The “Talent manager/organization de

The “Talent manager/organization designer” was concerned with flow management:inflow, internal flow and outflow of individuals within the organization. At the same time, talent managers were familiar with organizational design and focused on integrating the organizational capabilities that are embedded within systems, structure and processes with HR practices (Ulrich, 2008). Talents working in an organization with the wrong organization design would be frustrated and limited in their contributions. This dimension got the highest scores within the set of HR
competences developed for HRCS 2007. Five statistical categories were distinguished:
“Ensuring today’s and tomorrow’s talent” (3.92), “Developing talent” (3.70), “Shaping organization” (3.68), “Fostering communication” (3.87), and “Designing reward systems” (3.20). The “Strategy architect” actively played a part in the establishment of the overall strategy. The linkage between the internal organization and external customer expectations makes the strategy real to employees of the firm. Not only a strategic perspective for HR work is needed, but also for the organization overall. The found factors of Ulrich et al. (2008) are “Sustaining strategic agility” (3.54) and “Engaging customers” (3.33).

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

"ผู้จัดการความสามารถพิเศษ / ออกแบบองค์กร" ที่เกี่ยวข้องกับการบริหารจัดการการไหล: ไหลเข้าไหลภายในและการรั่วไหลของบุคคลภายในองค์กร ในขณะเดียวกันผู้จัดการพรสวรรค์คุ้นเคยกับการออกแบบองค์กรและมุ่งเน้นไปที่ความสามารถในการบูรณาการขององค์กรที่ฝังอยู่ในระบบโครงสร้างและกระบวนการที่มีการบริหารทรัพยากรบุคคล (อูล, 2008) ความสามารถทำงานในองค์กรที่มีการออกแบบองค์กรที่ไม่ถูกต้องจะได้รับความผิดหวังและข้อ จำกัด ในการมีส่วนร่วมของพวกเขา มิตินี้ได้รับคะแนนสูงสุดในชุดของทรัพยากรบุคคล
สมรรถภาพการพัฒนาสำหรับ HRCS 2007 ห้าประเภทสถิติที่โดดเด่น:
"มั่นใจความสามารถในวันนี้และวันพรุ่งนี้" (3.92), "ความสามารถในการพัฒนา" (3.70), "องค์กร Shaping" (3.68) "การสื่อสารอุปถัมภ์" (3.87) และ "การออกแบบระบบการให้รางวัล" (3.20) "สถาปนิกกลยุทธ์" อย่างแข็งขันเล่นเป็นส่วนหนึ่งในการจัดตั้งกลยุทธ์โดยรวม การเชื่อมโยงระหว่างองค์กรภายในและภายนอกคาดหวังของลูกค้าทำให้กลยุทธ์ที่แท้จริงให้แก่พนักงานของ บริษัท ไม่เพียง แต่มุมมองเชิงกลยุทธ์สำหรับการทำงานของฝ่ายทรัพยากรบุคคลเป็นสิ่งจำเป็น แต่ยังสำหรับองค์กรโดยรวม ปัจจัยที่พบอูลอัลเอต (2008) เป็น "ที่สนับสนุนความคล่องตัวทางยุทธศาสตร์" (3.54) และ "การมีส่วนร่วมของลูกค้า" (3.33)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

" ผู้จัดการคนเก่ง / องค์กรออกแบบ " กังวลกับการจัดการการไหลเข้าและไหลออกของการไหลภายในบุคคลภายในองค์กร ในเวลาเดียวกัน , ผู้จัดการพรสวรรค์คุ้นเคยกับการออกแบบองค์กร และเน้นการบูรณาการกับความสามารถที่ฝังอยู่ภายในระบบ โครงสร้าง และกระบวนการ HR Practices ( Ulrich , 2008 )ความสามารถในการทำงานขององค์กรที่มีการออกแบบองค์การผิดจะท้อแท้และ จำกัด ในผลงานของพวกเขา มิตินี้ได้คะแนนสูงสุดภายในชุดของ HR
ทักษะพัฒนา hrcs 2007 ห้าประเภทสถิติมีความโดดเด่น :
" มั่นใจวันนี้และความสามารถพิเศษของวันพรุ่งนี้ " ( 3.92 ) , " การพัฒนาความสามารถพิเศษ " ( 3.70 ) , " การสร้างองค์กร " ( 3 )" การ สื่อสาร " ( 3.87 ) และ " การออกแบบระบบการให้รางวัล " ( 24 ) กลยุทธ์ " สถาปนิก " แข็งขันเล่นเป็นส่วนหนึ่งในการก่อตั้งของกลยุทธ์โดยรวม การเชื่อมโยงระหว่างองค์กรภายในและภายนอก ทำให้ความคาดหวังของลูกค้ากลยุทธ์ที่แท้จริงให้กับพนักงานของบริษัท ไม่เพียง แต่กลยุทธ์ของ HR ทำงานเป็นสิ่งจำเป็น แต่ยังสำหรับองค์กรโดยรวมพบว่าปัจจัยของ Ulrich et al . ( 2008 ) " รักษาความคล่องตัวทางยุทธศาสตร์ " ( 3.54 ) และ " เป็นเสน่ห์ที่ลูกค้า " ( 3.33 )