Practical ApplicationsThe usefulnes

Practical Applications
The usefulness of the purchasing portfolio approach
in a variety of industrial situations can be seen in
the diverse experiences of four large companies. Not
long ago a welding materials producer with plants
and sales operations all over Europe found its profits
squeezed by increased competition and slackening
market growth. Searching for ways to improve
the picture, the company found that supplies were
critical to the production of its welding wires and
electrodes. Together, just five out of the 470 different
items it purchased accounted for more than 60%
of the company’s total purchasing volume of $135
million. Taking into account demand growth, quality
standards, and logistics, the company then analyzed
the European market for these five items in
light of its own plant-by-plant requirements. A third step determined the company’s position against a
wide range of individual suppliers and assessed the
risk of increasing the share sourced from each one.
Finally, the company developed several strategic
supply scenarios, each involving a different mix of
suppliers and different assumptions about price, volume,
and risk. The scenarios ranged from very low
risk (total dependence on well-established sources)
to very high (most purchases from lesser-known, geographically
dispersed suppliers). Cost-benefit analyses
of each enabled management to pinpoint several
opportunities for substantial improvement. On one
key item alone, electrode wire, the company’s potential
annual savings ranged from $1.5 million to $6.3
million, or 3% to 12% of the total cost. Supply strategies
the company worked out for other key items
resulted in an overall saving of 10% on purchased
materials, adding some 3% to 4% to the company’s
pretax profits. Action plans and decision and monitoring
rules developed for each item enabled buyers
to implement the new sourcing strategy and permitted
management to monitor purchasing activities
regularly, in some cases on a day-by-day or bidby-
bid basis.
A large U.S.-based maker of electrical equipment
categorized castings as a key strategic purchased item
and systematically analyzed its own demand in terms
of the annual volume and relative complexity of each
type of casting. It assessed, foundry by foundry, the
capabilities of each potential supplier and decided,
by comparing alternative supply scenarios, which
was the best fit. The resulting new mix of outside
suppliers reduced the company’s outlays for castings
by 5% to 15% and significantly improved its competitive
cost position.
Anxious to reduce the risks associated with current
sources of feedstock supply, a multinational
chemical company revamped its entire purchasing
strategy and organization. Out of more than 5,000
purchased items, the company defined 75 as strategic
or bottleneck feedstocks. Detailed analysis of both
demand and supply confirmed that, thanks to the
sheer volume of its purchases, the company enjoyed
a strong position in most feedstock supply markets.
Its risk profile, however, gave real cause for concern.
Accordingly, the company spread its hydrocarbons
procurement among petroleum- and coal-based feedstocks;
balanced its geographic base among Middle
Eastern, African, North Sea, North American, and
Latin American sources; changed its contracts-tospot-
purchases ratio; optimized its make-or-buy mix
by integrating backward; and began to rely on wholly
owned subsidiaries for a bigger share of its feedstock
requirements. In addition, a corporate-level review
revealed attractive trade-off and substitution opportunities,
which the corporation soon set about exploiting,
once it had changed and upgraded its purchasing
organization and systems in order to do so.
Faced with sharp rises in the labor and overhead
costs of producing high-precision parts in-house, a
Europe-based heavy-equipment maker decided to
review its make-or-buy strategy. Examining the supply
