ommunicating the vision and grantin

ommunicating the vision and granting employees the freedom to implement it is one part of Google’s people-management system. The other is to provide the employees with a hassle-free environment so that they can concentrate fully on work. In other words, the goal is to strip away everything that gets in the employees’ way. The company provides a standard package of benefits to employees that it tops up with a seemingly endless – and highly enviable – array of perks: first-class dining facilities with a free and unlimited supply of wholesome food, snack stations in various parts of the office, gyms, laundry rooms, massage rooms, haircutting salons, car washes, dry cleaning services, commuting buses equipped with bike racks, leather seats, internet access, and facilities to carry pets onboard — and just about anything a hardworking employee might want to be taken care of while he/she is at work. In fact, employees don’t even have to worry much about getting dressed up, as Google’s corporate vision includes such axioms as: “You can be serious without a suit.”

Leadership’s policy of empowering and facilitating employees’ work has led to a large number of innovations and, consequently, to the explosive growth of the company. As a startup, Google had relied primarily on the personal funds of the founders. “We had to use all of our credit cards and our friends’ credit cards and our parents’ credit cards”, recalls Larry Page. Finally, Page and Brin decided to bring in venture capitalists. They also started to allow unobtrusive text advertisements alongside search results. By 2000, the company had started making a profit.

The founders managed the company until 2001, with Larry Page as the CEO. By the year 2001, Google had grown to more than 200 employees, and it had widened its board to include representatives of the venture capitalists. They brought in a professional manager, Eric Schmidt, as the CEO, with the responsibility for providing the organizational and operational expertise and company leadership. Page and Brin continued to provide the engineering, technological, and product development leadership – Page as President of Products, acknowledged as the company’s thought leader, and Brin as President of Technology, with the responsibility for advertisements, the major source of the company’s revenues. Thus, the foundation of the leadership triumvirate at Google was laid in the year 2001.

Between 2001 and 2004, the salaries of the top three executives were US$250,000 per annum for Schmidt, and US$150,000 each for Page and Brin. However, just before the IPO in 2004, the trio asked the board to cut their salaries to US$1, with a view to boosting investor confidence in the company. This was indeed a smart move whereby the leaders could convey to potential investors the immense confidence they had in their company’s performance and tell them that they were willing to link their own remuneration to the market performance of their company.

They also adopted an innovative method for fixing the price of the IPO; they used a Dutch auction, in which the market determined the initial stock price, and that helped prevent insiders and institutions from selling immediately for a quick profit. Their confidence in their own company and the market was not misplaced. Schmidt’s 12.45 million shares of Google are now worth about US$4.86 billion. Similarly, Brin’s 31.6 million shares and Page’s 32 million shares are each worth more than US$12 billion. Considering the strong performance of the company following the IPO, the board in 2006 offered to raise the salaries of the top trio from the nominal amount of US$1. All three declined.

As pointed out by Ken Auletta in his book, Googled, Eric Schmidt was primarily the choice of venture capitalist and Google board member John Doerr, which was why others viewed him apprehensively, at least initially. His past performances gave out mixed messages. He had been a successful chief technology officer at Sun Microsystems in its glory days, but had performed poorly in his one stint as CEO at Novell. Besides, there was worry that the Mercedes he drove and the suit and tie he wore would not go down well with Google’s informal culture. In any case, nobody thought that he was an inspirational leader, a great speaker or salesman, a take-charge leader like Paul Otellini of Intel, Carol Bartz of Autodesk, or John Chambers of Cisco. While the founders themselves shared some of the apprehension, Schmidt’s staunchest critic was another venture capitalist member of the board, Michael Moritz of Sequoia Capital. He felt that Schmidt lacked the toughness required for pushing ahead with the revenue plan based on the advertising formula being experimented with during 2001-02.

But for a company like Google, which took pride in its “distributed leadership” culture, it was perhaps possible that the patient, unobtrusive engineering management style of the mild-mannered Eric Schmidt was better than the more aggressive, go-getter style of individual-oriented leadership. However, it took some time and another intervention by John Doerr, who brought in Silicon Valley’s best-known management coach, Bill Campbell, to mentor and coach the triumvirate and mediate between the new CEO and the founders as well as the two VCs, Moritz and himself.

