- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
4 Objectives Hospitals Must Pursue
4 Objectives Hospitals Must Pursue to Shift Successfully to Value-Based Care
Written by Bob Herman (Twitter | Google+) | June 03, 2013
0
inShare
As government and private payors shift their reimbursement strategies from fee-for-service to value-based contracting, hospitals are gradually becoming more on the hook, financially, for meeting certain quality and cost targets.
Moody's Investors Service recently put out a report that said it is paramount for hospitals to master the evolving value-based payment and delivery mechanisms because eventually, their credit ratings and financial health will depend on it.
"After decades of following volume-based incentives, measuring and proving value will become necessary for healthcare systems to maintain operating stability and distinguish themselves as market leaders," Lisa Goldstein, Moody's associate managing director, said in the report.
Here are four management objectives based on Moody's report that hospitals should consider during this massive business model shift toward value-based care.
Lisa Goldstein, associate managing director at Moody's Investors Service1. Break even on Medicare reimbursements. When it comes to cost reduction, most hospitals have engaged in strategies to find the low-hanging fruit for simpler cost savings. If hospitals want to completely redesign their cost structure and transition fully to a value-based healthcare system, they will need to follow the lead of their most prominent payor: Medicare.
According to Moody's hospital medians, Medicare represented 43.7 percent of non-profit hospitals' gross patient revenues in fiscal year 2011. In addition, since 2003, the average Medicare hospital margin has been negative, as most hospitals receive between 70 and 90 cents on the dollar from CMS. Ms. Goldstein says despite the lower reimbursements from Medicare, compared with commercial payors, hospitals must make Medicare the new baseline and find ways to break even on it.
"Many hospitals across the country are thinking most payor rates are going to be close to Medicare. Not necessarily single-payor, or national reimbursement, but rates from commercial payors will retract and hover closer to Medicare rates," Ms. Goldstein says. "Becoming break-even under Medicare has been one of the guiding objectives we hear across the U.S."
2. Build scale through nontraditional methods. Although full-scale mergers and acquisitions are expected to continue in the hospital sector, hospitals are looking at nontraditional ways to consolidate and increase their economies of scale. For example, in February, Irving, Texas-based Christus Health signed an agreement with Pontificia Universidad Católica de Chile, a Chilean university in Santiago, to form a joint venture for the ownership, operation and expansion of PUC's health network, which diversified its revenue into a new geographic service area. Also, in April, four Ohio-based hospitals and health systems created the Purchasing Organization of the Western Reserve to drive down supply cost.
"The contemporary thinking is that under reform, the bigger you are, the more you can spread the costs of your infrastructure over the enterprise's footprint," Ms. Goldstein says. "Long term, you can leverage a less-expensive healthcare system to payors, exchanges, employers and all purchasers of healthcare. This is a wait-and-see approach. But many in our meetings are asking, 'What else can we do besides a full-asset merger or acquisition?' And that's where these nontraditional strategies start to innovate."
3. Improve the patient experience. Patient satisfaction has become pertinent for hospitals for a few reasons: Consumers are being more selective as they look for the most affordable provider; patient loyalty is at a premium due to tough competition among hospitals; and CMS' value-based purchasing now factors patient experience into Medicare reimbursements.
Ms. Goldstein says hospitals are using a number of different strategies to improve this area, such as employing care navigators, care teams or even chief patient experience officers. Information technology is also playing a role in coordinating care to improve the patient experience.
David Ebel, former CFO of Mayo ClinicDavid Ebel, director and senior CFO consultant for Warbird Consulting Partners and former CFO of Mayo Clinic in Rochester, Minn., adds that the hospital finance team plays a crucial role in this objective.
"Finance professionals are generally the first and last people that patients deal with during their healthcare experience. So they have the opportunity to make both the first and last impression on patients," Mr. Ebel says. "This has always been true but becomes much more important as both the importance of patient experience and the patient's share of costs grows. CFOs need to make sure their finance professionals have strong customer service skills to make lasting, positive impressions. Knowing how to do this can make a big difference."
4. Cultivate informed leadership. Hospitals that lack effective governance will fail at any time, and the current transition phase of healthcare reform demands that hospital leaders be even more attuned to trends and innovative thinking. Looking outside the healthcare field has been a common theme lately, as hospitals are recruiting executives, managers and board members with "atypical" and corporate backgrounds.