market, it identified a group of obscure, small
manufacturers of precision parts that had begun to
use dedicated, numerically controlled equipment.
Thanks to low overhead and economies of scale achieved
through specialized production, they could supply
high-quality parts at prices 10% to 20% below the
cost of in-house production. In consequence, the company
shifted from making the parts to buying them.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ประยุกต์ใช้งานจริงประโยชน์ของวิธีการลงทุนซื้อในหลากหลายสถานการณ์อุตสาหกรรมสามารถดูได้ในประสบการณ์ที่หลากหลายของบริษัทขนาดใหญ่ 4 ไม่นานการเชื่อมวัสดุผลิต ด้วยพืชและการดำเนินการขายทั่วยุโรปพบกำไรของคั้น ด้วยการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นและ slackeningเจริญเติบโตของตลาด ค้นหาวิธีการปรับปรุงรูปภาพ บริษัทพบว่า วัสดุมีความสำคัญต่อการผลิตของสายเชื่อม และหุงต กัน เพียงห้าจาก 470 แตกต่างกันสินค้าที่จะซื้อคิดเป็นกว่า 60%รวมของบริษัทที่ซื้อปริมาณของ $135ล้าน เข้าบัญชีความต้องการเจริญเติบโต คุณภาพมาตรฐาน และโลจิสติกส์ บริษัทที่วิเคราะห์แล้วเหล่านี้ห้ารายการในตลาดยุโรปแสงความโรงงานโดยโรงงานของตนเอง ขั้นตอนที่ 3 กำหนดตำแหน่งของบริษัทกับการหลากหลายของซัพพลายเออร์แต่ละราย และประเมินความเสี่ยงของการเพิ่มส่วนแบ่งมาจากแต่ละคนในที่สุด บริษัทพัฒนาหลายกลยุทธ์จัดสถานการณ์ แต่ละเกี่ยวข้องกับผสมแตกต่างกันซัพพลายเออร์และสมมติฐานต่าง ๆ เกี่ยวกับราคา ปริมาณและความเสี่ยง สถานการณ์มาต่ำมากความเสี่ยง (รวมพึ่งแหล่งดีขึ้น)ถึงสูงมาก (ส่วนใหญ่ซื้อจากน้อยรู้จักกัน กันทางภูมิศาสตร์กระจัดกระจายจำหน่าย) วิเคราะห์ต้นทุนผลประโยชน์ของแต่ละคนจัดการการระบุหลายที่เปิดใช้งานโอกาสในการปรับปรุงที่พบ ในหนึ่งคีย์คนเดียว สายไฟฟ้า บริษัทส่งของสินค้าอาจเกิดขึ้นประหยัดประจำปีอยู่ในช่วงจาก $1.5 ล้านไป $6.3ล้าน หรือ 3% ถึง 12% ของต้นทุนรวม กลยุทธ์การจัดหาบริษัทที่ทำงานออกสินค้าสำคัญอื่น ๆส่งผลให้เกิดการประหยัดโดยรวม 10% เมื่อซื้อวัสดุ เพิ่มบาง 3% ถึง 4% ของบริษัทกำไร pretax แผนการดำเนินการ และการตัดสินใจ และตรวจสอบกฎที่พัฒนาสำหรับแต่ละสินค้าเปิดใช้งานผู้ซื้อการดำเนินการจัดหากลยุทธ์ใหม่ และอนุญาตจัดการการตรวจสอบกิจกรรมการซื้อในบางกรณีในแต่ละวันหรือ bidby - เป็นประจำเสนอราคาพื้นฐานขนาดใหญ่สหรัฐอเมริกา maker ของอุปกรณ์ไฟฟ้าแบ่งประเภท castings สินค้าซื้อเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญและวิเคราะห์ความต้องการของตนเองในระบบปีปริมาณและความซับซ้อนสัมพันธ์กันของแต่ละชนิดของการหล่อ มันราคา โรงหล่อโดยโรง หล่อ การความสามารถ ของแต่ละผู้ผลิตอาจเกิดขึ้น และ เลือกโดยการเปรียบเทียบสถานการณ์สินค้าอื่น ซึ่งมีขนาดที่พอดี ผลลัพธ์ใหม่ผสมผสานอยู่ซัพพลายเออร์ลดราคาของบริษัท outlays สำหรับ castingsโดย 5% ถึง 15% และการแข่งขันที่ดีขึ้นอย่างมีนัยสำคัญต้นทุนตำแหน่งกระตือรือร้นในการลดความเสี่ยงที่สัมพันธ์กับปัจจุบันจัดหาแหล่งวัตถุดิบ การข้ามชาติบริษัทเคมีปรับปรุงการจัดซื้อทั้งหมดกลยุทธ์และองค์กร จาก 5000 กว่าสินค้าที่ซื้อ บริษัทกำหนด 75 เป็นเชิงกลยุทธ์หรือขวดวมวล วิเคราะห์รายละเอียดของทั้งสองอุปสงค์และอุปทานยืนยันว่า กับการไดรฟ์ข้อมูลแท้จริงของการซื้อ บริษัทที่ชอบตำแหน่งที่แข็งแรงในวัตถุดิบส่วนใหญ่จัดหาตลาดส่วนกำหนดค่าของความเสี่ยง อย่างไรก็ตาม ให้สาเหตุที่แท้จริงสำหรับที่เกี่ยวข้องตาม บริษัทการแพร่กระจายของสารไฮโดรคาร์บอนจัดซื้อระหว่างวมวล ใช้ปิโตรเลียม และถ่านหินความสมดุลของฐานทางภูมิศาสตร์ระหว่างกลางทะเลตะวันออก แอฟริกา เหนือ อเมริกาเหนือ และแหล่งริกา เปลี่ยนสัญญาของ-tospot -อัตราการซื้อ เพิ่มประสิทธิภาพการผสมทำให้ หรือซื้อโดยรวมย้อนหลัง และเริ่มที่จะใช้ทั้งหมดเจ้าของบริษัทในเครือสำหรับวัตถุดิบเป็นส่วนใหญ่ความต้องการ นอกจากนี้ การตรวจสอบเป็นองค์กรระดับเปิดเผย trade-off น่าสนใจและโอกาสในการทดแทนซึ่งบริษัทตั้งเร็ว ๆ นี้เกี่ยวกับ exploitingเมื่อมันมีการเปลี่ยนแปลง และปรับการซื้อองค์กรและระบบการทำประสบกับแกนคมในแรงงานและโสหุ้ยการผลิตต้นทุนของการผลิตชิ้นส่วนความแม่นยำสูงในห้องพัก การเครื่องอุปกรณ์หนักยุโรปตามการตัดสินใจที่จะทบทวนกลยุทธ์การให้ หรือซื้อ ตรวจสอบการจัดหาวัสดุตลาด มันระบุกลุ่มบดบัง เล็กผู้ผลิตชิ้นส่วนความแม่นยำที่เริ่มใช้เฉพาะ เรียงตามตัวเลขควบคุมอุปกรณ์ค่าโสหุ้ยต่ำและเศรษฐกิจของขนาดที่ทำได้โดยเฉพาะการผลิต พวกเขาสามารถจัดหาอะไหล่คุณภาพสูงราคา 10% ถึง 20% ด้านล่างนี้ต้นทุนการผลิตภายใน ในสัจจะ บริษัทเปลี่ยนจากทำส่วนการซื้อพวกเขา