Campbell, then 61, was probably the right person to mediate between the founders, then in their twenties, and the new CEO, who was 20 years older than they were. Campbell’s prior work experience also added credibility to his new role. He had once been Columbia University’s head football coach, a senior executive at Apple, and the CEO of several Silicon Valley companies, including Intuit. His major contribution was to take emotion out of the decisions and help the principal decision-makers evaluate the options in an objective manner. It would not be an exaggeration to say that the mentoring and mediation by Bill Campbell have made a major contribution to the development of Eric Schmidt into a ‘Superman CEO’ who could win over not only the founders but also the ever-skeptical, venture-capitalist critic on the board, Michael Moritz. Google’s results speak for its performance. The company reached $1 billion in revenue in six years, 10 years faster than Microsoft. In April 2007, Schmidt was elected chairman of the board while simultaneously holding the position of CEO. In 2011, Schmidt became the Executive Chairman, as Larry Page once again assumed the post of CEO.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ommunicating the vision and granting employees the freedom to implement it is one part of Google’s people-management system. The other is to provide the employees with a hassle-free environment so that they can concentrate fully on work. In other words, the goal is to strip away everything that gets in the employees’ way. The company provides a standard package of benefits to employees that it tops up with a seemingly endless – and highly enviable – array of perks: first-class dining facilities with a free and unlimited supply of wholesome food, snack stations in various parts of the office, gyms, laundry rooms, massage rooms, haircutting salons, car washes, dry cleaning services, commuting buses equipped with bike racks, leather seats, internet access, and facilities to carry pets onboard — and just about anything a hardworking employee might want to be taken care of while he/she is at work. In fact, employees don’t even have to worry much about getting dressed up, as Google’s corporate vision includes such axioms as: “You can be serious without a suit.”