"We've seen several different types of board members serve on not-for-profit boards lately," Ms. Goldstein says. "Folks with engineering backgrounds, manufacturing, M&A expertise, technology — everything that the health system is going through now, chances are someone else in another industry has experienced these challenges already to some degree."
Written by Bob Herman (Twitter | Google+) | June 03, 2013
0
inShare
As government and private payors shift their reimbursement strategies from fee-for-service to value-based contracting, hospitals are gradually becoming more on the hook, financially, for meeting certain quality and cost targets.
Moody's Investors Service recently put out a report that said it is paramount for hospitals to master the evolving value-based payment and delivery mechanisms because eventually, their credit ratings and financial health will depend on it.
"After decades of following volume-based incentives, measuring and proving value will become necessary for healthcare systems to maintain operating stability and distinguish themselves as market leaders," Lisa Goldstein, Moody's associate managing director, said in the report.
Here are four management objectives based on Moody's report that hospitals should consider during this massive business model shift toward value-based care.
Lisa Goldstein, associate managing director at Moody's Investors Service1. Break even on Medicare reimbursements. When it comes to cost reduction, most hospitals have engaged in strategies to find the low-hanging fruit for simpler cost savings. If hospitals want to completely redesign their cost structure and transition fully to a value-based healthcare system, they will need to follow the lead of their most prominent payor: Medicare.
According to Moody's hospital medians, Medicare represented 43.7 percent of non-profit hospitals' gross patient revenues in fiscal year 2011. In addition, since 2003, the average Medicare hospital margin has been negative, as most hospitals receive between 70 and 90 cents on the dollar from CMS. Ms. Goldstein says despite the lower reimbursements from Medicare, compared with commercial payors, hospitals must make Medicare the new baseline and find ways to break even on it.
"Many hospitals across the country are thinking most payor rates are going to be close to Medicare. Not necessarily single-payor, or national reimbursement, but rates from commercial payors will retract and hover closer to Medicare rates," Ms. Goldstein says. "Becoming break-even under Medicare has been one of the guiding objectives we hear across the U.S."
2. Build scale through nontraditional methods. Although full-scale mergers and acquisitions are expected to continue in the hospital sector, hospitals are looking at nontraditional ways to consolidate and increase their economies of scale. For example, in February, Irving, Texas-based Christus Health signed an agreement with Pontificia Universidad Católica de Chile, a Chilean university in Santiago, to form a joint venture for the ownership, operation and expansion of PUC's health network, which diversified its revenue into a new geographic service area. Also, in April, four Ohio-based hospitals and health systems created the Purchasing Organization of the Western Reserve to drive down supply cost.
"The contemporary thinking is that under reform, the bigger you are, the more you can spread the costs of your infrastructure over the enterprise's footprint," Ms. Goldstein says. "Long term, you can leverage a less-expensive healthcare system to payors, exchanges, employers and all purchasers of healthcare. This is a wait-and-see approach. But many in our meetings are asking, 'What else can we do besides a full-asset merger or acquisition?' And that's where these nontraditional strategies start to innovate."
3. Improve the patient experience. Patient satisfaction has become pertinent for hospitals for a few reasons: Consumers are being more selective as they look for the most affordable provider; patient loyalty is at a premium due to tough competition among hospitals; and CMS' value-based purchasing now factors patient experience into Medicare reimbursements.
Ms. Goldstein says hospitals are using a number of different strategies to improve this area, such as employing care navigators, care teams or even chief patient experience officers. Information technology is also playing a role in coordinating care to improve the patient experience.
David Ebel, former CFO of Mayo ClinicDavid Ebel, director and senior CFO consultant for Warbird Consulting Partners and former CFO of Mayo Clinic in Rochester, Minn., adds that the hospital finance team plays a crucial role in this objective.
"Finance professionals are generally the first and last people that patients deal with during their healthcare experience. So they have the opportunity to make both the first and last impression on patients," Mr. Ebel says. "This has always been true but becomes much more important as both the importance of patient experience and the patient's share of costs grows. CFOs need to make sure their finance professionals have strong customer service skills to make lasting, positive impressions. Knowing how to do this can make a big difference."
4. Cultivate informed leadership. Hospitals that lack effective governance will fail at any time, and the current transition phase of healthcare reform demands that hospital leaders be even more attuned to trends and innovative thinking. Looking outside the healthcare field has been a common theme lately, as hospitals are recruiting executives, managers and board members with "atypical" and corporate backgrounds.
