NOKIA: RE-CONNECTING PEOPLE1. Intro

NOKIA: RE-CONNECTING PEOPLE

1. Intro
Nokia, the Finnish telecommunications company, is not only the world’s leading mobile phone manufacturer but also Europe’s biggest brand and the world’s 5th biggest brand according to the Business Week – Interbrand ‘Best Global Brands 2009’ report.

However, in what might be described as a ‘challenging’ – for “challenging”, read hyper-competitive – global marketing environment, Nokia’s brand value fell by 3 per cent to £23 billion (euro 24 billion) – still an enormous amount. With Coca-Cola, IBM, Microsoft and GE occupying the top four positions, Nokia retained its title as the world’s largest mobile phone manufacturer.
2. What Nokia says about itself
Nokia is the world's largest provider of mobile devices; a leader in equipment, services and solutions for network operators; and a driving force in bringing mobility to businesses. Nokia is about enhancing communication and exploring new ways to exchange information. In short, Nokia is about connecting people.

The company has 15 manufacturing facilities in nine countries, producing over 265 million handsets from 100 billion components. Nokia has research and development centres in 11 countries. and employs over 50,000 people1.
3. Now did Nokia get here?
Nokia’s origins can be traced back to the 19th century, and since then it has made one of the most remarkable business transformations ever. It has moved from wood pulp, through rubber boots and tires, cables – almost 10,000 different types – and even erasers, slippers, tissues and toys, to state-of-the-art consumer electronics (specifically within the field of mobile telecommunications).

It took almost 100 years to get into electronics. In 1960, the cable company started an electrical division. Then in 1966, came a decisive moment – the 3 original firms were formally merged. The businesses for the new Group were defined as rubber, cable and forestry, electricity, and electronics.

Then, it was by no means certain that electronics would win out as the most important division within Nokia. The traditional businesses within the group could point to stability, longevity, market share and cash generation. And in the “new” business divisions, television manufacture was seen as a much better bet for quite a few years – in other words, the “safe” option.

However, several factors were soon to make mobile communications not only a natural but also strategic choice and what might be described as a strategic window – a strategic opportunity where there’s a strong fit between the resources and capabilities of the organisation and an identified opportunity.
4. The pioneering ‘70’s – There might be gold in the sky
At the start of the 1970s, the Nordic countries, who had already established a great degree of co-operation in various areas of trade, planned to have a common telephone network. No way, or so it was thought at the time, could Finland take the lead this enterprise. To put it bluntly, it had too small a population, and too many lakes, which ruled out interconnecting cables between the islands as far too expensive. The aerial route was the best, maybe the only solution, and so the NMT (Nordic Mobile Telephone) network idea was born, with Nokia appointed supplier of hardware. This enabled them to set future standards – potentially a huge market advantage.
5. The take-off ‘80’s – There’s definitely a market
NMT, the world's first international cellular mobile telephone network, opened in Scandinavia in 1981 with Nokia introducing the first car phones for the network. In 1982, Nokia developed Europe's first digital telephone exchange, the DX 200.

Since then, the company has had a hugely impressive track record of achievement. They claim the invention of the first car phone (the Mobira Talkman – 1984) and the first true portable and commercially available handset/phone (the Mobira Cityman – 1987 – a favourite of City Gents and Yuppies i.e. business people who were the market ‘innovators’ and ‘early adopters’ Nokia initially focused on). Other innovations introduced in the late ‘80’s included development of the world's first ISDN (Integrated Services Digital Network) exchange in 1998 and the world's first fast-poll 14,400 bps (bits-per-second) modem in 1989.
6. The manic ‘90’s – Reasons to be cheerful
Nokia built on its successful pioneering and market development efforts as well as track record of innovation in the 1990s with milestones such as the development and launch of the first potentially global mobile communications network – GSM (Global System for Mobile Communications) with the very first GSM call in 1991. GSM now has over 2 billion users in more than 200 countries worldwide2.

It also introduced the both the Nokia 100 series, the first family of (hand) portable phones for all analogue networks and the Nokia 1011, the first digital (hand) portable phone for GSM networks (both 1992), the world's first SMSC (Short Message Service Centre) in 1993 and in the same year, the development and launch of the world's first credit card size cellular modem card, developed with AT&T Paradyne.3

Nokia’s strategic insight and corporate/commercial shift toward telecoms combined with its pioneering work within the area (as evidenced by its ‘Firsts’) meant that the company engineered its positioning to ensure that it was in the right place at the right time for the inevitable explosion of mobile telecommunications – the market definition of which is, to use Nokia’s strap-line, ‘Connecting People’.

As for the market, business take up of the mobile communications technology continued apace in the early ‘90’s and in the mid to late ‘90’s there was an explosion in the consumer market as the technology became more widely available, more useful and much cheaper.
And, as the market expanded, portability, design, style and services became much more important and segments of customers and consumers with different needs clearly emerged. Identifying these segments and developing value propositions which met each segments clearly defined needs, wants and desired was to be one of the key reasons why Nokia handsets became the handset of choice for the majority of users. The following graphics4 show this development.











































Graphics: The Mobile Revolution - Dan Steinbock (Kogan Page 2005)

As the chart below shows, exponential growth in volumes, revenues and profits, kicked in especially from 1990 to 2000 where volume totalled 78.5 million units (up 92% on the previous year’s volume), revenues reached almost £14.2 billion (€20.0 billion) and operating profits of £2.8 billion (€3.9 billion) – a 57% increase over the previous year. The following table5 charts this remarkable rise.

