The relational dimension of HR acto

The relational dimension of HR actors’ social capital can be enhanced through
interactions at a personal level by, for example, HR managers engaging with line
managers in an informal mentoring relationship (Grossman, 2003), or HR and line
managers using other senior managers as a source of learning. Stockman (1999) argues
that managers who have good personal connections with others (e.g. other managers
and employees) may do their HR role better than those with no such connections. By
developing highly trusted relationships, HR actors can produce positive outcomes such
as cooperation and the exchange of highly sensitive information that can be
instrumental in the effective implementation of HRM practices (Mayer et al., 1995).
Such relationships can lead to greater knowledge sharing as managers within the
network are more willing to share useful knowledge and absorb each other’s ideas
(Andrews and Delahaye, 2000). Kim and Ryu (2011) argue that the influence benefit of
social capital can facilitate the implementation of HR practices seamlessly across
different groups of employees. The trust-based relationship of the HR actors creates a
strong HR climate that enhances the possibility of the internalisation of HR practices
(Bowen and Ostroff, 2004). In this way, HR actors across the organisation can
contribute to consistent implementation of HR practices (Kim and Ryu, 2011).

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

มิติสัมพันธ์ของทุนทางสังคมของนักแสดงชั่วโมงสามารถปรับปรุงผ่านโต้ตอบในระดับส่วนบุคคลโดย เช่น ผู้จัดการ HR ที่มีบรรทัดเท่าในความสัมพันธ์ mentoring เป็น (Grossman, 2003), หรือ HR และสายผู้บริหารอื่น ๆ ผู้จัดการอาวุโสโดยใช้เป็นแหล่งเรียนรู้ จน stockman (1999)ที่ผู้จัดการที่มีการเชื่อมต่อส่วนบุคคลที่ดีกับผู้อื่น (เช่นอื่น ๆ ผู้จัดการและพนักงาน) อาจทำบทบาท HR ของตนดีกว่าผู้ที่มีการเชื่อมต่อดังกล่าวได้ โดยพัฒนาความสัมพันธ์ที่เชื่อถือได้สูง นักแสดงชั่วโมงสามารถผลิตบวกผลที่ได้ดังกล่าวเป็นความร่วมมือและการแลกเปลี่ยนข้อมูลมีความไวสูงที่สามารถบรรเลงในการดำเนินการมีประสิทธิภาพของ HRM ปฏิบัติ (เมเยอร์และ al., 1995)ความสัมพันธ์ดังกล่าวสามารถทำให้รู้มากขึ้นเป็นผู้จัดการภายในเครือข่ายยินดีมากที่มีประโยชน์ความรู้ และซึมซับความคิดของผู้อื่น(แอนดรูวส์และ Delahaye, 2000) คิมและ Ryu (2011) โต้เถียงที่ประโยชน์อิทธิพลของทุนทางสังคมสามารถช่วยงานของชั่วโมงปฏิบัติอย่างกลมกลืนในแนวนอนกลุ่มต่าง ๆ ของพนักงาน สร้างความน่าเชื่อถือตามความสัมพันธ์ของนักแสดงชั่วโมงการอากาศชั่วโมงแรงที่ช่วยเพิ่มความเป็นไปได้ของ internalisation ของชั่วโมงปฏิบัติ(เวนแล้ว Ostroff, 2004) ด้วยวิธีนี้ สามารถแสดง HR ในองค์กรสนับสนุนการดำเนินงานสอดคล้องกันของปฏิบัติ HR (คิมและ Ryu, 2011)