"We've seen several different types of board members serve on not-for-profit boards lately," Ms. Goldstein says. "Folks with engineering backgrounds, manufacturing, M&A expertise, technology — everything that the health system is going through now, chances are someone else in another industry has experienced these challenges already to some degree."
0/5000
4 วัตถุประสงค์ของโรงพยาบาลต้องดำเนินการกะสำเร็จการดูแลค่าใช้เขียน โดย Bob Herman (ทวิตเตอร์ | Google+) | 03 มิถุนายน 20130inShare รัฐบาลและ payors ส่วนตัว เปลี่ยนกลยุทธ์ของตนคืนจากค่าธรรมเนียมสำหรับ บริการค่าใช้หดตัว โรงพยาบาลค่อย ๆ กลายเป็นข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับเบ็ด เงิน การประชุมบางอย่างคุณภาพ และต้นทุนเป้าหมายบริการนักลงทุนดี้ส์เพิ่ง ย้ายรายงานที่กล่าวว่า เป็นหนึ่งในโรงพยาบาลแบบการชำระเงินตามค่าพัฒนาและกลไกการจัดส่งเนื่องจากในที่สุด การจัดอันดับเครดิตและสุขภาพทางการเงินจะขึ้นอยู่กับ"หลังจากทศวรรษต่อไปนี้ตามปริมาณแรงจูงใจ การตรวจวัด และพิสูจน์ค่าจะกลายเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับสุขภาพระบบรักษาเสถียรภาพการทำงาน และความแตกต่างเป็นผู้นำตลาด ลิซ่า Goldstein กรรมการ รศดี้ส์กล่าวในรายงานวัตถุประสงค์จัดการสี่ตามรายงานดี้ส์ที่โรงพยาบาลควรพิจารณาระหว่างนี้กะรูปแบบธุรกิจขนาดใหญ่ต่อตามค่าดูแล ได้ ลิซ่า Goldstein เชื่อมโยงกรรมการผู้จัดการที่ Service1 ดี้ส์นักลงทุน หยุดแม้ในการชำระเงินคืนของเมดิแคร์ เมื่อมาถึงการลดต้นทุน โรงพยาบาลส่วนใหญ่มีหมั้นในกลยุทธ์ในการค้นหาคอกประหยัดเรียบง่าย หากโรงพยาบาลต้องการรับออกแบบโครงสร้างต้นทุนและเปลี่ยนแปลงกับระบบสุขภาพตามค่าของพวกเขา พวกเขาจะต้องปฏิบัติตามผู้นำของ payor ของพวกเขาโดดเด่นมากที่สุด: เมดิแคร์ตามดี้ส์โรงพยาบาล medians เมดิแคร์แสดงร้อยละ 43.7 ของรายได้ผู้ป่วยของโรงพยาบาลที่ไม่แสวงหากำไรรวมในปีงบประมาณ 2554 นอกจากนี้ ตั้งแต่ 2003 โรงพยาบาลกำไรเฉลี่ยของเมดิแคร์แล้วลบ เป็นโรงพยาบาลส่วนใหญ่ได้รับระหว่าง 70 และ 90 เซนต์ บนดอลลาร์จาก CMS นางสาว Goldstein กล่าวว่า แม้จะชำระเงินคืนต่ำกว่าจากเมดิแคร์ เปรียบเทียบกับ payors พาณิชย์ โรงพยาบาลต้องทำเมดิแคร์พื้นฐานใหม่ และหาวิธีคุ้มมัน"โรงพยาบาลต่าง ๆ ทั่วประเทศจะคิดราคาพิเศษ payor ส่วนใหญ่จะอยู่ใกล้กับเมดิแคร์ ไม่จำเป็นต้องเดียว-payor หรือคืนชาติ แต่ราคา payors ค้าจะ retract และวางตัวชี้เมาส์ใกล้อัตราเมดิแคร์ นางสาว Goldstein กล่าวว่า "กลายเป็น break-even ภายใต้เมดิแคร์ได้รับหนึ่งในจุดประสงค์แนวทางที่เราได้ยินในสหรัฐอเมริกา"2. สร้างสเกลผ่านวิธี nontraditional แต่ครอบงำเอาและซื้อคาดว่าจะดำเนินต่อในภาคโรงพยาบาล โรงพยาบาลกำลังมองหาที่วิธี nontraditional รวม และเพิ่มความประหยัดขนาด ตัวอย่าง ในเดือนกุมภาพันธ์ เออร์วิง เท็กซัสตามสุขภาพ Christus เซ็นข้อตกลงกับ Pontificia Universidad Católica เดอชิลี มหาวิทยาลัย Chilean ใน Santiago เพื่อกิจการสำหรับเจ้าของ การดำเนินงาน และการขยายของ PUC สุขภาพเครือข่าย ซึ่งมีความหลากหลายของรายได้ในพื้นที่ทางภูมิศาสตร์บริการใหม่ ยัง ในเดือนเมษายน โอไฮโอตามโรงพยาบาลและสุขภาพสี่สร้างองค์กรซื้อสำรองเวสไดรฟ์ลงทุนจัดหา"The contemporary thinking is that under reform, the bigger you are, the more you can spread the costs of your infrastructure over the enterprise's footprint," Ms. Goldstein says. "Long term, you can leverage a less-expensive healthcare system to payors, exchanges, employers and all purchasers of healthcare. This is a wait-and-see approach. But many in our meetings are asking, 'What else can we do besides a full-asset merger or acquisition?' And that's where these nontraditional strategies start to innovate."3. Improve the patient experience. Patient satisfaction has become pertinent for hospitals for a few reasons: Consumers are being more selective as they look for the most affordable provider; patient loyalty is at a premium due to tough competition among hospitals; and CMS' value-based purchasing now factors patient experience into Medicare reimbursements. Ms. Goldstein says hospitals are using a number of different strategies to improve this area, such as employing care navigators, care teams or even chief patient experience officers. Information technology is also playing a role in coordinating care to improve the patient experience. David Ebel, former CFO of Mayo ClinicDavid Ebel, director and senior CFO consultant for Warbird Consulting Partners and former CFO of Mayo Clinic in Rochester, Minn., adds that the hospital finance team plays a crucial role in this objective."ผู้เชี่ยวชาญทางการเงินโดยทั่วไปคนแรก และสุดท้ายที่ผู้ป่วยเรื่องระหว่างประสบการณ์ของแพทย์ นาย Ebel กล่าวว่า มีโอกาสที่จะทำให้ความประทับใจแรก และสุดท้ายทั้งในผู้ป่วย "นี้มักจะมีแท้ แต่กลายเป็นสิ่งสำคัญมากเป็นความสำคัญของประสบการณ์ผู้ป่วยและของผู้ป่วยร่วมกันของต้นทุนทั้งเติบโต CFOs ต้องแน่ใจว่าผู้เชี่ยวชาญทางการเงินของพวกเขามีทักษะการบริการลูกค้าที่แข็งแกร่งเพื่อให้แสดงผลที่ยั่งยืน บวก รู้วิธีการทำเช่นนี้สามารถทำให้ใหญ่" 4. ปลูกฝังความเป็นผู้นำที่ทราบ โรงพยาบาลที่มีประสิทธิภาพกำกับจะล้มเหลวตลอดเวลา และปัจจุบันเปลี่ยนระยะของการปฏิรูปสุขภาพต้องให้ ผู้นำของโรงพยาบาลจะยิ่งขาด ห้องปลอดบุหรี่เพื่อแนวโน้มและแนวความคิดใหม่ มองนอกเขตข้อมูลสุขภาพได้รูปทั่วไปเมื่อเร็ว ๆ นี้ เป็นโรงพยาบาลที่จะสรรหาผู้บริหาร ผู้จัดการ และคณะกรรมการกับพื้นหลัง "อักเสบ" และบริษัทนางสาว Goldstein กล่าวว่า "เราเคยเห็นกรรมการบริการประเภทต่าง ๆ บนกระดานไม่สำหรับกำไรเมื่อเร็ว ๆ นี้ "คนวิศวกรรมพื้นหลัง ผลิต ความเชี่ยวชาญ M & A เทคโนโลยี — ทุกสิ่งทุกอย่างที่ระบบสุขภาพจะผ่านตอนนี้ มีโอกาสใครในอุตสาหกรรมอื่นมีประสบการณ์ท้าทายแล้วยังบาง"
การแปล กรุณารอสักครู่..