Graphic: Nokia ‘Towards Technology’ PDF available on Nokia web site
7. In the Millennium Doldrums
From 2000, much to the surprise of the market, the Nokia bandwagon veered off the road – only slightly, at first, and then much more seriously. In August 2000, the value of the Nokia brand was deemed to be £21.9 billion (€30.7 billion), according to Interbrand. By 2004, the brand value had collapsed to £13.7 billion (€19.2 billion) – a reduction of 37.5%.
However, although it had been obvious for some time that there was a problem, it was only in April 2004 that Nokia admitted that their sales were slowing. The reasons for this decline were various, some of which are listed below. They contain lessons for any company, especially market leaders like Nokia.

 Fixating on one competitor, at the expense of the others.
When Microsoft announced their intention to enter the mobile phone market in 2004, all onboard systems at Nokia went into emergency mode. An article in the Economist in 2004 stated: “When a firm dominates a market, especially one that is driven by constant technological advances, it becomes so fixated with trying to ward off what it reckons to be its most powerful challenger, that it leaves itself vulnerable to attack from other directions”. Nokia seemed to ignore the challenges from other competitors (see below), and concentrated on Microsoft.
 Focusing on internal rather than market benefits.
Nokia were guilty of taking their eyes off the market place, and failed to read and monitor the growing demand for colour phones, inbuilt cameras and clamshell models (incredibly, Nokia was the only major player by 2004 not to have a clamshell). Other, smaller, hungrier, more market-focused competitors saw the way the market was going much more accurately. They built up value by offering the above features (with the attendant benefits) to the market. Nokia, on their own admission, focused on functional features like size and ease of use.
 They also restricted the range of their models, mainly to reap the rewards of manufacturing cost reduction. However, important segments of the market wanted more variation than Nokia was giving them.
 Reluctance to design and badge operator-specific handsets
Because the market was rapidly maturing, competitors were eager to grab whatever market share they could. One of the ways to do this was to do deals with airtime providers, and agree to manufacture handsets specifically designed for them.
For instance, Vodafone did a deal with Sharp, who designed and badged a handset just for them. Nokia believed that customers would stay loyal to handset makers, and paid less attention to their channel partners.
 Bad timing for carrying out major internal reorganisation
Nokia implemented a huge reorganisation in late 2003. Obviously, one could say that any major reorganisation will cause some problems, but Jorma Ollila, Nokia CEO at the time, conceded that the timing of this one was wrong. It led to great upheaval in the company, and must have exacerbated the lack of focus on the marketplace.
8. The Turnaround
Thankfully for Nokia, the sky brightened significantly between 2004

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

โนเกีย: เชื่อมต่อคนใหม่1. บทนำ โนเกีย บริษัทโทรคมนาคมที่ฟินแลนด์ จะไม่เพียงแต่ผู้ผลิตโทรศัพท์มือถือชั้นนำของโลก แต่ยังแบรนด์ที่ใหญ่ที่สุดของยุโรป และของโลก 5 แบรนด์ที่ใหญ่ที่สุดตามสัปดาห์ธุรกิจ – รายงาน Interbrand 'สุดโลกแบรนด์ 2009' อย่างไรก็ตาม ในอะไรอาจจะเป็นการ 'ท้าทาย' – สำหรับ "ท้าทาย" อ่านไฮเปอร์แข่งขัน – สากลการตลาดสภาพแวดล้อม ค่าแบรนด์ของโนเกียตกโดยร้อยละ 3 ไป £23 พันล้าน (ยูโร 24 พันล้าน) – ยังมีจำนวนมหาศาล โคคา-โคล่า IBM, Microsoft และ GE มีใน 4 ตำแหน่ง โนเกียเก็บชื่อเรื่องเป็นผู้ผลิตโทรศัพท์มือถือที่ใหญ่ที่สุดในโลก2. สิ่งที่โนเกียพูดเกี่ยวกับตัวเองโนเกียเป็นผู้ให้บริการที่ใหญ่ที่สุดในโลกของอุปกรณ์โมบาย ผู้นำในอุปกรณ์ บริการ และโซลูชั่นสำหรับเครือข่ายอินเตอร์เน็ต และแรงผลักดันในการนำเคลื่อนธุรกิจ โนเกียเกี่ยวกับเพิ่มการสื่อสาร และสำรวจวิธีใหม่ในการแลกเปลี่ยนข้อมูลได้ ในระยะสั้น โนเกียจะเกี่ยวกับการเชื่อมต่อผู้คนบริษัทมีสิ่งอำนวยความสะดวกผลิต 15 ในประเทศ 9 ผลิตโทรศัพท์มือถือกว่า 265 ล้านจากคอมโพเนนต์ 100 พันล้าน โนเกียได้วิจัย และพัฒนาศูนย์ในประเทศ 11 และมีพนักงานมากกว่า 50000 people1 3. ในตอนนี้ ได้ Nokia ได้ที่นี่Nokia’s origins can be traced back to the 19th century, and since then it has made one of the most remarkable business transformations ever. It has moved from wood pulp, through rubber boots and tires, cables – almost 10,000 different types – and even erasers, slippers, tissues and toys, to state-of-the-art consumer electronics (specifically within the field of mobile telecommunications).It took almost 100 years to get into electronics. In 1960, the cable company started an electrical division. Then in 1966, came a decisive moment – the 3 original firms were formally merged. The businesses for the new Group were defined as rubber, cable and forestry, electricity, and electronics. Then, it was by no means certain that electronics would win out as the most important division within Nokia. The traditional businesses within the group could point to stability, longevity, market share and cash generation. And in the “new” business divisions, television manufacture was seen as a much better bet for quite a few years – in other words, the “safe” option.However, several factors were soon to make mobile communications not only a natural but also strategic choice and what might be described as a strategic window – a strategic opportunity where there’s a strong fit between the resources and capabilities of the organisation and an identified opportunity.4. The pioneering ‘70’s – There might be gold in the skyที่เริ่มต้นของปี 1970 ประเทศนอร์ดิก ที่แล้วได้ก่อตั้งความร่วมมือในพื้นที่ต่าง ๆ ของการค้าในระดับที่ดี การวางแผนการมีเครือข่ายโทรศัพท์ทั่วไป วิธี หรือเพื่อจะได้คิดว่า เวลา สามารถฟินแลนด์นำองค์กรนี้ ใส่ตรงไปตรงมา มีประชากรขนาดเล็กเกินไป และทะเลสาบมากเกินไป ซึ่งปกครองออกสายระหว่างเกาะเป็นราคาแพงเกินไปที่เชื่อมต่อกัน กระบวนการทางอากาศถูกสุด บางทีทางออกเดียว และดังนั้น ความคิดเครือข่าย NMT (นอร์ดิคโทรศัพท์) เกิด กับโนเกียแต่งตั้งผู้จำหน่ายฮาร์ดแวร์ นี้เปิดใช้งานการตั้งค่ามาตรฐานในอนาคต – อาจเป็นประโยชน์จากตลาดขนาดใหญ่5.ตัด ' 80 – นั่นเป็นตลาดNMT เครือข่ายโทรศัพท์มือถือโทรศัพท์มือถือครั้งแรกของโลก เปิดในสแกนดิเนเวียในปี 1981 ด้วยโนเกียแนะนำโทรศัพท์มือถือรถแรกสำหรับเครือข่าย ในปี 1982 โนเกียพัฒนายุโรปแรกดิจิตอลโทรศัพท์แลกเปลี่ยน DX 200ตั้งแต่นั้น บริษัทได้มีประวัติน่าประทับใจอย่างมหาศาลสำเร็จ พวกเขาอ้างการประดิษฐ์โทรศัพท์รถแรก (Mobira Talkman – 1984) และแรกจริงใช้ได้ในเชิงพาณิชย์ และแบบพกพาโทรศัพท์มือถือ/โทรศัพท์ (Mobira Cityman – 1987 – ชื่นชอบสุภาพบุรุษเมืองและ Yuppies เช่นนักธุรกิจที่มีตลาด 'innovators' และ 'ก่อนผู้รับบุตรบุญธรรม' โนเกียเริ่มเน้น) นวัตกรรมอื่น ๆ นำมาใช้ในช่วงปลาย ' 80 ที่รวมการพัฒนาของโลกแรก ISDN (รวมบริการเครือข่ายดิจิทัล) อัตราแลกเปลี่ยนในปี 1998 และโลกแรกสำรวจอย่างรวดเร็ว 14,400 bps (บิตต่อวินาที) โมเด็มในปี 19896.คลั่งไคล้ ' 90 ของ – เหตุผลจะร่าเริงโนเกียสร้างสรรค์ความสำเร็จ และความพยายามพัฒนาตลาดเป็นของนวัตกรรมในปี 1990 มีเหตุการณ์สำคัญเช่นการพัฒนาและเปิดตัวของข่ายสื่อสารเคลื่อนที่ระดับโลกอาจแรก – GSM (ระบบสากลสำหรับการสื่อสารเคลื่อนที่) กับ GSM แรกเรียกในพ.ศ. 2534 GSM ขณะนี้มีผู้ใช้กว่า 2 พันล้านดอลลาร์ในกว่า 200 ประเทศ worldwide2มันยังแนะนำทั้ง Nokia 100 ชุด โทรศัพท์มือถือแบบพกพาครอบครัว (มือ) ที่แรกสำหรับเครือข่ายอนาล็อกทั้งหมดและ Nokia 1011 แรกดิจิตอล (มือ) แบบพกพาโทรศัพท์สำหรับเครือข่าย GSM (ทั้ง 1992), ของโลกแรก SMSC (สั้น ๆ ข้อความบริการศูนย์) ในปี 1993 และ ในปีเดียวกัน การพัฒนา และเปิดตัวในโลกแรกบัตรเครดิตขนาดมือถือโมเด็มบัตร พัฒนากับ AT & T Paradyne.3Nokia’s strategic insight and corporate/commercial shift toward telecoms combined with its pioneering work within the area (as evidenced by its ‘Firsts’) meant that the company engineered its positioning to ensure that it was in the right place at the right time for the inevitable explosion of mobile telecommunications – the market definition of which is, to use Nokia’s strap-line, ‘Connecting People’.As for the market, business take up of the mobile communications technology continued apace in the early ‘90’s and in the mid to late ‘90’s there was an explosion in the consumer market as the technology became more widely available, more useful and much cheaper.And, as the market expanded, portability, design, style and services became much more important and segments of customers and consumers with different needs clearly emerged. Identifying these segments and developing value propositions which met each segments clearly defined needs, wants and desired was to be one of the key reasons why Nokia handsets became the handset of choice for the majority of users. The following graphics4 show this development.Graphics: The Mobile Revolution - Dan Steinbock (Kogan Page 2005)As the chart below shows, exponential growth in volumes, revenues and profits, kicked in especially from 1990 to 2000 where volume totalled 78.5 million units (up 92% on the previous year’s volume), revenues reached almost £14.2 billion (€20.0 billion) and operating profits of £2.8 billion (€3.9 billion) – a 57% increase over the previous year. The following table5 charts this remarkable rise.
Graphic: Nokia ‘Towards Technology’ PDF available on Nokia web site
7. In the Millennium Doldrums
From 2000, much to the surprise of the market, the Nokia bandwagon veered off the road – only slightly, at first, and then much more seriously. In August 2000, the value of the Nokia brand was deemed to be £21.9 billion (€30.7 billion), according to Interbrand. By 2004, the brand value had collapsed to £13.7 billion (€19.2 billion) – a reduction of 37.5%.
However, although it had been obvious for some time that there was a problem, it was only in April 2004 that Nokia admitted that their sales were slowing. The reasons for this decline were various, some of which are listed below. They contain lessons for any company, especially market leaders like Nokia.