นโยบายของผู้นำของการกระจายอำนาจ และการอำนวยความสะดวกในการทำงานของพนักงานได้นำนวัตกรรมจำนวนมาก และ จึง การเจริญเติบโตของบริษัท เป็นการเริ่มต้นระบบ Google ได้อาศัยหลักในกองทุนส่วนบุคคลของผู้ก่อตั้ง "เราได้ใช้ทั้งหมดของบัตรเครดิต และบัตรเครดิตของเพื่อนเรา และบัตรเครดิตของผู้ปกครองของเรา" แลร์รีเพจเรียกคืน สุดท้าย Page และ Brin ตัดสินใจการนำนายทุน นอกจากนี้ก็ยังเริ่มให้สิ่งรอบข้างข้อความโฆษณาควบคู่ไปกับผลการค้นหา โดย 2000 บริษัทได้เริ่มต้นทำกำไรผู้ก่อตั้งบริหารจัดการบริษัทจนถึงปี 2001 มีแลร์รีเพจเป็นประธานกรรมการบริหาร ปี 2001, Google ก็เพิ่มขึ้นมากกว่า 200 พนักงาน และมันมี widened กรรมการรวมตัวแทนของนายทุน พวกเขามาในผู้จัดการ Eric Schmidt เป็นประธานกรรมการบริหาร มีความรับผิดชอบให้ผู้เชี่ยวชาญองค์กร และการดำเนินงานและภาวะผู้นำของบริษัท Page และ Brin ยังคงให้วิศวกรรม เทคโนโลยี และเป็นผู้นำการพัฒนาผลิตภัณฑ์หน้าประธานของผลิตภัณฑ์ ยอมรับว่า เป็นบริษัทฯ ผู้นำความคิด และ Brin เป็นประธานเทคโนโลยี มีความรับผิดชอบการโฆษณา แหล่งที่มาหลักของรายได้ของบริษัท ดังนั้น มูลนิธิของนายเซอร์เกย์ที่ Google เป็นผู้นำถูกวางในปี 2001ระหว่างปี 2001 และ 2004 เงินเดือนของผู้บริหาร 3 ด้านสหรัฐอเมริกา $250000 ต่อปีสำหรับชมิดท์ และสหรัฐอเมริกา $150000 แต่ละ Page และ Brin อย่างไรก็ตาม ก่อน IPO ในปี 2004 ทริโอที่ถามคณะกรรมการที่จะตัดเงินเดือนของพวกเขาไปสหรัฐอเมริกา $1 มุมมองการส่งเสริมความเชื่อมั่นของนักลงทุนในบริษัท แน่นอนนี้เป็นสมาร์ทย้ายโดยผู้นำสามารถถ่ายทอดให้นักลงทุนที่มีศักยภาพความเชื่อมั่นอันยิ่งใหญ่ที่มีประสิทธิภาพของบริษัทของพวกเขา และบอกพวกเขาว่า พวกเขายินดีที่จะเชื่อมโยงค่าตอบแทนของตนเองเพื่อประสิทธิภาพการตลาดของบริษัทของพวกเขาพวกเขายังนำวิธีการใหม่ ๆ ในการตรึงราคาเสนอขายหุ้น พวกเขาใช้ประมูลดัตช์ ที่ตลาดกำหนดราคาหุ้นเริ่มต้น และที่ช่วยป้องกันไม่ให้บุคคลภายในและสถาบันจากการขายผลกำไรอย่างรวดเร็วทันที ไม่มีหาความเชื่อมั่นในบริษัทของตนเองและตลาด ของ Schmidt 12.45 ล้านหุ้นของ Google ก็น่าประมาณ 4.86 พันล้านเหรียญสหรัฐฯ ในทำนองเดียวกัน ของ Brin 31.6 ล้านหุ้นและของหน้า 32 ล้านหุ้นได้ทุกมูลค่ากว่า 12 พันล้านเหรียญสหรัฐฯ พิจารณางานที่แข็งแกร่งของบริษัทต่อการเสนอขายหุ้น คณะกรรมการในปี 2549 เสนอให้เพิ่มเงินเดือนของทริโอท็อปจากยอดเงินระบุของสหรัฐฯ $1 ทั้งสามปฏิเสธเป็นระบุ โดยเคน Auletta ในหนังสือของเขา Googled, Eric Schmidt ได้หลักการเลือกทุน capitalist และ Google กรรมการจอห์น Doerr ซึ่งเป็นเหตุให้ผู้อื่นดูเขา apprehensively น้อยเริ่ม การแสดงของเขามาให้ออกข้อความผสม เขาได้รับหน้าที่หัวหน้าฝ่ายเทคโนโลยีประสบความสำเร็จที่ซันไมโครซิสเต็มส์เป็นวันเกียรติ แต่ได้ทำงานใน stint หนึ่งเขาเป็น CEO ที่ Novell นอกจาก ไม่ต้องกังวลว่ารถที่เขาขับรถ และชุด และเขาสวมผูกจะไม่ลงไปกับวัฒนธรรมที่เป็นของ Google