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การใช้งานจริง
ประโยชน์ของวิธีการจัดซื้อผลงาน
ในหลากหลายสถานการณ์อุตสาหกรรมสามารถเห็นได้ใน
ประสบการณ์ที่มีความหลากหลายของสี่ บริษัท ขนาดใหญ่ ไม่
นานที่ผ่านมาผู้ผลิตวัสดุเชื่อมกับพืช
และการดำเนินการขายทั่วยุโรปพบว่าผลกำไรที่ได้
จากการแข่งขันบีบที่เพิ่มขึ้นและหย่อนยาน
การเติบโตของตลาด กำลังหาวิธีการปรับปรุง
ภาพของ บริษัท พบว่าเป็นอุปกรณ์
ที่สำคัญในการผลิตของสายเชื่อมและของ
ขั้วไฟฟ้า ร่วมกันเพียงแค่ห้าออกจากที่แตกต่างกัน 470
รายการมันซื้อคิดเป็นกว่า 60%
ของปริมาณการจัดซื้อรวมของ บริษัท ของ $ 135
ล้าน คำนึงถึงการเจริญเติบโตของบัญชีความต้องการที่มีคุณภาพ
มาตรฐานและการขนส่ง บริษัท แล้ววิเคราะห์
ตลาดยุโรปสำหรับเหล่านี้ห้ารายการใน
แง่ของความต้องการโรงงานโดยโรงงานของตัวเอง ขั้นตอนที่สามกำหนดตำแหน่งของ บริษัท กับ
ช่วงกว้างของซัพพลายเออร์ของแต่ละบุคคลและการประเมิน
ความเสี่ยงของการเพิ่มส่วนแบ่งที่มาจากแต่ละคน.
ในที่สุด บริษัท พัฒนายุทธศาสตร์หลาย
สถานการณ์อุปทานแต่ละที่เกี่ยวข้องกับการผสมผสานที่แตกต่างกันของ
ซัพพลายเออร์และสมมติฐานที่แตกต่างกันเกี่ยวกับราคา ปริมาณ
และความเสี่ยง สถานการณ์ตั้งแต่ต่ำมาก
ความเสี่ยง (การพึ่งพาแหล่งรวมดีขึ้น)
จะสูงมาก (การซื้อมากที่สุดจากการที่ไม่ค่อยมีคนรู้จักกันทางภูมิศาสตร์
ซัพพลายเออร์ที่แยกย้ายกันไป) ต้นทุนและผลประโยชน์การวิเคราะห์
ของแต่ละการจัดการการใช้งานหลายระบุ
โอกาสในการปรับปรุงอย่างมีนัยสำคัญ หนึ่งใน
รายการที่สำคัญเพียงอย่างเดียวลวดขั้วไฟฟ้าของ บริษัท ที่มีศักยภาพ
ออมทรัพย์ประจำปีตั้งแต่ $ 1,500,000 ถึง $ 6.3
ล้านบาทหรือ 3% ถึง 12% ของค่าใช้จ่ายทั้งหมด กลยุทธ์ซัพพลาย
บริษัท ทำงานออกสำหรับรายการอื่น ๆ ที่สำคัญ
ส่งผลให้โดยรวมของการประหยัด 10% ในการซื้อ
วัสดุบางอย่างเพิ่ม 3% ถึง 4% ของ บริษัท ที่
กำไรก่อนหักภาษี แผนปฏิบัติการและการตัดสินใจและการตรวจสอบ
การพัฒนากฎระเบียบสำหรับแต่ละรายการที่เปิดใช้งานผู้ซื้อ
ที่จะใช้กลยุทธ์การจัดหาใหม่และได้รับอนุญาต
การจัดการในการตรวจสอบการจัดซื้อการจัดกิจกรรม
เป็นประจำในบางกรณีในวันโดยวันหรือ bidby-
พื้นฐานการเสนอราคา.
ขนาดใหญ่ผลิตของ US-based อุปกรณ์ไฟฟ้า
หล่อแบ่งเป็นรายการซื้อที่สำคัญเชิงกลยุทธ์
และวิเคราะห์ระบบความต้องการของตัวเองในแง่
