WITH REVENUES OF $85 billion and bu

WITH REVENUES OF $85 billion and business in over
180 countries, Procter & Gamble (P&G) is a global
leader in consumer goods. Some of its categorydefining
brands include Ivory soap, Tide detergent,
Crest toothpaste, Iams pet food, and Pampers diapers.
Among its many offerings, P&G has 22 consumer
brands in its lineup that each achieve over
$1 billion in annual sales. P&G’s iconic brands are
a result of a clearly formulated and effectively implemented
business strategy. The company pursues a
differentiation strategy and attempts to create higher
perceived value for its customers than its competitors
by delivering products with unique features and attributes.
Creating higher perceived value generally goes
along with higher product costs due to greater R&D
and promotion expenses, among other things. Successful
differentiators, however, are able to command
a premium price for their products.
In the summer of 2009, after 30 years with P&G,
Robert McDonald was appointed CEO. Since then,
P&G’s strategic position has weakened considerably,
and profit has declined for three straight years.
P&G also lost market share in key “product-country
combinations,” including beauty in the U.S. and oral
care in China. So what happened?
Some of today’s problems are the result of P&G’s
$57 billion acquisition of Gillette in 2005, engineered by
then-CEO A. G. Lafley. Although Gillette holds two-thirds
market share of the $15 billion shaving industry, future
incremental revenue growth for the entire company is
now harder to achieve given P&G’s larger base. Perhaps
even more troubling is that Mr. Lafley focused
P&G mainly on the U.S. market. Rather than inventing
new product categories, P&G added more features to its
existing brands such as Olay’s extra-moisturizing creams
and ultra-soft and sensitive Charmin toilet paper. The
strategic decision to focus on the domestic market and
to incrementally add more features to its existing products
created two serious problems for P&G.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ด้วยรายได้ของ 85 พันล้านเหรียญ และธุรกิจในเครือ180 ประเทศ พรอค (P และ G) เป็นสากลผู้นำในสินค้าอุปโภคบริโภค บางส่วนของ categorydefiningงาช้างสบู่ ผงซักฟอกไทด์ รวมถึงแบรนด์ยอดยาสีฟัน อาหารสัตว์เลี้ยง Iams และผ้าอ้อม Pampersนี่มันเหนื่อยมาก P & G มี 22 ผู้บริโภคแบรนด์ในรายการว่า แต่ละให้ผ่าน1 พันล้านเหรียญในปีขาย แบรนด์ที่โดดเด่นของ G & Pผลลัพธ์ ของสูตรที่ชัดเจน และมีประสิทธิภาพนำไปใช้กลยุทธ์ทางธุรกิจ บริษัทมุ่งแสวงหาการกลยุทธ์สร้างความแตกต่างและความพยายามที่จะสร้างขึ้นมูลค่าการรับรู้ของลูกค้ามากกว่าคู่แข่งโดยการส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่ มีคุณสมบัติที่เป็นเอกลักษณ์และคุณลักษณะสร้างสูงขึ้นมองเห็นค่าโดยทั่วไปพร้อมกับผลิตภัณฑ์ต้นทุนที่สูงเนื่องจากการวิจัยและพัฒนามากขึ้นและค่าใช้ จ่ายส่งเสริมการขาย ในหมู่สิ่งอื่น ๆ ประสบความสำเร็จdifferentiators อย่างไรก็ตาม จะสามารถสั่งราคาพิเศษสำหรับผลิตภัณฑ์ของตนในฤดูร้อนปี 2552 หลังจาก 30 ปีกับ P & Gโรเบิร์ตแมคโดนัลด์ถูกแต่งตั้ง CEO ตั้งแต่นั้นP & G ของตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ได้ลดลงมากและกำไรได้ปฏิเสธตรงสามปีP & G ยังสูญเสียส่วนแบ่งตลาดในคีย์ "ผลิตภัณฑ์ประเทศชุด รวมถึงความสวยงามในสหรัฐอเมริกาและช่องปากดูแลในประเทศจีน ดังนั้น เกิดอะไรขึ้นบางปัญหาวันนี้เป็นผลกำไรของ G57 พันล้านเหรียญซื้อกิลเลตต์ในปี 2005 วิศวกรรมโดยCEO นั้น A. G. Lafley ถึงแม้ว่ากิลเลตต์มีสองในสามส่วนแบ่งตลาดของ $15 พันล้านโกนอุตสาหกรรม อนาคตจะเจริญเติบโตของรายได้ที่เพิ่มขึ้นสำหรับทั้งบริษัทตอนนี้หนักเพื่อให้ฐานใหญ่ของ G & P บางทีปัญหายิ่งมีนาย Lafley เน้นP & G ส่วนใหญ่ในตลาดสหรัฐอเมริกา แทนที่ประดิษฐ์คิดค้นเพื่อคุณสมบัติเพิ่มเติมเพื่อเพิ่มประเภทผลิตภัณฑ์ใหม่ P & G ของแบรนด์ที่มีอยู่เช่นของ Olay ครีมเพิ่มความชุ่มชื้นเพิ่มและกระดาษชำระ Charmin นุ่มเป็นพิเศษ และสำคัญ ที่ตัดสินใจเชิงกลยุทธ์มุ่งเน้นตลาดในประเทศ และการเพิ่มคุณลักษณะเพิ่มเติมแบบเพิ่มหน่วยของผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่สร้างปัญหาร้ายแรงสอง P และกรัม