ไม่มีใครคิดว่า เป็นผู้นำที่สร้างแรงบันดาลใจ ลำโพงดี หรือ ขาย ผู้นำ take-charge เช่น Paul Otellini ของ Intel แครอล Bartz ของ Autodesk หรือห้องจอห์นของ Cisco ในขณะที่ทั้งสองตัวร่วมของความกลัว ของ Schmidt staunchest ก็ถูกอีกทุน capitalist กรรมการ Michael Moritz ทุน Sequoia เขารู้สึกว่า ชมิดท์ขาดนึ่งที่จำเป็นสำหรับการผลักดันไปข้างหน้าด้วยแผนรายได้ตามสูตรโฆษณาอยู่เบื้องกับระหว่าง 2001-02แต่สำหรับบริษัทเช่น Google ซึ่งเอาความภาคภูมิใจในวัฒนธรรมของ "กระจายภาวะผู้นำ" ก็อาจเป็นไปได้ว่า ผู้ป่วย แต่ัวิศวกรรมบริหารลักษณะของ Eric Schmidt ไมลด์นิสัยไม่ดีกว่าแบบ go-getter เชิงรุกมากขึ้น ของบุคคลมุ่งเน้นภาวะผู้นำ อย่างไรก็ตาม มันใช้เวลาและการแทรกแซง โดยจอห์น Doerr ผู้นำในซิลิคอนวัลเลย์รู้จักจัดการโค้ช ตั๋ว Campbell ที่ปรึกษาและโค้ชนายเซอร์เกย์ และสื่อกลางระหว่างใหม่ซีอีโอ และผู้ก่อตั้ง ตลอดจน VCs สอง ริทซ์และตัวเอง อีกCampbell แล้ว 61 อาจถูกบุคคลบรรเทาระหว่างผู้ก่อตั้ง ในยี่ของพวกเขา และซีอีโอใหม่ เจ้าเก่ากว่า 20 ปีแล้ว ประสบการณ์การทำงานก่อนหน้านี้ของ Campbell ยังเพิ่มความน่าเชื่อถือกับบทบาทใหม่ของเขา เขาเมื่อได้ครูใหญ่ฟุตบอลมหาวิทยาลัยโคลัมเบีย ผู้บริหารอาวุโสที่แอปเปิ้ล และซีอีโอของบริษัทวินหลาย รวมทั้ง Intuit ส่วนใหญ่เขามีอารมณ์จากการตัดสินใจ และช่วยให้ผู้ผลิตตัดสินใจหลักประเมินตัวอย่างมีวัตถุประสงค์ มันจะไม่เป็นการพูดเกินว่าที่ ปรึกษาและกาชาด โดยตั๋ว Campbell ได้ทำส่วนสำคัญการพัฒนาของ Eric Schmidt เป็นการ ' ซูเปอร์แมนซีอีโอ ' ที่สามารถชนะไม่เพียงแต่ผู้ก่อตั้ง แต่ยังวิจารณ์เคยสงสัย ทุนทุนบนกระดาน Michael ริทซ์ ผลลัพธ์ของ Google พูดสำหรับประสิทธิภาพการทำงาน บริษัทถึง 1 พันล้านเหรียญในรายได้ใน 6 ปี 10 ปีเร็วกว่า Microsoft เมษายน 2550 ชมิดท์ได้รับเลือกประธานกันยึดถือตำแหน่งของ CEO ใน 2011, Schmidt เป็น ประธาน กรรมการ เป็นแลร์รีเพจสันนิษฐานการโพสต์ของซีอีโออีกครั้ง

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ommunicating วิสัยทัศน์และการอนุญาตให้พนักงานมีอิสระที่จะใช้มันเป็นส่วนหนึ่งของระบบของ Google คนจัดการ อื่น ๆ คือการให้พนักงานที่มีสภาพแวดล้อมที่ไม่ยุ่งยากฟรีเพื่อให้พวกเขาสามารถสมาธิอย่างเต็มที่ในการทำงาน ในคำอื่น ๆ เป้าหมายคือการตัดออกไปทุกอย่างที่ได้รับในทางของพนักงาน บริษัท ให้บริการแพคเกจมาตรฐานของผลประโยชน์ที่ให้กับพนักงานว่าท็อปส์ซูกับดูเหมือนไม่มีที่สิ้นสุด - และที่น่าอิจฉาอย่างมาก - อาร์เรย์ของ perks: ร้านอาหารชั้นแรกที่มีอุปทานฟรีและไม่ จำกัด ของอาหารสุทธ์สถานีขนมขบเคี้ยวในส่วนต่าง ๆ ของสำนักงาน , โรงยิม, ห้องซักรีด, ห้องนวด, ร้าน haircutting, ล้างรถ, บริการซักแห้ง, การเดินทางรถโดยสารพร้อมกับ racks จักรยาน, เบาะหนัง, อินเทอร์เน็ต, และสิ่งอำนวยความสะดวกในการพกพาสัตว์เลี้ยง