 Fixating on one competitor, at the expense of the others.
When Microsoft announced their intention to enter the mobile phone market in 2004, all onboard systems at Nokia went into emergency mode. An article in the Economist in 2004 stated: “When a firm dominates a market, especially one that is driven by constant technological advances, it becomes so fixated with trying to ward off what it reckons to be its most powerful challenger, that it leaves itself vulnerable to attack from other directions”. Nokia seemed to ignore the challenges from other competitors (see below), and concentrated on Microsoft.
 Focusing on internal rather than market benefits.
Nokia were guilty of taking their eyes off the market place, and failed to read and monitor the growing demand for colour phones, inbuilt cameras and clamshell models (incredibly, Nokia was the only major player by 2004 not to have a clamshell). Other, smaller, hungrier, more market-focused competitors saw the way the market was going much more accurately. They built up value by offering the above features (with the attendant benefits) to the market. Nokia, on their own admission, focused on functional features like size and ease of use.
 They also restricted the range of their models, mainly to reap the rewards of manufacturing cost reduction. However, important segments of the market wanted more variation than Nokia was giving them.
 Reluctance to design and badge operator-specific handsets
Because the market was rapidly maturing, competitors were eager to grab whatever market share they could. One of the ways to do this was to do deals with airtime providers, and agree to manufacture handsets specifically designed for them.
For instance, Vodafone did a deal with Sharp, who designed and badged a handset just for them. Nokia believed that customers would stay loyal to handset makers, and paid less attention to their channel partners.
 Bad timing for carrying out major internal reorganisation
Nokia implemented a huge reorganisation in late 2003. Obviously, one could say that any major reorganisation will cause some problems, but Jorma Ollila, Nokia CEO at the time, conceded that the timing of this one was wrong. It led to great upheaval in the company, and must have exacerbated the lack of focus on the marketplace.
8. The Turnaround
Thankfully for Nokia, the sky brightened significantly between 2004