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

มีรายได้ $ 85000000000 และธุรกิจในกว่า
180 ประเทศ, Procter & Gamble (P & G) เป็นโลก
ผู้นำในสินค้าอุปโภคบริโภค บางส่วนของ categorydefining ของ
แบรนด์รวมถึงสบู่งาช้างน้ำผงซักฟอก,
ยาสีฟัน Crest, อาหารสัตว์เลี้ยง Iams และ Pampers ผ้าอ้อม.
หมู่ถวายมากมาย P & G มี 22 ผู้บริโภค
แบรนด์ในผู้เล่นตัวจริงที่แต่ละบรรลุกว่า
1 พันล้านดอลลาร์ยอดขายประจำปี พีแอนด์จีแบรนด์ที่โดดเด่นเป็น
ผลมาจากสูตรอย่างชัดเจนและดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพ
กลยุทธ์ทางธุรกิจ บริษัท แสวงหา
กลยุทธ์ความแตกต่างและความพยายามที่จะสร้างสูงกว่า
มูลค่าการรับรู้ให้กับลูกค้ากว่าคู่แข่ง
โดยการส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่มีคุณสมบัติที่เป็นเอกลักษณ์และแอตทริบิวต์.
การสร้างคุณค่าที่สูงขึ้นโดยทั่วไปไป
พร้อมกับค่าใช้จ่ายในสินค้าที่สูงขึ้นเนื่องจากการวิจัยมากขึ้น & D
และค่าใช้จ่ายในการส่งเสริมการขายในสิ่งอื่น ๆ . ที่ประสบความสำเร็จ
แตกต่าง แต่มีความสามารถที่จะสั่ง
พรีเมี่ยมราคาสำหรับผลิตภัณฑ์ของตน.
ในช่วงฤดูร้อนของปี 2009 หลังจาก 30 ปีกับ P & G,
โรเบิร์ตแมคโดนัได้รับการแต่งตั้งซีอีโอ ตั้งแต่นั้น
P & G ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ได้ลดลงอย่างมาก
และกำไรลดลงเป็นเวลาสามปีที่ผ่านมา.
พีแอนด์จียังสูญเสียส่วนแบ่งการตลาดในคีย์ "ผลิตภัณฑ์ประเทศ
รวมกัน "รวมทั้งความงามในสหรัฐอเมริกาและในช่องปาก
ดูแลในประเทศจีน ดังนั้นสิ่งที่เกิดขึ้น?
บางส่วนของปัญหาที่เกิดขึ้นในวันนี้เป็นผลมาจากพีแอนด์จี
$ 57000000000 การซื้อกิจการของยิลเลตต์ในปี 2005 ออกแบบโดย
ซีอีโอแล้ว AG Lafley แม้ว่ายิลเลตต์ถือสองในสาม
ส่วนแบ่งการตลาดของ 15000000000 $ อุตสาหกรรมโกนหนวดในอนาคต
เติบโตของรายได้ที่เพิ่มขึ้นให้กับ บริษัท ทั้ง
ในขณะนี้ยากที่จะบรรลุให้พีแอนด์จีฐานขนาดใหญ่ บางที
แม้หนักใจมากขึ้นก็คือนาย Lafley มุ่งเน้นไปที่
พีแอนด์จีส่วนใหญ่ในตลาดสหรัฐ แทนที่จะประดิษฐ์
ประเภทผลิตภัณฑ์ใหม่ของพีแอนด์จีเพิ่มคุณสมบัติมากขึ้นในการของ
แบรนด์ที่มีอยู่เช่นโอเลย์ครีมเสริมความชุ่มชื้น
และนุ่มเป็นพิเศษและที่สำคัญ Charmin กระดาษชำระ
ตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่จะมุ่งเน้นไปที่ตลาดภายในประเทศและ
การเพิ่มขึ้นเพิ่มคุณสมบัติมากขึ้นกับผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่
สร้างสองปัญหาร้ายแรงสำหรับพีแอนด์จี