onboard - และเพียงเกี่ยวกับอะไรที่เป็นพนักงานที่ทำงานหนักอาจต้องการที่จะ ได้รับการดูแลในขณะที่เขา / เธอเป็นที่ทำงาน ในความเป็นจริงพนักงานไม่ต้องกังวลมากเกี่ยวกับการแต่งตัวเป็นวิสัยทัศน์ของ Google รวมถึงหลักการเช่น: "คุณสามารถร้ายแรงโดยไม่ต้องชุด." นโยบายความเป็นผู้นำของการเสริมสร้างศักยภาพและอำนวยความสะดวกในการทำงานของพนักงานได้นำไปสู่ขนาดใหญ่ จำนวนนวัตกรรมและดังนั้นการเจริญเติบโตระเบิดของ บริษัท ในฐานะที่เป็นการเริ่มต้นของ Google ได้อาศัยหลักในกองทุนส่วนบุคคลของผู้ก่อตั้ง "เราต้องใช้ทั้งหมดของบัตรเครดิตของเราและเพื่อนของเรา 'บัตรเครดิตและพ่อแม่ของเรา' บัตรเครดิต" จำได้ว่า Larry Page สุดท้ายเพจและบรินจึงตัดสินใจที่จะนำมาในการร่วมทุนในกิจการ พวกเขาก็เริ่มที่จะอนุญาตให้มีการโฆษณาสร้างความรำคาญข้อความข้างผลการค้นหา โดยปี 2000 บริษัท ได้เริ่มทำกำไร. ผู้ก่อตั้ง บริษัท จัดการจนถึงปี 2001 โดยมี Larry Page เป็นซีอีโอ โดยในปี 2001 Google ได้เติบโตมากกว่า 200 คนและจะมีการเพิ่มขึ้นของคณะกรรมการที่จะรวมถึงผู้แทนของนายทุนกิจการ พวกเขานำในผู้จัดการมืออาชีพเอริคชมิดท์ซีอีโอที่มีความรับผิดชอบในการให้บริการที่มีความเชี่ยวชาญและการดำเนินงานขององค์กรและความเป็นผู้นำของ บริษัท เพจและบรินยังคงให้วิศวกรรมเทคโนโลยีและความเป็นผู้นำในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ - หน้าเป็นประธานของผลิตภัณฑ์ได้รับการยอมรับในฐานะผู้นำด้านความคิดของ บริษัท ฯ และบรินเป็นประธานของเทคโนโลยีที่มีความรับผิดชอบสำหรับการโฆษณาที่แหล่งที่มาของรายได้ของ บริษัท ดังนั้นการวางรากฐานของเสือเป็นผู้นำที่ Google ได้รับการวางในปี 2001 ระหว่างปี 2001 และปี 2004 เงินเดือนของด้านบนสามผู้บริหารอยู่ที่ $ 250,000 ต่อปีสำหรับชามิดท์และสหรัฐอเมริกา $ 150,000 แต่ละเพจและบริน อย่างไรก็ตามก่อนที่จะเสนอขายหุ้น IPO เพียงในปี 2004 ทั้งสามคนถามคณะกรรมการที่จะตัดเงินเดือนของพวกเขาไปยังสหรัฐอเมริกา $ 1, มีมุมมองในการส่งเสริมการเชื่อมั่นนักลงทุนใน บริษัท นี้แน่นอนมาร์ทย้ายโดยผู้นำสามารถถ่ายทอดให้กับนักลงทุนที่มีศักยภาพความเชื่อมั่นอันยิ่งใหญ่ที่พวกเขามีในการทำงาน บริษัท ของพวกเขาและบอกพวกเขาว่าพวกเขายินดีที่จะเชื่อมโยงค่าตอบแทนของตัวเองเพื่อการตลาดของ บริษัท ของพวกเขา. พวกเขายังนำมาใช้เป็นวิธีการที่เป็นนวัตกรรมใหม่สำหรับ การแก้ไขราคาเสนอขายหุ้น IPO นั้น พวกเขาใช้ในการประมูลดัตช์ซึ่งในตลาดกำหนดราคาหุ้นเริ่มต้นและที่ช่วยป้องกันไม่ให้บุคคลภายในและสถาบันการศึกษาจากการขายได้ทันทีสำหรับผลกำไรอย่างรวดเร็ว ความเชื่อมั่นของพวกเขาใน บริษัท ของตัวเองและตลาดก็ไม่ได้หายไป ชมิดท์ 12,450,000 หุ้นของ Google ในขณะนี้มีมูลค่าประมาณ US $ 4860000000 ในทำนองเดียวกัน Brin ของ 31,600,000 หุ้นและหน้า 32 