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

NOKIA: คน RE-เชื่อมต่อ1 แนะนำNokia, บริษัท โทรคมนาคมฟินแลนด์, ไม่ได้เป็นเพียงผู้ผลิตโทรศัพท์มือถือชั้นนำของโลก แต่ยังแบรนด์ที่ใหญ่ที่สุดของยุโรปและตราสินค้าที่ใหญ่ที่สุดใน 5 ของโลกตามสัปดาห์ธุรกิจ -. อินเตอร์แบรนด์ที่ดีที่สุดทั่วโลกแบรนด์ 2009 'รายงานอย่างไรก็ตามในสิ่งที่อาจจะอธิบายเป็น 'ท้าทาย' - สำหรับ "ท้าทาย" อ่านแข่งขันรุนแรง - สภาพแวดล้อมทางการตลาดระดับโลกมูลค่าแบรนด์ของโนเกียลดลงร้อยละ 3 ถึง£ 23000000000 (24 พันล้านยูโร) - ยังคงเป็นจำนวนมหาศาล กับ Coca-Cola, IBM, Microsoft และ GE ครอบครองด้านบนสี่ตำแหน่งโนเกียไว้ชื่อในฐานะที่เป็นผู้ผลิตโทรศัพท์มือถือที่ใหญ่ที่สุดในโลก. 2 สิ่งที่โนเกียกล่าวเกี่ยวกับตัวเองโนเกียเป็นผู้ให้บริการที่ใหญ่ที่สุดในโลกของโทรศัพท์มือถือนั้น เป็นผู้นำในอุปกรณ์, บริการและโซลูชั่นสำหรับผู้ประกอบการเครือข่าย และเป็นแรงผลักดันในการนำความคล่องตัวให้กับธุรกิจ โนเกียเป็นเรื่องเกี่ยวกับการสื่อสารและการสำรวจวิธีการใหม่ในการแลกเปลี่ยนข้อมูล ในระยะสั้นโนเกียเป็นเรื่องเกี่ยวกับการเชื่อมต่อคน. บริษัท มี 15 โรงงานผลิตในเก้าประเทศ, การผลิตมากกว่า 265000000 โทรศัพท์มือถือจาก 100,000,000,000 ส่วนประกอบ โนเกียมีการวิจัยและศูนย์พัฒนาใน 11 ประเทศ และมีพนักงานกว่า 50,000 people1. 3 ตอนนี้ไม่ได้รับโนเกียที่นี่? ต้นกำเนิดของโนเกียสามารถสืบย้อนกลับไปในศตวรรษที่ 19 และตั้งแต่นั้นมาก็มีการทำอย่างใดอย่างหนึ่งของการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจที่น่าทึ่งที่สุดเท่าที่เคย มันได้ย้ายจากเยื่อไม้ผ่านบูทยางและยาง, สาย - เกือบ 10,000 ชนิดที่แตกต่างกัน - และยังยางลบ, รองเท้าแตะ, เนื้อเยื่อและของเล่นเพื่อรัฐของศิลปะอิเล็กทรอนิกส์สำหรับผู้บริโภค (เฉพาะภายในเขตของการสื่อสารโทรคมนาคมมือถือ) มันต้องใช้เวลาเกือบ 100 ปีที่จะได้รับในอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ ในปี 1960 บริษัท สายเริ่มแผนกไฟฟ้า จากนั้นในปี 1966 มาเป็นช่วงเวลาที่แตกหัก - 3 บริษัท เดิมรวมอย่างเป็นทางการ ธุรกิจสำหรับกลุ่มใหม่ที่ถูกกำหนดให้เป็นยางสายเคเบิลและป่าไม้, ไฟฟ้าและอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์. แล้วมันก็ไม่ได้หมายความว่าบางอย่างที่จะชนะอิเล็กทรอนิกส์ออกเป็นส่วนที่สำคัญที่สุดภายในโนเกีย ธุรกิจแบบดั้งเดิมภายในกลุ่มสามารถชี้ไปที่ความมั่นคงยืนยาวส่วนแบ่งตลาดและกระแสเงินสด และใน "ใหม่" แผนกธุรกิจผลิตโทรทัศน์ถูกมองว่าเป็นทางออกที่ดีมากสำหรับค่อนข้างไม่กี่ปี - ในคำอื่น ๆ ที่ "ปลอดภัย" ตัวเลือก. อย่างไรก็ตามปัจจัยหลายประการในไม่ช้าก็จะทำให้การสื่อสารเคลื่อนที่ที่ไม่เพียง แต่มีความเป็นธรรมชาติ แต่ยัง ทางเลือกเชิงกลยุทธ์และสิ่งที่อาจจะอธิบายว่าเป็นหน้าต่างเชิงกลยุทธ์ -. เป็นโอกาสเชิงกลยุทธ์ที่มีความพอดีที่แข็งแกร่งระหว่างทรัพยากรและความสามารถขององค์กรและโอกาสที่ระบุ4 สำรวจ '70 - อาจจะมีทองในท้องฟ้าในช่วงเริ่มต้นของปี1970 ที่ประเทศ Nordic ที่ได้จัดตั้งขึ้นแล้วในระดับที่ดีของความร่วมมือในด้านต่างๆของการค้า, การวางแผนที่จะมีเครือข่ายโทรศัพท์ที่พบบ่อย ไม่มีทางหรือเพื่อให้มันเป็นความคิดในขณะที่ฟินแลนด์อาจจะนำองค์กรนี้ ที่จะนำมันโผงผางมันมีขนาดเล็กเกินไปประชากรและทะเลสาบมากเกินไปซึ่งตัดออกสายที่เชื่อมต่อกันระหว่างเกาะเท่าราคาแพงเกินไป เส้นทางทางอากาศเป็นที่ดีที่สุดอาจจะเป็นเพียงการแก้ปัญหาและเพื่อ NMT (นอร์ดิกโทรศัพท์มือถือ) เครือข่ายความคิดที่เกิดกับ Nokia ได้รับการแต่งตั้งผู้จัดจำหน่ายของฮาร์ดแวร์ นี้ช่วยให้พวกเขาที่จะกำหนดมาตรฐานในอนาคต. - อาจเกิดความได้เปรียบในตลาดขนาดใหญ่5 เอาออก '80 - มีแน่นอนตลาดNMT, เครือข่ายโทรศัพท์ครั้งแรกของโลกระหว่างประเทศโทรศัพท์มือถือโทรศัพท์มือถือเปิดในสแกนดิเนเวีในปี 1981 กับ Nokia เปิดตัวโทรศัพท์รถคันแรกที่เครือข่าย ในปี 1982 โนเกียพัฒนาแลกเปลี่ยนโทรศัพท์ดิจิตอลแห่งแรกของยุโรป, DX 200 ตั้งแต่นั้นมา บริษัท ได้มีประวัติที่น่าประทับใจอย่างมหาศาลของความสำเร็จ พวกเขาเรียกร้องการประดิษฐ์ของโทรศัพท์ในรถยนต์แรก (คน Mobira Talkman - 1984) และเป็นครั้งแรกที่แท้จริงแบบพกพาและใช้ในเชิงพาณิชย์โทรศัพท์มือถือ / โทรศัพท์ (คน Mobira Cityman - 1987 - ที่ชื่นชอบของเมืองเจนและยัปปี้คือนักธุรกิจที่มีนวัตกรรมตลาด ' 'และ' adopters ต้น 'โนเกียมุ่งเน้น) นวัตกรรมอื่น ๆ นำมาใช้ในช่วงปลายปี 80 รวมถึงการพัฒนาของ ISDN แรกของโลก (Integrated Services Digital Network) จากอัตราแลกเปลี่ยนในปี 1998 และเป็นครั้งแรกของโลกอย่างรวดเร็วการสำรวจ 14,400 bps (บิตต่อวินาที) โมเด็มในปี 1989 6 คลั่งไคล้ '90 - เหตุผลที่จะเป็นร่าเริงโนเกียสร้างขึ้นบนที่ประสบความสำเร็จเป็นผู้บุกเบิกและความพยายามพัฒนาตลาดเช่นเดียวกับบันทึกการติดตามของนวัตกรรมในปี1990 ที่มีเหตุการณ์สำคัญเช่นการพัฒนาและการเปิดตัวของการสื่อสารเคลื่อนที่ที่อาจเกิดขึ้นทั่วโลกครั้งแรกที่เครือข่าย - GSM (Global ระบบ สำหรับการสื่อสารเคลื่อนที่) กับสาย GSM แรกในปี 1991 ในขณะนี้ระบบ GSM ได้กว่า 2 พันล้านคนในกว่า 200 ประเทศทั่วโลก worldwide2. นอกจากนี้ยังนำทั้งโนเกีย 100 ชุดครอบครัวแรกของ (มือ) โทรศัพท์แบบพกพาสำหรับเครือข่ายแบบอะนาล็อกทั้งหมด และ Nokia 1011 เป็นครั้งแรกแบบดิจิตอล (มือ) โทรศัพท์แบบพกพาสำหรับเครือข่าย GSM (ทั้ง 1992) SMSC แรกของโลก (Short ศูนย์บริการข้อความ) ในปี 1993 และในปีเดียวกันการพัฒนาและการเปิดตัวของขนาดบัตรเครดิตครั้งแรกของโลก การ์ดโมเด็มมือถือ, การพัฒนากับ AT & T Paradyne.3 โนเกียเข้าใจเชิงกลยุทธ์และองค์กร / การเปลี่ยนแปลงในเชิงพาณิชย์ต่อโทรคมนาคมรวมกับงานสำรวจภายในพื้นที่ (เป็นหลักฐานโดย 'ที่หนึ่ง' ของมัน) นั่นหมายความว่า บริษัท ออกแบบการวางตำแหน่งเพื่อให้แน่ใจว่ามันอยู่ใน สถานที่ที่เหมาะสมในเวลาที่เหมาะสมสำหรับการระเบิดหลีกเลี่ยงไม่ได้ของการสื่อสารโทรคมนาคมมือถือ - ความหมายของตลาดซึ่งเป็นที่ที่จะใช้สายสายของโนเกีย "Connecting People '. ในฐานะที่เป็นสำหรับตลาดธุรกิจใช้เวลาถึงของเทคโนโลยีการสื่อสารเคลื่อนที่อย่างต่อเนื่องอย่างรวดเร็วใน ช่วงต้นของ 90 และในช่วงกลางถึงปลาย '90 มีการระเบิดในตลาดผู้บริโภคเป็นเทคโนโลยีที่กลายเป็นใช้ได้อย่างกว้างขวางที่มีประโยชน์มากขึ้นและถูกกว่ามาก. และเป็นตลาดที่ขยายการพกพาและการออกแบบรูปแบบและบริการกลายเป็นมาก ความสำคัญมากขึ้นและกลุ่มของลูกค้าและผู้บริโภคที่มีความต้องการที่แตกต่างกันอย่างชัดเจนโผล่ออกมา ระบุกลุ่มเหล่านี้และการพัฒนาข้อเสนอมูลค่าที่พบในแต่ละกลุ่มกำหนดไว้อย่างชัดเจนความต้องการต้องการและความต้องการที่จะเป็นหนึ่งในเหตุผลสำคัญว่าทำไมโทรศัพท์มือถือโนเกียกลายเป็นโทรศัพท์มือถือของทางเลือกสำหรับผู้ใช้ส่วนใหญ่ แสดง graphics4 ต่อไปนี้การพัฒนานี้. กราฟิก: การปฏิวัติมือถือ - แดน Steinbock (Kogan หน้า 2005) ในขณะที่ตารางด้านล่างแสดงให้เห็นว่าการเจริญเติบโตในปริมาณรายได้และผลกำไรที่เตะในโดยเฉพาะอย่างยิ่ง 1990-2000 ที่มีปริมาณรวมทั้งสิ้น 78,500,000 หน่วย (เพิ่มขึ้น 92% กับปริมาณของปีก่อนหน้า) รายได้ถึงเกือบ£ 14200000000 (€ 20.0 พันล้านดอลลาร์) และผลกำไรในการดำเนินงานของ£ 2800000000 (€ 3900000000) - การเพิ่มขึ้น 