ของปริมาณการประจำปีและความซับซ้อนของความสัมพันธ์ของแต่ละ
ประเภทของการหล่อ มันประเมินโดยหล่อหล่อ
ความสามารถของแต่ละผู้จัดจำหน่ายที่มีศักยภาพและตัดสินใจ
โดยการเปรียบเทียบสถานการณ์อุปทานทางเลือกซึ่ง
เป็นแบบที่ดีที่สุด ผสมใหม่ที่เกิดจากนอก
ซัพพลายเออร์ลดค่าใช้จ่ายของ บริษัท สำหรับการหล่อ
ขึ้น 5% เป็น 15% และปรับตัวดีขึ้นอย่างมีนัยสำคัญในการแข่งขัน
ตำแหน่งค่าใช้จ่าย.
อยากที่จะลดความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับปัจจุบัน
แหล่งที่มาของการจัดหาวัตถุดิบข้ามชาติ
บริษัท เคมีปรับปรุงใหม่จัดซื้อทั้งหมดของ
กลยุทธ์และการ องค์กร ออกจากกว่า 5,000
รายการที่ซื้อที่ บริษัท กำหนด 75 ยุทธศาสตร์
วัตถุดิบหรือคอขวด วิเคราะห์รายละเอียดของทั้ง
อุปสงค์และอุปทานยืนยันว่าขอบคุณ
เสียงเชียร์ของการซื้อสินค้าของ บริษัท มีความสุขกับ
ตำแหน่งที่ดีที่สุดในตลาดการจัดหาวัตถุดิบ.
รายละเอียดความเสี่ยงของมัน แต่ให้สาเหตุที่แท้จริงสำหรับความกังวล.
ดังนั้น บริษัท แพร่กระจายของสารไฮโดรคาร์บอน
การจัดซื้อวัตถุดิบในหมู่ petroleum- และถ่านหินตาม;
สมดุลฐานทางภูมิศาสตร์ในหมู่กลาง
ตะวันออก, แอฟริกาเหนือทะเลในอเมริกาเหนือและ
ละตินอเมริกาแหล่งที่มา; เปลี่ยนสัญญา tospot- ของ
การซื้ออัตราส่วน; การเพิ่มประสิทธิภาพของมันทำให้หรือซื้อผสม
โดยการบูรณาการย้อนกลับ; และเริ่มที่จะพึ่งพาในเครือ
บริษัท ย่อยเป็นเจ้าของหุ้นขนาดใหญ่ของวัตถุดิบที่
ต้องการ นอกจากนี้การตรวจสอบขององค์กรระดับ
เปิดเผยการออกที่น่าสนใจและโอกาสทดแทน
ซึ่ง บริษัท ตั้งเร็ว ๆ นี้เกี่ยวกับการใช้ประโยชน์จาก
เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงการจัดซื้อของ
องค์กรและระบบในการที่จะทำเช่นนั้น.
ต้องเผชิญกับการเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วในแรงงานและ ค่าใช้จ่าย
ค่าใช้จ่ายในการผลิตชิ้นส่วนความแม่นยำสูงในบ้าน
ยุโรปที่ใช้ผลิตอุปกรณ์หนักตัดสินใจที่จะ
ทบทวนที่ทำให้หรือซื้อกลยุทธ์ การตรวจสอบการจัดหา
ตลาดก็ระบุกลุ่มปิดบังขนาดเล็ก
ผู้ผลิตชิ้นส่วนความแม่นยำที่ได้เริ่มที่จะ
ใช้เฉพาะอุปกรณ์ควบคุมตัวเลข.
ขอบคุณที่ค่าใช้จ่ายต่ำและการประหยัดจากขนาดประสบความสำเร็จ
ผ่านการผลิตเฉพาะที่พวกเขาสามารถจัดหา
ชิ้นส่วนที่มีคุณภาพสูงในราคาที่ 10% ถึง 20% ต่ำกว่า
ต้นทุนการผลิตในบ้าน ในผลให้ บริษัท
เปลี่ยนจากการทำชิ้นส่วนที่จะซื้อพวกเขา