4
โรงพยาบาลวัตถุประสงค์ต้องติดตามจะเปลี่ยนประสบความสำเร็จในการดูแลตามมูลค่าเขียนโดยบ๊อบเฮอร์แมน(Twitter | Google+) | 3 มิถุนายน 2013
0 inShare ในฐานะที่เป็นภาครัฐและ payors ส่วนตัวเปลี่ยนกลยุทธ์การชำระเงินคืนของพวกเขาจากค่าธรรมเนียมสำหรับการบริการให้กับการทำสัญญาที่มีมูลค่าตามโรงพยาบาลจะค่อยๆกลายเป็นเพิ่มเติมเกี่ยวกับเบ็ดทางการเงินสำหรับการประชุมที่มีคุณภาพบางอย่างและเป้าหมายค่าใช้จ่าย. บริการนักลงทุนมูดี้ส์เมื่อเร็ว ๆ นี้ นำออกรายงานที่บอกว่ามันเป็นสิ่งสำคัญยิ่งสำหรับโรงพยาบาลที่จะโทค่าตามการพัฒนากลไกการชำระเงินและการส่งมอบเพราะในที่สุดการจัดอันดับเครดิตและสุขภาพทางการเงินของพวกเขาจะขึ้นอยู่กับมัน. "หลังจากทศวรรษของการดังต่อไปนี้แรงจูงใจตามปริมาณการวัดและการพิสูจน์ความคุ้มค่า จะกลายเป็นสิ่งที่จำเป็นสำหรับระบบการดูแลสุขภาพเพื่อรักษาเสถียรภาพการดำเนินงานและแยกตัวเองเป็นผู้นำตลาด "ลิซ่าโกลด์สไตน์รองผู้อำนวยการจัดการของมูดี้ส์กล่าวว่าในรายงาน. ที่นี่สี่วัตถุประสงค์การจัดการบนพื้นฐานของรายงานของมูดี้ส์ว่าโรงพยาบาลควรพิจารณาในระหว่างการเปลี่ยนรูปแบบธุรกิจขนาดใหญ่นี้ ที่มีต่อการดูแลค่าตาม. ลิซ่าโกลด์สไตน์กรรมการผู้จัดการภาคีที่นักลงทุนของ Moody Service1 ทำลายแม้กระทั่งในการชดใช้เมดิแคร์ เมื่อมันมาถึงการลดค่าใช้จ่ายโรงพยาบาลส่วนใหญ่จะมีส่วนร่วมในกลยุทธ์ที่จะหาผลไม้แขวนต่ำสำหรับประหยัดค่าใช้จ่ายที่เรียบง่าย หากโรงพยาบาลต้องการที่จะออกแบบใหม่อย่างสมบูรณ์โครงสร้างต้นทุนของพวกเขาและการเปลี่ยนแปลงอย่างเต็มที่เพื่อให้ระบบการดูแลสุขภาพที่มีมูลค่าตามที่พวกเขาจะต้องปฏิบัติตามนำของ Payor ที่โดดเด่นที่สุดของพวกเขา. ประกันสุขภาพของรัฐบาลตามที่มีเดียโรงพยาบาลมู้ดดี้เมดิแคร์คิดเป็นร้อยละ43.7 ของโรงพยาบาลที่ไม่แสวงหากำไร รายได้ขั้นต้นของผู้ป่วยในปีงบประมาณ 2011 นอกจากนี้ตั้งแต่ปี 2003 ค่าเฉลี่ยของอัตรากำไรขั้นต้นที่โรงพยาบาลเมดิแคร์ได้รับในเชิงลบเช่นโรงพยาบาลส่วนใหญ่ได้รับระหว่าง 70 และ 90 เซ็นต์ดอลลาร์จาก CMS นางสาวโกลด์สไตน์กล่าวว่าแม้จะมีการชดใช้ที่ลดลงจากเมดิแคร์เมื่อเทียบกับ payors เชิงพาณิชย์โรงพยาบาลจะต้องทำประกันสุขภาพของรัฐบาลพื้นฐานใหม่และหาวิธีที่จะทำลายแม้กระทั่งบน. "โรงพยาบาลหลายแห่งทั่วประเทศจะคิดอัตรา Payor ส่วนใหญ่จะไปจะใกล้เคียงกับเมดิแคร์ . ไม่จำเป็นต้อง Payor เดียวหรือการชำระเงินคืนชาติ แต่อัตรา payors เชิงพาณิชย์จะดึงเลื่อนและใกล้ชิดกับอัตราการประกันสุขภาพของรัฐบาล "นางสาวโกลด์สไตน์กล่าวว่า "กลายเป็นแบ่งแม้ภายใต้เมดิแคร์ได้รับหนึ่งในวัตถุประสงค์แนวทางที่เราได้ยินในสหรัฐอเมริกา" 2 สร้างระดับด้วยวิธีการในรูปแบบใหม่ แม้ว่าการควบรวมกิจการอย่างเต็มรูปแบบและการซื้อกิจการที่คาดว่าจะยังคงอยู่ในภาคโรงพยาบาลโรงพยาบาลกำลังมองหาวิธีที่จะรวมในรูปแบบใหม่และเพิ่มเศรษฐกิจของพวกเขาจากขนาด ยกตัวอย่างเช่นในเดือนกุมภาพันธ์เออร์วิง, เท็กซัสตามคริสต์สุขภาพลงนามในข้อตกลงกับเปาโล Universidad Católicaเดอชิลีที่มหาวิทยาลัยชิลีในซันติอาโกในรูปแบบร่วมทุนเป็นเจ้าของการดำเนินงานและการขยายตัวของเครือข่ายสุขภาพ PUC ซึ่งกระจายรายได้ เป็นพื้นที่ให้บริการทางภูมิศาสตร์ใหม่ นอกจากนี้ในเดือนเมษายนสี่โอไฮโอตามโรงพยาบาลและระบบสุขภาพสร้างองค์การจัดซื้อของตะวันตกสำรองที่จะขับรถลงค่าใช้จ่ายอุปทาน. "คิดร่วมสมัยคือว่าภายใต้การปฏิรูปที่ใหญ่กว่าที่คุณมีมากกว่าที่คุณจะสามารถแพร่กระจายค่าใช้จ่ายของคุณ โครงสร้างพื้นฐานมากกว่าการปล่อยขององค์กร "นางสาวโกลด์สไตน์กล่าวว่า "ระยะยาวคุณสามารถใช้ประโยชน์จากระบบการดูแลสุขภาพน้อยราคาแพงเพื่อ payors แลกเปลี่ยนนายจ้างและผู้ซื้อทั้งหมดของการดูแลสุขภาพ. นี่คือการรอและดูวิธี. แต่หลายคนในการประชุมของเราจะถูกถามว่า 'อะไรที่เราสามารถทำได้นอกเหนือจาก การควบรวมกิจการเต็มสินทรัพย์หรือการได้มา? และที่ที่กลยุทธ์เหล่านี้ในรูปแบบใหม่เริ่มที่จะสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ . "3 ปรับปรุงประสบการณ์ของผู้ป่วย ความพึงพอใจของผู้ป่วยที่ได้กลายเป็นที่เกี่ยวข้องสำหรับโรงพยาบาลด้วยเหตุผลไม่กี่: ผู้บริโภคจะถูกเลือกมากขึ้นขณะที่พวกเขามองหาผู้ให้บริการที่ไม่แพงมากที่สุด; ความจงรักภักดีของผู้ป่วยที่เป็นพรีเมี่ยมเนื่องจากการแข่งขันที่ยากลำบากในหมู่โรงพยาบาล; และ CMS มูลค่าตามปัจจัยจัดซื้อตอนนี้ประสบการณ์ของผู้ป่วยเข้าไปชดใช้ Medicare. นางสาว โกลด์สไตน์กล่าวว่าโรงพยาบาลมีการใช้จำนวนของกลยุทธ์ที่แตกต่างกันในการปรับปรุงพื้นที่นี้เช่นการจ้างงานการดูแลผู้นำทีมการดูแลหรือแม้กระทั่งเจ้าหน้าที่หัวหน้าประสบการณ์ของผู้ป่วย เทคโนโลยีสารสนเทศยังเล่นบทบาทในการประสานงานการดูแลในการปรับปรุงประสบการณ์ของผู้ป่วย. เดวิดเบอดีตซีอีโอของ Mayo ClinicDavid Ebel ผู้อำนวยการอาวุโสและที่ปรึกษา CFO สำหรับ Warbird พันธมิตรให้คำปรึกษาและอดีตซีอีโอของเมโยคลินิกในโรเชสเตอร์, Minn. เสริมว่า