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

มิติสัมพันธ์ของนักแสดงทรัพยากรบุคคล
'ทุนทางสังคมสามารถที่เพิ่มขึ้นผ่านการมีปฏิสัมพันธ์ในระดับส่วนบุคคลโดยการยกตัวอย่างเช่นผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่มีส่วนร่วมกับสายผู้จัดการความสัมพันธ์ให้คำปรึกษาอย่างไม่เป็นทางการ
(กรอสแมน, 2003)
หรือการบริหารทรัพยากรบุคคลและสายผู้จัดการใช้ผู้บริหารระดับสูงอื่นๆ เช่น แหล่งที่มาของการเรียนรู้ พัสดุ (1999)
ระบุว่าผู้บริหารที่มีการเชื่อมต่อส่วนบุคคลที่ดีกับคนอื่นๆ (เช่นผู้บริหารอื่น ๆ
และพนักงาน) อาจจะทำบทบาทการบริหารทรัพยากรบุคคลของพวกเขาดีกว่าผู้ที่มีการเชื่อมต่อดังกล่าว โดยการพัฒนาความสัมพันธ์ที่เชื่อถือได้สูงนักแสดง HR สามารถผลิตผลบวกดังกล่าวเป็นความร่วมมือและการแลกเปลี่ยนข้อมูลที่สำคัญอย่างมากที่สามารถเป็นประโยชน์ในการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพของการปฏิบัติการบริหารทรัพยากรมนุษย์(เมเยอร์ et al., 1995). ความสัมพันธ์ดังกล่าวสามารถนำไปสู่การแบ่งปันความรู้มากขึ้นเป็นผู้จัดการในเครือข่ายที่มีความเต็มใจที่จะแบ่งปันความรู้ที่มีประโยชน์และการดูดซับแต่ละความคิดอื่น ๆ (แอนดรูและ Delahaye, 2000) คิมและร (2011) ยืนยันว่าประโยชน์อิทธิพลของทุนทางสังคมสามารถอำนวยความสะดวกในการดำเนินงานของการบริหารทรัพยากรบุคคลได้อย่างลงตัวทั่วกลุ่มที่แตกต่างกันของพนักงาน ความสัมพันธ์ความไว้วางใจที่ใช้นักแสดง HR สร้างสภาพภูมิอากาศทรัพยากรบุคคลที่แข็งแกร่งที่ช่วยเพิ่มความเป็นไปได้ของinternalisation ของการบริหารทรัพยากรบุคคลที่(เวนและ Ostroff, 2004) ด้วยวิธีนี้นักแสดงทรัพยากรบุคคลทั่วทั้งองค์กรสามารถมีส่วนร่วมในการดำเนินงานที่สอดคล้องกันของการบริหารทรัพยากรบุคคล (คิมและร 2011)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

มิติเชิงสัมพันธ์ของนักแสดง ' ทุนสังคม HR สามารถเพิ่มผ่านการปฏิสัมพันธ์ในระดับส่วนตัว
โดย ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการ HR มีส่วนร่วมกับสาย
ผู้จัดการในความสัมพันธ์ให้คำปรึกษาอย่างไม่เป็นทางการ ( กรอสแมน , 2003 ) หรือ HR และผู้จัดการสาย
ใช้ผู้จัดการอาวุโสอื่น ๆเป็นแหล่งการเรียนรู้ ผู้เลี้ยงปศุสัตว์ ( 2542 ) ระบุ
ที่ผู้จัดการที่มีความสัมพันธ์ส่วนตัวที่ดีกับคนอื่น ๆ ( เช่น
ผู้บริหารอื่น ๆและพนักงาน ) อาจทำบทบาทของ HR ดีกว่าไม่มีความสัมพันธ์ดังกล่าว โดย
พัฒนาความสัมพันธ์น่าเชื่อถือสูง , นักแสดง HR สามารถสร้างผลลัพธ์ดังกล่าว
เป็นความร่วมมือและแลกเปลี่ยนข้อมูลความไวสูงสามารถ
เครื่องมือในการใช้งานที่มีประสิทธิภาพของวิธีปฏิบัติที่ดี ( Mayer et al . , 1995 ) .
ความสัมพันธ์ดังกล่าวสามารถนำไปสู่การแบ่งปันความรู้ ตามที่ผู้จัดการภายใน
เครือข่ายเพิ่มเติมเต็มใจที่จะแบ่งปันความรู้ที่มีประโยชน์ และซึมซับความคิดของกันและกัน
( แอนดรูเดลาเ ์และ พ.ศ. 2543 ) คิม และ ริว ( 2011 ) ยืนยันว่า อิทธิพล ผลประโยชน์ของ
ทุนทางสังคมสามารถอำนวยความสะดวกการ HR การปฏิบัติอย่างต่อเนื่องผ่าน
กลุ่มที่แตกต่างกันของพนักงานความไว้วางใจจากความสัมพันธ์ของ HR นักแสดงสร้าง
แข็งแรง HR ที่ช่วยเพิ่มความเป็นไปได้ของการ internalisation ) การปฏิบัติ
( เวน และ ออสทรอฟ , 2004 ) ในวิธีนี้ , HR นักแสดงข้ามองค์กรสามารถดำเนินงานที่สอดคล้องกันของ HR
ไปสู่การปฏิบัติ ( คิม และริว , 2011 )