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

กับรายได้ของ $ 85 พันล้านและธุรกิจในกว่า 180 ประเทศ เวียดนาม&
, แทง ( P & G ) ผู้นำระดับโลก
ในสินค้าอุปโภคบริโภค บางส่วนของ categorydefining
แบรนด์รวมถึงสบู่ , ผงซักฟอก Tide งาช้าง
crest ยาสีฟัน อีออมส์ สัตว์เลี้ยง อาหาร และผ้าอ้อมผ้าอ้อม .
ของบูชาหลาย , p & G 22 ผู้บริโภค
แบรนด์ใน lineup ที่แต่ละบรรลุกว่า
$ 1 พันล้านดอลลาร์ในการขายประจำปี P &กรัมสัญลักษณ์ยี่ห้อ
ผลของชัดเจน ยุทธศาสตร์ และดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพ
ธุรกิจกลยุทธ์ บริษัท pursues กลยุทธ์สร้างความแตกต่าง และพยายามที่จะสร้างขึ้น

การรับรู้ค่าของลูกค้ามากกว่าคู่แข่ง
โดยส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่มีคุณสมบัติที่เป็นเอกลักษณ์และคุณลักษณะ การรับรู้คุณค่าโดยทั่วไปไป

พร้อมกับต้นทุนสินค้าที่สูงขึ้นเนื่องจากค่าใช้จ่ายมากขึ้น R & D
และส่งเสริมการขายในสิ่งอื่น ๆ ประสบความสำเร็จ
Differentiators อย่างไรก็ตาม สามารถสั่ง
ราคาพิเศษสำหรับผลิตภัณฑ์ของตน .
ในฤดูร้อนของปี 2009 หลังจาก 30 ปีกับ P & G ,
โรเบิร์ต แมคโดนัลด์ได้รับการแต่งตั้งเป็นประธาน ตั้งแต่นั้นมา ,
p & G กลยุทธ์ตำแหน่งอ่อนแอมาก
และกำไรได้ลดลงเป็นเวลาสามปี .
p & G ยังสูญเสียส่วนแบ่งตลาดในประเทศ
คีย์ " ผลิตภัณฑ์ชุด" รวมทั้งความงามในสหรัฐอเมริกาและการดูแลช่องปาก
ในประเทศจีน แล้วเกิดอะไรขึ้น ?
บางส่วนของปัญหาของวันนี้คือผลของ P & G
$ 57 พันล้านซื้อกิจการของยิลเลตต์ในปี 2005 ออกแบบโดย
แล้ว CEO . . lafley . ถึงแม้ว่า ยิลเลตต์ ถือสองในสาม
ส่วนแบ่งการตลาดของ $ 15 พันล้านโกน อุตสาหกรรม การเติบโตของรายได้ในอนาคตที่เพิ่มขึ้นสำหรับ บริษัท ทั้งหมด

ตอนนี้ยากที่จะบรรลุให้ P &กรัมขนาดฐาน บางทีแม้รบกวนมากขึ้นคือการที่คุณ

p &กรัม lafley เน้นส่วนใหญ่ในตลาดสหรัฐ แทนที่จะคิดค้น
ประเภทผลิตภัณฑ์ใหม่ , p &กรัมเพิ่มคุณสมบัติเพิ่มเติมของ
ตราสินค้าที่มีอยู่เช่น Olay พิเศษ moisturizing ครีม
และ Ultra นุ่มและละเอียดอ่อนชาร์มกระดาษชำระ
การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ การมุ่งเน้นตลาดภายในประเทศและ
กับแบบเพิ่มหน่วยเพิ่มคุณลักษณะเพิ่มเติมของผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่
สร้างสองปัญหาร้ายแรงสำหรับ P &กรัม