ล้านหุ้นแต่ละคุ้มค่ามากขึ้นกว่า US $ 12000000000 พิจารณาผลการดำเนินงานที่แข็งแกร่งของ บริษัท ต่อไปนี้การเสนอขายหุ้นที่คณะกรรมการในปี 2006 นำเสนอให้ขึ้นเงินเดือนของทั้งสามด้านบนจากจำนวนเงินที่ระบุของ US $ 1 ทั้งสามปฏิเสธ. เป็นแหลมออกโดยเคน Auletta ในหนังสือของเขา Googled, Eric Schmidt เป็นหลักทางเลือกของนายทุนกิจการและสมาชิกคณะกรรมการของ Google จอห์น Doerr ซึ่งเป็นเหตุผลที่คนอื่น ๆ มองว่าเขา apprehensively อย่างน้อยในขั้นต้น การแสดงที่ผ่านมาของเขาทำให้ข้อความผสม เขาได้รับการประสบความสำเร็จหัวหน้าฝ่ายเทคโนโลยีของซันไมโครซิสเต็มส์ในวันพระสิริของตน แต่ได้ดำเนินการได้ไม่ดีในการ จำกัด หนึ่งของเขาเป็นซีอีโอที่โนเวลล์ นอกจากนี้ยังมีความกังวลว่าเขาขับรถเมอร์เซและชุดสูทและเน็คไทเขาสวมจะไม่ลงไปได้ดีกับวัฒนธรรมทางการของ Google ในกรณีใด ๆ ไม่มีใครคิดว่าเขาเป็นผู้นำที่สร้างแรงบันดาลใจลำโพงที่ดีหรือพนักงานขายที่เป็นผู้นำเอาค่าใช้จ่ายเช่นเดียวกับพอล Otellini ของอินเทลแครอล Bartz ของ Autodesk หรือ John Chambers ของซิสโก้ ในขณะที่ผู้ก่อตั้งของตัวเองที่ใช้ร่วมกันบางส่วนของการจับกุมนักวิจารณ์ staunchest ชามิดท์เป็นสมาชิกร่วมทุนอื่นของคณะกรรมการไมเคิลมอริตซ์ของ Sequoia Capital เขารู้สึกว่าขาดความเหนียวชมิดท์ที่จำเป็นสำหรับการผลักดันไปข้างหน้าด้วยแผนรายได้ขึ้นอยู่กับสูตรการโฆษณาที่มีการทดลองในช่วง 2001-02 ได้. แต่สำหรับ บริษัท เช่น Google ซึ่งเกิดความภาคภูมิใจใน "ความเป็นผู้นำกระจาย" ของวัฒนธรรมมันเป็นไปได้อาจจะ ว่าผู้ป่วย, รูปแบบการจัดการวิศวกรรมสร้างความรำคาญของอ่อนโยนสุภาพ Eric Schmidt ก็ยังดีกว่าก้าวร้าวมากขึ้นไปสไตล์ทะเยอทะยานของการเป็นผู้นำของแต่ละบุคคลที่มุ่งเน้น แต่มันต้องใช้เวลาบางเวลาและการแทรกแซงอื่นโดยจอห์น Doerr ที่นำเข้ามาในโค้ชการจัดการซิลิกอนวัลเลย์ที่รู้จักกันดีบิลแคมป์เบลจะให้คำปรึกษาและโค้ชเสือและเป็นสื่อกลางระหว่างซีอีโอใหม่และผู้ก่อตั้งได้เป็นอย่างดีขณะที่ทั้งสอง VCs, มอริตซ์ และตัวเขาเอง. แคมป์เบลแล้ว 61, อาจจะเป็นคนที่เหมาะสมที่จะเป็นสื่อกลางระหว่างผู้ก่อตั้งแล้วในวัยยี่สิบของพวกเขาและซีอีโอใหม่ซึ่งเป็น 20 ปีแก่กว่าพวกเขา ประสบการณ์ในการทำงานก่อนที่แคมป์เบลยังเพิ่มความน่าเชื่อถือให้บทบาทใหม่ของเขา เขาเคยเป็นหัวหน้าของมหาวิทยาลัยโคลัมเบียโค้ชทีมฟุตบอล, ผู้บริหารระดับสูงที่แอปเปิ้ลและซีอีโอของหลาย บริษัท Silicon Valley, รวมทั้งการตรัสรู้ ผลงานที่สำคัญของเขาคือการใช้อารมณ์ความรู้สึกที่ออกมาจากการตัดสินใจและช่วยครูใหญ่ผู้มีอำนาจตัดสินใจประเมินทางเลือกในลักษณะที่มีวัตถุประสงค์ มันจะไม่พูดเกินจริงที่จะกล่าวว่าการให้คำปรึกษาและการประนีประนอมโดยบิลแคมป์เบลได้ทำผลงานที่สำคัญในการพัฒนาของ Eric Schmidt เป็น 'ซูเปอร์แมนซีอีโอ' ที่สามารถชนะไม่เพียง แต่ผู้ก่อตั้ง แต่ยังเคยสงสัย