57% จากปีก่อน แผนภูมิ table5 ต่อไปนี้เพิ่มขึ้นโดดเด่น. กราฟิก: โนเกียที่มีต่อเทคโนโลยีรูปแบบไฟล์ PDF ที่มีอยู่บนเว็บไซต์ของโนเกีย7 ในมิลเลนเนียมซบเซาจากปี 2000 มากที่จะประหลาดใจของตลาดใน bandwagon โนเกียเลี้ยวออกจากถนน - เพียงเล็กน้อยในตอนแรกและจากนั้นมากขึ้นอย่างจริงจัง ในเดือนสิงหาคมปี 2000 มูลค่าของแบรนด์โนเกียก็จะถือว่าเป็น£ 21900000000 (€ 30700000000) ตาม Interbrand โดยปี 2004 มูลค่าแบรนด์ได้ทรุดลงไป£ 13700000000 (€ 19200000000) -. ลดลง 37.5% โดยอย่างไรก็ตามแม้ว่าจะได้รับที่เห็นได้ชัดในช่วงเวลานั้นมีปัญหาบางอย่างก็เป็นเพียงคนเดียวในเดือนเมษายน2004 ว่าโนเกียยอมรับว่า ขายของพวกเขาได้รับการชะลอตัว สาเหตุของการลดลงนี้เป็นต่าง ๆ บางส่วนที่อยู่ด้านล่าง พวกเขามีบทเรียนสำหรับ บริษัท ใด ๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้นำตลาดเช่น Nokia. วุ่นวายในหนึ่งคู่แข่งที่ค่าใช้จ่ายของผู้อื่น. เมื่อไมโครซอฟท์ประกาศความตั้งใจของพวกเขาที่จะเข้าสู่ตลาดโทรศัพท์มือถือในปี 2004 ทุกระบบออนบอร์ดที่โนเกียเดินเข้าไปในโหมดฉุกเฉิน บทความในนักเศรษฐศาสตร์ในปี 2004 กล่าวว่า "เมื่อ บริษัท ที่ครองตลาดโดยเฉพาะอย่างยิ่งหนึ่งที่เป็นแรงผลักดันจากความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีอย่างต่อเนื่องก็จะกลายเป็นเพื่อให้จับจ้องกับการพยายามที่จะปัดสิ่งที่มัน reckons จะเป็นผู้ท้าชิงที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดที่จะออกจากตัวเอง ความเสี่ยงที่จะถูกโจมตีจากทิศทางอื่น ๆ " โนเกียดูเหมือนจะไม่สนใจกับความท้าทายจากคู่แข่งอื่น ๆ (ดูด้านล่าง) และจดจ่ออยู่กับไมโครซอฟท์. มุ่งเน้นไปที่ภายในมากกว่าผลประโยชน์ของตลาด. โนเกียมีความผิดฐานการสายตาของพวกเขาออกจากสถานที่ตลาดและล้มเหลวในการอ่านและการตรวจสอบความต้องการเพิ่มขึ้นสำหรับ โทรศัพท์สี, กล้อง inbuilt และรุ่นหอย (อย่างไม่น่าเชื่อโนเกียเป็นเพียงผู้เล่นหลักในปี 2004 ไม่ให้มีหอย) อื่น ๆ ที่มีขนาดเล็ก, หิวคู่แข่งอื่น ๆ ในตลาดที่มุ่งเน้นเห็นวิธีการที่ตลาดเป็นไปอย่างถูกต้องมากขึ้น พวกเขาสร้างขึ้นค่าโดยนำเสนอคุณสมบัติข้างต้น (ที่มีประโยชน์ต่อผู้เข้าร่วมประชุม) ออกสู่ตลาด โนเกียในการเข้ารับการรักษาตัวเองมุ่งเน้นไปที่คุณสมบัติการทำงานเช่นขนาดและความสะดวกในการใช้. พวกเขายังถูก จำกัด ช่วงของรูปแบบของพวกเขาส่วนใหญ่จะเก็บเกี่ยวผลตอบแทนของการลดต้นทุนการผลิต แต่ส่วนที่สำคัญของตลาดที่ต้องการเปลี่ยนแปลงมากกว่าโนเกียได้ให้พวกเขา. ฝืนใจในการออกแบบและผู้ประกอบการโทรศัพท์มือถือป้ายที่เฉพาะเจาะจงเพราะตลาดได้อย่างรวดเร็วสุกคู่แข่งมีความกระตือรือร้นที่จะคว้าสิ่งที่ส่วนแบ่งการตลาดที่จะทำได้ อีกวิธีหนึ่งที่จะทำเช่นนี้คือการทำข้อตกลงกับผู้ให้บริการเวลาออกอากาศและตกลงที่จะผลิตโทรศัพท์มือถือที่ออกแบบมาโดยเฉพาะสำหรับพวกเขา. ยกตัวอย่างเช่น Vodafone ทำข้อตกลงกับชาร์ปผู้ออกแบบและโชว์ตราโทรศัพท์มือถือเพียงสำหรับพวกเขา โนเกียเชื่อว่าลูกค้าจะอยู่ที่จงรักภักดีต่อผลิตโทรศัพท์มือถือและให้ความสนใจน้อยลงเพื่อให้คู่ค้าของพวกเขา. ระยะเวลาที่ไม่ดีสำหรับการดำเนินการปรับโครงสร้างภายในที่สำคัญโนเกียดำเนินการปรับโครงสร้างองค์กรขนาดใหญ่ในช่วงปลายปี 2003 เห็นได้ชัดว่าหนึ่งอาจกล่าวได้ว่าการปฏิรูปใด ๆ ที่สำคัญจะทำให้บาง ปัญหา แต่ Jorma Ollila โนเกียซีอีโอในขณะที่ยอมรับว่าระยะเวลาของการเป็นหนึ่งในนี้เป็นเรื่องที่ผิด มันจะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่ใน บริษัท และต้องได้เลวร้ายขาดการโฟกัสในตลาด. 8 ฟื้นฟูขอบคุณสำหรับ Nokia, ท้องฟ้าสดใสอย่างมีนัยสำคัญระหว่างปี 2004

