2. Performance-enhancing compensati

2. Performance-enhancing compensation practices
Performance-enhancing practices include Human Resource Management practices that are intended to increase employee performance, such as employee monitoring, individual pay-for-performance plans, and performance appraisals (Shaw et al., 2009). In this paper, we focus on the pay system in the organization. We focus specifically on the role of pay systems because of the paucity of research investigating how pay practices may result in interpersonal forms of conflict. This paucity continues to exist despite speculation in prior research that reward structures may contribute to workplace bullying (e.g., Salin, 2003). Because of the important direct role that pay has on employee behavior (Rynes et al., 2004; Sweins & Kalmi, 2008), we believe that investigating the role of pay practices in stimulating interpersonal forms of conflict can be particularly fruitful.
In past research on performance-enhancing practices (e.g., Batt & Colvin, 2011; Shaw et al., 1998, 2009), scholars have focused specifically on individual-level performance pay systems; consistent with this conceptualization, we limit our analysis in this paper to individual-level performance pay systems and not group or organizational performance pay systems. While similar on some aspects, such as pay variability based on performance, individual-level performance pay systems can be quite different from those that are group-, and/or organization-based. For instance, performance indices and measurements are different for individual versus group and organizational incentives. Further, bullying is more an issue with individual pay plans in which personal/individual competition would be more pronounced in comparison to cooperation-driven team and organizational-level pay systems, such as gain-sharing and profit-sharing.
Performance-enhancing practices are often distinguished from a distinct set of practices labeled HRM inducement and
investment practices (Shaw et al., 1998; Tsui et al., 1997). In particular, the latter set of practices is designed to signal a sustained commitment toward employees. HRM inducement and investment practices include overall pay and benefit level, training, and job security, as well as processes that enhance procedural justice (Shaw et al., 2009), which reflect the organization's consideration toward employee well-being and perceptions of fairness. We will first discuss the positive effects of performance-enhancing compensation practices on employee behaviors and productivity, followed by the unintended negative effects.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

2. ปฏิบัติประสิทธิภาพการทำงานเพิ่มค่าตอบแทนปฏิบัติการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานรวมถึงปฏิบัติการบริหารทรัพยากรบุคคลที่มีวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงาน พนักงานตรวจสอบ ค่าจ้างการปฏิบัติงานแต่ละแผน และประเมินประสิทธิภาพ (Shaw et al., 2009) ในเอกสารนี้ เรามุ่งเน้นในระบบค่าจ้างในองค์กร เรามุ่งเน้นเฉพาะในบทบาทของระบบเนื่องจาก paucity ตรวจสอบวิธีปฏิบัติการค่าจ้างวิจัยอาจส่งผลให้ความขัดแย้งแบบมนุษยสัมพันธ์ค่าจ้าง Paucity นี้ยังคงมีอยู่แม้ มีการเก็งกำไรในการวิจัยก่อนที่โครงสร้างผลตอบแทนอาจร่วมทำงาน bullying (เช่น สลิล 2003) เพราะสำคัญตรงที่จ่ายได้ในลักษณะการทำงานของพนักงาน (Rynes et al., 2004 Sweins & Kalmi, 2008), เราเชื่อว่า การตรวจสอบบทบาทของปฏิบัติการชำระค่าจ้างในรูปแบบมนุษยสัมพันธ์กระตุ้นความขัดแย้งสามารถประสบโดยเฉพาะอย่างยิ่งIn past research on performance-enhancing practices (e.g., Batt & Colvin, 2011; Shaw et al., 1998, 2009), scholars have focused specifically on individual-level performance pay systems; consistent with this conceptualization, we limit our analysis in this paper to individual-level performance pay systems and not group or organizational performance pay systems. While similar on some aspects, such as pay variability based on performance, individual-level performance pay systems can be quite different from those that are group-, and/or organization-based. For instance, performance indices and measurements are different for individual versus group and organizational incentives. Further, bullying is more an issue with individual pay plans in which personal/individual competition would be more pronounced in comparison to cooperation-driven team and organizational-level pay systems, such as gain-sharing and profit-sharing.Performance-enhancing practices are often distinguished from a distinct set of practices labeled HRM inducement andแนวทางการลงทุน (Shaw และ al., 1998 จุ่ยและ al., 1997) โดยเฉพาะ ปฏิบัติชุดหลังถูกออกแบบมาเพื่อเป็นสัญญาณของความมุ่งมั่น sustained ต่อพนักงาน HRM inducement และการลงทุนรวมค่าจ้างโดยรวม และประโยชน์ระดับ ฝึก อบรม และงานรักษาความปลอดภัย ตลอดจนกระบวนการที่เพิ่มขั้นตอนยุติธรรม (Shaw et al., 2009), ซึ่งพิจารณาขององค์กรต่อพนักงานสุขภาพและภาพลักษณ์ของยุติธรรม เราก่อนจะหารือเกี่ยวกับผลบวกของการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานค่าตอบแทนปฏิบัติลักษณะการทำงานของพนักงานและผลผลิต ตามผลลบโดยไม่ได้ตั้งใจ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