venture- นักวิจารณ์ทุนนิยมบนกระดานไมเคิลมอริตซ์ ผลของ Google พูดสำหรับประสิทธิภาพการทำงาน บริษัท ถึง $ 1 พันล้านรายได้ในหกปีที่ 10 ปีเร็วกว่าไมโครซอฟท์ ในเดือนเมษายนปี 2007 Schmidt ได้รับเลือกตั้งเป็นประธานคณะกรรมการพร้อมกันในขณะดำรงตำแหน่งซีอีโอ ในปี 2011 กลายเป็นชมิดท์ประธานกรรมการบริหารเป็น Larry Page สันนิษฐานอีกครั้งโพสต์ของซีอีโอ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ommunicating วิสัยทัศน์ และให้พนักงานมีอิสระที่จะใช้มันเป็นส่วนหนึ่งของ Google คนระบบการจัดการ อื่น ๆ เพื่อให้พนักงานมีการทะเลาะฟรีสิ่งแวดล้อมเพื่อให้พวกเขาสามารถมีสมาธิอย่างเต็มที่กับงาน ในคำอื่น ๆเป้าหมายคือถอดทุกอย่างที่ได้รับในทางของพนักงาน .บริษัทให้บริการแพคเกจมาตรฐานของสิทธิประโยชน์แก่พนักงานที่ท็อปส์ซูกับ–ที่ดูเหมือนไม่มีที่สิ้นสุดและเรย์–สูงน่าอิจฉาของ perks : ห้องอาหารชั้นหนึ่งกับฟรีและไม่ จำกัด จัดหา อาหารบริสุทธ์ , Snack สถานีในส่วนต่าง ๆของสำนักงาน ยิม ห้องซักผ้า ห้องนวด การตัดผมร้านทำผม , ล้างรถ , แห้ง บริการทําความสะอาดการเดินทางด้วยรถโดยสาร พร้อมชั้นวางจักรยาน , เบาะหนัง , การเข้าถึงอินเทอร์เน็ตและเครื่องหิ้วเครื่อง - สัตว์เลี้ยงและเพียงเกี่ยวกับอะไรที่พนักงานที่ขยันอาจจะได้รับการดูแลในขณะที่เขา / เธออยู่ที่ทำงาน ในความเป็นจริง พนักงานไม่ต้องกังวลมากเกี่ยวกับการแต่งตัวเป็นวิสัยทัศน์ของ Google รวมถึงหลักการเช่น : " คุณสามารถจริงจังได้โดยไม่ต้องสวมสูท .

นโยบายเพิ่มศักยภาพ และส่งเสริมความเป็นผู้นำของพนักงานทำงานได้นำไปสู่จำนวนมากของนวัตกรรมและส่งผลถึงการเจริญเติบโตของบริษัท เป็นเริ่มต้น , Google ได้อาศัยหลักในกองทุนส่วนบุคคลของผู้ก่อตั้ง " เราต้องใช้บัตรเครดิตของเราและเพื่อนของเรา พ่อแม่ของเรา บัตรเครดิตและบัตรเครดิต " เล่าว่า ลาร์รี่ เพจ ในที่สุดหน้าและ Brin ตัดสินใจที่จะนำในกิจการนายทุน พวกเขายังเริ่มที่จะอนุญาตให้รุก ข้อความโฆษณาควบคู่ไปกับผลการค้นหา โดย 2000 บริษัทได้เริ่มทํากําไร

คณะจัดการบริษัท จนกระทั่งปี 2001 กับ แลร์รี เพจเป็น CEO โดยในปี พ.ศ. 2544 กูเกิลได้พัฒนาพนักงานมากกว่า 200 คน ,มันมีบอร์ดให้กว้างขึ้นรวมถึงผู้แทนของนายทุนทุน . พวกเขานำมาในระดับมืออาชีพผู้จัดการ อีริค ชมิดท์ เป็นประธาน ที่มีความรับผิดชอบในการให้ความเชี่ยวชาญและผู้นำองค์กรและการดำเนินงานของบริษัท หน้าและ Brin อย่างต่อเนื่องเพื่อให้วิศวกรรม เทคโนโลยี และการพัฒนาผลิตภัณฑ์ผู้นำ–หน้าประธานของผลิตภัณฑ์ได้รับการยอมรับในฐานะผู้นำความคิดของ บริษัท และ Brin เป็นประธานของเทคโนโลยีที่มีความรับผิดชอบสำหรับโฆษณา แหล่งที่มาของรายได้ของบริษัท ดังนั้น พื้นฐานของผู้นำสามเสือที่ Google ได้วางในปี 2001

ระหว่างปี 2001 และปี 2004 , เงินเดือนของด้านบนสามผู้บริหารเป็น US $ 250 , 000 ต่อปีสำหรับชมิดท์ และ US $ 150