เรียบง่ายงานการจัดการ
16 เพิ่มรายได้เวลาที่เร็วกว่าตลาด / การยืดอายุผลิตภัณฑ์ 4-5 สัปดาห์ที่ผ่านมาจากความคิดที่จะกระจายสินค้าลดลดหนังสือ 85% ของราคาตั๋วเต็มรูปแบบสำหรับสินค้าในขณะที่ค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรมคือ 60% ผลิตภัณฑ์ที่เหมาะผลิต 11,000 ออกแบบเป็นประจำทุกปีความยืดหยุ่นในการตอบสนอง เปลี่ยนไปในต้องการของผู้บริโภคคู่แข่งมีเพียง 2,000 ถึง 4,000 รายการรายการที่ยังไม่ขายบัญชีสำหรับ <10% ของหุ้นเมื่อเทียบกับความพร้อมของผลิตภัณฑ์ที่ดีขึ้นค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรมที่ 17-20%
ร้านค้าจัดส่งครั้งที่สองสัปดาห์ที่17 ค่าใช้จ่ายที่ลดลง• COGS นอกศูนย์กระจายสินค้าใน La Coruña, ZARA มียี่สิบสามโรงงานอย่างอัตโนมัติ •ค่าใช้จ่ายของโลจิสติกตั้งแต่เกือบร้อยละ 60 ของสินค้า ZARA ของที่ผลิตในบ้านลดลงต้นทุนการขนส่ง•การจัดการและการบริหารจัดการพืชใช้ระบบเพียงในเวลาที่ได้รับการพัฒนาในความร่วมมือกับผู้เชี่ยวชาญด้านโลจิสติกจากโตโยต้ามอเตอร์ (TM) •ต้นทุนของเงินทุน / สินทรัพย์ ZARA เป็นเจ้าของ 40% ของสิ่งอำนวยความสะดวกการผลิตของพวกเขาในยุโรป
18 ขอขอบคุณ !!!

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การจัดการห่วงโซ่อุปทานของซาร่า
1 ซาร่า ห่วงโซ่อุปทาน และการสร้างมูลค่า makrand Agrawal ( B43 ) palash verma ( e35 ) ไทร praveen ( d23 )
2 วัตถุประสงค์ - เพื่อวิเคราะห์ความสำเร็จของ Zara จากห่วงโซ่อุปทาน - ว่ามันเกี่ยวข้องกับการสร้างคุณค่าให้กับบริษัท
3 วาระการประชุม - ซาร่า : ประวัติบริษัท - ซาร่า : ห่วงโซ่อุปทานแบบบูรณาการในแนวตั้ง▫
4ประวัติบริษัท - ซาร่าเป็นเรือธงของกลุ่มที่เป็นเจ้าของร้านลูกโซ่นดิเทกซ์ Tycoon สเปนานซิโอ ร์เตกา - HQ ในโครูนา , สเปน , ที่ร้าน Zara แรกที่เปิดในปี 1975 .
5 นดิเทกซ์ : 2012 แบ่งขายทั่วโลก -
6 สถิติของ Zara อุปทานโซ่ - 15 วัน จากการออกแบบอุตสาหกรรมของผลิตภัณฑ์เทียบกับเฉลี่ย 6-9 เดือน - 12 ปี กับ turnovers สินค้าคงคลัง / อุตสาหกรรมเฉลี่ย 3-4 ครั้ง - 12000 ลาย / ปี 30 , 000 หุ้น ทำให้หน่วยบริการ ( SKUs ) / ปีบัญชีสินค้าขายไม่ออก - 10% ของหุ้นและอุตสาหกรรมเฉลี่ย 17 % ~ 20% - 50% พบ ~ 60% ของการผลิตล่วงหน้าของฤดูกาลกับ 80 ~ 90% สำหรับ
7 โซ่อุปทานซัพพลายเออร์จะปิดโรงงานของพวกเขาเพื่อซาร่าสามารถสั่งซื้อบน needbasis - ซาร่า ซื้อผ้าในเพียง 4 สีบริการออกแบบและตัดผ้าของเสื้อผ้าในบ้านจะรีดล่วงหน้าและบริการบนไม้แขวน มีความมั่นคง และป้ายราคาติดรถบรรทุกคืนใช้ให้ร้านค้าในยุโรปและการขนส่งทางอากาศ จะใช้เรือไปยังประเทศอื่น
8 กุญแจสู่ความสำเร็จของ Zara - ห่วงโซ่อุปทานแบบบูรณาการในแนวตั้ง ที่ออกแบบ การผลิต การกระจาย และค้าปลีกเป็นแบบบูรณาการ