2.
การปฏิบัติชดเชยผลการดำเนินงานเสริมสร้างการปฏิบัติที่ผลการดำเนินงานรวมถึงการเสริมสร้างการปฏิบัติการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่มีวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานเช่นการตรวจสอบการทำงานของพนักงานแต่ละคนจ่ายสำหรับผลการดำเนินงานแผนและการประเมินผลการปฏิบัติงาน(ชอว์ et al., 2009) ในบทความนี้เรามุ่งเน้นระบบการจ่ายเงินในองค์กร เรามุ่งเน้นเฉพาะในบทบาทของระบบการจ่ายเงินเพราะความยากจนของการวิจัยตรวจสอบวิธีการปฏิบัติที่อาจส่งผลให้ค่าใช้จ่ายในรูปแบบความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลของความขัดแย้ง ความยากจนนี้ยังคงมีอยู่แม้จะมีการเก็งกำไรในการวิจัยก่อนว่าโครงสร้างผลตอบแทนที่อาจนำไปสู่การกลั่นแกล้งสถานที่ทำงาน (เช่น Salin, 2003) เพราะบทบาทโดยตรงที่สำคัญที่จ่ายที่มีต่อพฤติกรรมของพนักงาน (Rynes et al, 2004;. Sweins และ Kalmi 2008) เราเชื่อว่าการตรวจสอบบทบาทของการปฏิบัติที่จ่ายในการกระตุ้นรูปแบบความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลของความขัดแย้งอาจจะมีผลโดยเฉพาะอย่างยิ่ง.
ในงานวิจัยที่ผ่านมา เกี่ยวกับการปฏิบัติเพิ่มประสิทธิภาพ (เช่น Batt และโคล 2011. ชอว์, et al, 1998, 2009), นักวิชาการได้เน้นเฉพาะในการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคลในระดับระบบจ่าย; สอดคล้องกับแนวความคิดนี้เรา จำกัด การวิเคราะห์ของเราในกระดาษเพื่อประสิทธิภาพการทำงานของแต่ละบุคคลระดับระบบการจ่ายเงินและไม่ได้กลุ่มหรือประสิทธิภาพขององค์กรระบบการจ่ายเงินนี้ ในขณะที่ที่คล้ายกันในแง่มุมบางอย่างเช่นความแปรปรวนของค่าใช้จ่ายขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพการทำงานที่แต่ละระดับระบบจ่ายจะค่อนข้างแตกต่างจากที่มีกลุ่มการและ / หรือองค์กรตาม ยกตัวอย่างเช่นดัชนีวัดประสิทธิภาพการทำงานและมีความแตกต่างเมื่อเทียบกับบุคคลกลุ่มและแรงจูงใจขององค์กร นอกจากนี้การข่มขู่เป็นอีกปัญหากับแผนการจ่ายของแต่ละบุคคลในการที่ส่วนบุคคล / การแข่งขันแต่ละคนจะมีความเด่นชัดมากขึ้นเมื่อเทียบกับทีมที่ให้ความร่วมมือเป็นตัวขับเคลื่อนและองค์กรระดับระบบการจ่ายเงินดังกล่าวเป็นกำไรร่วมกันและแบ่งปันผลประโยชน์.
ปฏิบัติที่ผลการดำเนินงานเพิ่มเป็น
โดดเด่นมักจะมาจากชุดที่แตกต่างกันของการปฏิบัติที่มีข้อความจูงใจการบริหารทรัพยากรมนุษย์และการปฏิบัติจากการลงทุน(ชอว์, et al, 1998;.. Tsui, et al, 1997) โดยเฉพาะอย่างยิ่งชุดหลังของการปฏิบัติที่ถูกออกแบบมาเพื่อส่งสัญญาณความมุ่งมั่นอย่างต่อเนื่องที่มีต่อพนักงาน จูงใจการบริหารทรัพยากรมนุษย์และการปฏิบัติการลงทุนรวมถึงค่าใช้จ่ายโดยรวมและระดับผลประโยชน์การฝึกอบรมและการรักษาความปลอดภัยในการทำงานเช่นเดียวกับกระบวนการที่ช่วยเพิ่มความยุติธรรมในการดำเนินการ (ชอว์ et al., 2009) ซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงการพิจารณาขององค์กรที่มีต่อพนักงานเป็นอยู่ที่ดีและการรับรู้ของความเป็นธรรม ครั้งแรกที่เราจะหารือเกี่ยวกับผลกระทบเชิงบวกของการเพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติชดเชยต่อพฤติกรรมการทำงานของพนักงานและการผลิตตามด้วยผลกระทบเชิงลบที่ไม่ได้ตั้งใจ