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การใช้งานจริง

) ประโยชน์ของการใช้ในความหลากหลายของสถานการณ์อุตสาหกรรมที่สามารถเห็นได้ใน
ประสบการณ์หลากหลายสี่ บริษัท ขนาดใหญ่ ไม่
นานมาแล้วเชื่อมวัสดุผลิตด้วยพืช
และขายทั่วยุโรป พบว่า ผลกำไรของการบีบโดยเพิ่มการแข่งขันและความหย่อนยาน

การเติบโตของตลาด ค้นหาวิธีการปรับปรุง
รูปภาพบริษัท พบว่าพัสดุ
ที่สําคัญต่อการผลิตของลวดเชื่อมและ
ขั้วไฟฟ้า ด้วยกัน แค่ห้าออกจากแต่ต่าง
รายการซื้อคิดเป็นกว่า 60% ของ บริษัท ทั้งหมด

ซื้อปริมาณของ $ 135 ล้านบาท ในการขยายตัวของบัญชีคุณภาพ
มาตรฐาน และโลจิสติกส์ บริษัท วิเคราะห์ตลาดยุโรปห้า

รายการเหล่านี้ในแสงของพืชของตัวเองตามความต้องการของพืช ขั้นตอนที่ 3 กำหนดตำแหน่งของ บริษัท กับช่วงกว้างของซัพพลายเออร์

และความเสี่ยงของการเพิ่มส่วนแบ่งที่มาจากแต่ละคนประเมิน
ในที่สุด บริษัท พัฒนาหลายกลยุทธ์
จัดหาสถานการณ์แต่ละเกี่ยวข้องกับการผสมที่แตกต่างกันของซัพพลายเออร์และสมมติฐานที่แตกต่างกันเกี่ยวกับ

ราคา ปริมาณ และความเสี่ยงสถานการณ์ระหว่างความเสี่ยงต่ำมาก ( การรวมดีขึ้น

( แหล่ง ) มากที่สุดจากการซื้อน้อยกว่าที่รู้จักกันทางภูมิศาสตร์
กระจายซัพพลายเออร์ ) ประโยชน์วิเคราะห์ต้นทุนของแต่ละทำให้การจัดการแน่ชัด

หลายโอกาสสำหรับการปรับปรุงที่สำคัญ ในหนึ่ง
รายการ หลักคนเดียว ขั้วสายของ บริษัท ที่มีศักยภาพ
ประจำปีออมทรัพย์ตั้งแต่ $ 1.5 ล้าน $ 6
ล้านบาท หรือร้อยละ 3 ถึง 12 % ของค่าใช้จ่ายทั้งหมด กลยุทธ์การจัดหา บริษัท ออกมา

รายการอื่น ๆที่สำคัญ มีผลทำให้มีการบันทึกโดยรวมของ 10% ในการซื้อ
วัสดุ การเพิ่มร้อยละ 3 ถึง 4 % ของกำไร
บริษัทกำไร แผนปฏิบัติการและการตัดสินใจและการตรวจสอบกฎแต่ละข้อใช้พัฒนา