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

Nokia : re-connecting คน

1 โนเกียแนะนำ
, บริษัท โทรคมนาคมฟินแลนด์ , ไม่ได้เป็นเพียงผู้ผลิตโทรศัพท์มือถือชั้นนำของโลก แต่ยังของยุโรปที่ใหญ่ที่สุดของแบรนด์และแบรนด์ที่ใหญ่ที่สุดของโลกที่ 5 ตามสัปดาห์ธุรกิจ–นเตอร์แบรนด์ที่ดีที่สุดของแบรนด์ระดับโลก 2009 ' รายงาน

แต่ในสิ่งที่อาจจะอธิบายเป็น ' ท้าทาย ' –สำหรับ " ท้าทาย "อ่านทั้งไฮเปอร์ แข่งขันระดับโลก สิ่งแวดล้อมทางการตลาด โนเกีย คุณค่าของแบรนด์ลดลง 3 เปอร์เซ็นต์กว่า 23 พันล้าน ( 24 พันล้านยูโรและยังปริมาณมหาศาล กับโคคา โคล่า , IBM , Microsoft และ GE ครองอันดับ 4 ตำแหน่ง , โนเกียประกาศชื่อของมันเป็นผู้ผลิตโทรศัพท์มือถือที่ใหญ่ที่สุดของโลก .
2 โนเกียกล่าวว่าอะไรเกี่ยวกับตัวเอง
โนเกียเป็นผู้ให้บริการใหญ่ที่สุดในโลกของอุปกรณ์มือถือผู้นำในอุปกรณ์ บริการและโซลูชั่นสำหรับผู้ให้บริการเครือข่าย และเป็นแรงผลักดันในการนำการเคลื่อนไหวเพื่อธุรกิจ โนเกียเกี่ยวกับการเสริมสร้างการสื่อสารและสำรวจวิธีใหม่ เพื่อแลกเปลี่ยนข้อมูล ในสั้น , โนเกียเกี่ยวกับการเชื่อมต่อผู้คน

บริษัทมี 15 เครื่องผลิตในเก้าประเทศ การผลิตกว่า 265 ล้านบาท จาก 100 ล้านบาท ส่วนโนเกียมีศูนย์วิจัย และพัฒนา ใน 11 ประเทศ และมีพนักงานกว่า 50 , 000 people1 .
3 ตอนนี้ Nokia ได้ที่นี่
ของ Nokia ที่มาสามารถ traced กลับไปที่ศตวรรษที่ 19 และตั้งแต่นั้นมาก็มีหนึ่งในการแปลงธุรกิจที่น่าจับตามากที่สุดที่เคย ได้ย้ายจากเยื่อไม้ ผ่านบูทยางและยางรถยนต์ , สายเคเบิลชนิดต่าง ๆ ( เกือบหมื่น ) และแม้กระทั่งยางลบ , รองเท้าแตะเนื้อเยื่อและของเล่นที่ทันสมัยของผู้บริโภคอิเล็กทรอนิกส์ ( โดยเฉพาะภายในเขตของมือถือโทรคมนาคม ) .

มันใช้เวลาเกือบ 100 ปี เพื่อเข้าไปในอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ ในปี 1960 , บริษัท เคเบิลเริ่มแผนกไฟฟ้า จากนั้นในปี พ.ศ. 2509 มาเวลาที่แน่นอน– 3 บริษัทเดิมเป็นกิจจะลักษณะผสาน ธุรกิจสำหรับกลุ่มใหม่ เช่น ยาง สายไฟ และการป่าไม้ไฟฟ้าและอิเล็กทรอนิกส์

แล้วมันไม่มีวิธีการบางอย่างที่อิเล็กทรอนิกส์จะชนะเป็นสิ่งสำคัญที่สุด กอง ภายใน Nokia แบบธุรกิจภายในกลุ่มสามารถจุดเพื่อความมั่นคง อายุยืน ส่วนแบ่งทางการตลาด และสร้างเงินสด และใน " แผนกธุรกิจใหม่ " ผลิตโทรทัศน์ที่เห็นเป็นเดิมพันที่ดีมากสำหรับค่อนข้างไม่กี่ปี – ในคำอื่น ๆตัวเลือก " ปลอดภัย "

แต่หลายปัจจัยที่ได้ทำให้การสื่อสารไม่เพียง แต่เป็นธรรมชาติ แต่ยังเป็นทางเลือกเชิงกลยุทธ์และสิ่งที่อาจจะอธิบายเป็นหน้าต่างกลยุทธ์–โอกาสเชิงกลยุทธ์ที่ มีพอดีกับที่แข็งแกร่งระหว่างทรัพยากรและความสามารถขององค์กรและระบุโอกาส .
4 ผู้บุกเบิก ' 70 –อาจจะมีทองในท้องฟ้า