ซื้อใหม่ไปใช้กลยุทธ์การจัดหาและการอนุญาต
การจัดการการจัดซื้อกิจกรรม
เป็นประจำ ในบางกรณี ในแต่ละวัน หรือ bidby -

ราคาพื้นฐานขนาดใหญ่ที่ US - based ผู้ผลิตอุปกรณ์ไฟฟ้า
) หล่อเป็นหัวใจของยุทธศาสตร์การซื้อสินค้า
และมีระบบวิเคราะห์ความต้องการของตัวเองในแง่
ของปริมาณประจำปีและความซับซ้อนของแต่ละ
ประเภทหล่อ ญาติ มันประเมิน หล่อด้วย หล่อ ,
ความสามารถของศักยภาพแต่ละซัพพลายเออร์และตัดสินใจโดยการเปรียบเทียบสถานการณ์อุปทาน

เป็นทางเลือกที่เหมาะที่สุด เกิดใหม่ผสมของซัพพลายเออร์ภายนอก
ลดลงค่าใช้จ่ายของ บริษัท สำหรับหล่อ
โดย 5% ถึง 15% และการปรับปรุงอย่างมาก ตำแหน่งต้นทุนการแข่งขัน
.
กังวลที่จะลดความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับแหล่งที่มาปัจจุบัน

วัตถุดิบจัดหา , ข้ามชาติบริษัทเคมีและปรับปรุงกลยุทธ์การจัดซื้อ
ของทั้งองค์กร ออกของมากกว่า 5000
สั่งซื้อสินค้า บริษัทฯ กำหนดไว้ 75 เป็นยุทธศาสตร์
หรือคอขวดวัตถุดิบ . การวิเคราะห์อุปสงค์และอุปทานของทั้งคู่

ยืนยันว่า ต้องขอบคุณเสียงเชียร์ของการสั่งซื้อของ บริษัท มีความสุข
สถานะที่แข็งแกร่งในตลาดจัดหาวัตถุดิบส่วนใหญ่ .
ของรายละเอียดความเสี่ยง อย่างไรก็ตามให้สาเหตุที่แท้จริงของปัญหา
ตาม บริษัท กระจายของไฮโดรคาร์บอน
จัดซื้อจัดจ้างของปิโตรเลียม - ถ่านหินและใช้วัตถุดิบ ;
สมดุลของภูมิศาสตร์ฐานตอนกลาง
ตะวันออก แอฟริกา เหนือทะเล , อเมริกาเหนือและละตินอเมริกันแหล่ง
-
; เปลี่ยนสัญญา tospot การปรับอัตราส่วน ผสมของ หรือซื้อ
โดยการบูรณาการย้อนกลับ และเริ่มที่จะพึ่งพาทั้งหมด
เป็นเจ้าของบริษัท หุ้นใหญ่ของความต้องการวัตถุดิบ
. นอกจากนี้ ระดับองค์กรทบทวน
เปิดเผยโอกาสแลกเปลี่ยนที่น่าสนใจและทดแทน ,
ซึ่งบริษัทแล้วตั้งค่าเกี่ยวกับการใช้ประโยชน์จาก
เมื่อมันเปลี่ยนและปรับการจัดซื้อ
องค์การและระบบในการทำเช่นนั้น .
เผชิญกับคมขึ้นในแรงงานและค่าโสหุ้ย
ต้นทุนของการผลิตชิ้นส่วนความแม่นยำสูงในบ้าน , ยุโรปตามผู้ผลิตอุปกรณ์หนักตัดสินใจ


การทบทวนให้หรือซื้อกลยุทธ์ ตรวจสอบตลาดจัดหา
มันระบุกลุ่มปิดบังผู้ผลิตขนาดเล็ก
ของความแม่นยำชิ้นส่วนที่ได้เริ่มใช้

โดยเฉพาะ สามารถควบคุมอุปกรณ์ .
ขอบคุณค่าใช้จ่ายต่ำและการประหยัดจากขนาดได้
โดยเฉพาะการผลิตพวกเขาสามารถจัดหา
ชิ้นส่วนที่มีคุณภาพสูงในราคา 10% ถึง 20% ด้านล่าง
ต้นทุนการผลิตภายใน ด้วยเหตุนี้ บริษัท
เปลี่ยนจากส่วนการซื้อพวกเขา