ทีมงานด้านการเงินของโรงพยาบาลมีบทบาทสำคัญในวัตถุประสงค์นี้. "ผู้เชี่ยวชาญด้านการเงินโดยทั่วไปมักจะเป็นคนแรกและครั้งสุดท้ายที่จัดการผู้ป่วยที่มีประสบการณ์ด้านการดูแลสุขภาพในช่วงของพวกเขา. ดังนั้นพวกเขามีโอกาสที่จะทำให้ทั้งความประทับใจแรกและครั้งสุดท้ายของผู้ป่วย" นาย Ebel กล่าว "นี้ได้รับจริงเสมอ แต่เป็นสิ่งที่สำคัญมากขึ้นเป็นทั้งความสำคัญของประสบการณ์ของผู้ป่วยและส่วนแบ่งของผู้ป่วยของค่าใช้จ่ายที่เติบโตขึ้น. CFOs ต้องให้แน่ใจว่าผู้เชี่ยวชาญด้านการเงินของพวกเขามีทักษะการบริการลูกค้าที่แข็งแกร่งที่จะทำให้ยั่งยืนการแสดงผลในเชิงบวก. รู้วิธีการทำ นี้สามารถสร้างความแตกต่างใหญ่. "4 ปลูกฝังความเป็นผู้นำข้อมูล โรงพยาบาลที่ขาดการกำกับดูแลที่มีประสิทธิภาพจะล้มเหลวในเวลาใด ๆ และขั้นตอนการเปลี่ยนแปลงในปัจจุบันของการปฏิรูปการดูแลสุขภาพเรียกร้องให้ผู้นำโรงพยาบาลจะมีมากยิ่งขึ้นสนิทสนมระหว่างแนวโน้มและความคิดสร้างสรรค์ กำลังมองหาที่อยู่นอกเขตการดูแลสุขภาพที่ได้รับเป็นเรื่องธรรมดาเมื่อเร็ว ๆ นี้โรงพยาบาลมีการสรรหาผู้บริหารผู้จัดการและสมาชิกคณะกรรมการที่มี "ผิดปกติ" และภูมิหลังขององค์กร. "เราได้เห็นหลายประเภทของสมาชิกในคณะกรรมการทำหน้าที่ในคณะกรรมการที่ไม่แสวงหาผลกำไรเมื่อเร็ว ๆ นี้ "นางสาวโกลด์สไตน์กล่าวว่า "ชาวบ้านที่มีภูมิหลังทางด้านวิศวกรรม, การผลิต, M & เชี่ยวชาญเทคโนโลยี - ทุกอย่างที่ระบบสุขภาพจะผ่านตอนนี้โอกาสที่คนอื่นในอุตสาหกรรมอื่นที่มีประสบการณ์ความท้าทายเหล่านี้อยู่แล้วในระดับหนึ่ง."
โรงพยาบาลวัตถุประสงค์ต้องติดตามจะเปลี่ยนประสบความสำเร็จในการดูแลตามมูลค่าเขียนโดยบ๊อบเฮอร์แมน(Twitter | Google+) | 3 มิถุนายน 2013
0 inShare ในฐานะที่เป็นภาครัฐและ payors ส่วนตัวเปลี่ยนกลยุทธ์การชำระเงินคืนของพวกเขาจากค่าธรรมเนียมสำหรับการบริการให้กับการทำสัญญาที่มีมูลค่าตามโรงพยาบาลจะค่อยๆกลายเป็นเพิ่มเติมเกี่ยวกับเบ็ดทางการเงินสำหรับการประชุมที่มีคุณภาพบางอย่างและเป้าหมายค่าใช้จ่าย. บริการนักลงทุนมูดี้ส์เมื่อเร็ว ๆ นี้ นำออกรายงานที่บอกว่ามันเป็นสิ่งสำคัญยิ่งสำหรับโรงพยาบาลที่จะโทค่าตามการพัฒนากลไกการชำระเงินและการส่งมอบเพราะในที่สุดการจัดอันดับเครดิตและสุขภาพทางการเงินของพวกเขาจะขึ้นอยู่กับมัน. "หลังจากทศวรรษของการดังต่อไปนี้แรงจูงใจตามปริมาณการวัดและการพิสูจน์ความคุ้มค่า จะกลายเป็นสิ่งที่จำเป็นสำหรับระบบการดูแลสุขภาพเพื่อรักษาเสถียรภาพการดำเนินงานและแยกตัวเองเป็นผู้นำตลาด "ลิซ่าโกลด์สไตน์รองผู้อำนวยการจัดการของมูดี้ส์กล่าวว่าในรายงาน. ที่นี่สี่วัตถุประสงค์การจัดการบนพื้นฐานของรายงานของมูดี้ส์ว่าโรงพยาบาลควรพิจารณาในระหว่างการเปลี่ยนรูปแบบธุรกิจขนาดใหญ่นี้ ที่มีต่อการดูแลค่าตาม. ลิซ่าโกลด์สไตน์กรรมการผู้จัดการภาคีที่นักลงทุนของ Moody Service1 ทำลายแม้กระทั่งในการชดใช้เมดิแคร์ เมื่อมันมาถึงการลดค่าใช้จ่ายโรงพยาบาลส่วนใหญ่จะมีส่วนร่วมในกลยุทธ์ที่จะหาผลไม้แขวนต่ำสำหรับประหยัดค่าใช้จ่ายที่เรียบง่าย หากโรงพยาบาลต้องการที่จะออกแบบใหม่อย่างสมบูรณ์โครงสร้างต้นทุนของพวกเขาและการเปลี่ยนแปลงอย่างเต็มที่เพื่อให้ระบบการดูแลสุขภาพที่มีมูลค่าตามที่พวกเขาจะต้องปฏิบัติตามนำของ Payor ที่โดดเด่นที่สุดของพวกเขา. ประกันสุขภาพของรัฐบาลตามที่มีเดียโรงพยาบาลมู้ดดี้เมดิแคร์คิดเป็นร้อยละ43.7 ของโรงพยาบาลที่ไม่แสวงหากำไร รายได้ขั้นต้นของผู้ป่วยในปีงบประมาณ 2011 นอกจากนี้ตั้งแต่ปี 2003 ค่าเฉลี่ยของอัตรากำไรขั้นต้นที่โรงพยาบาลเมดิแคร์ได้รับในเชิงลบเช่นโรงพยาบาลส่วนใหญ่ได้รับระหว่าง 70 และ 90 เซ็นต์ดอลลาร์จาก CMS นางสาวโกลด์สไตน์กล่าวว่าแม้จะมีการชดใช้ที่ลดลงจากเมดิแคร์เมื่อเทียบกับ payors เชิงพาณิชย์โรงพยาบาลจะต้องทำประกันสุขภาพของรัฐบาลพื้นฐานใหม่และหาวิธีที่จะทำลายแม้กระทั่งบน. "โรงพยาบาลหลายแห่งทั่วประเทศจะคิดอัตรา Payor ส่วนใหญ่จะไปจะใกล้เคียงกับเมดิแคร์ . ไม่จำเป็นต้อง Payor เดียวหรือการชำระเงินคืนชาติ แต่อัตรา payors เชิงพาณิชย์จะดึงเลื่อนและใกล้ชิดกับอัตราการประกันสุขภาพของรัฐบาล "นางสาวโกลด์สไตน์กล่าวว่า "กลายเป็นแบ่งแม้ภายใต้เมดิแคร์ได้รับหนึ่งในวัตถุประสงค์แนวทางที่เราได้ยินในสหรัฐอเมริกา" 2 สร้างระดับด้วยวิธีการในรูปแบบใหม่ แม้ว่าการควบรวมกิจการอย่างเต็มรูปแบบและการซื้อกิจการที่คาดว่าจะยังคงอยู่ในภาคโรงพยาบาลโรงพยาบาลกำลังมองหาวิธีที่จะรวมในรูปแบบใหม่และเพิ่มเศรษฐกิจของพวกเขาจากขนาด ยกตัวอย่างเช่นในเดือนกุมภาพันธ์เออร์วิง, เท็กซัสตามคริสต์สุขภาพลงนามในข้อตกลงกับเปาโล Universidad Católicaเดอชิลีที่มหาวิทยาลัยชิลีในซันติอาโกในรูปแบบร่วมทุนเป็นเจ้าของการดำเนินงานและการขยายตัวของเครือข่ายสุขภาพ PUC ซึ่งกระจายรายได้ เป็นพื้นที่ให้บริการทางภูมิศาสตร์ใหม่ นอกจากนี้ในเดือนเมษายนสี่โอไฮโอตามโรงพยาบาลและระบบสุขภาพสร้างองค์การจัดซื้อของตะวันตกสำรองที่จะขับรถลงค่าใช้จ่ายอุปทาน. "คิดร่วมสมัยคือว่าภายใต้การปฏิรูปที่ใหญ่กว่าที่คุณมีมากกว่าที่คุณจะสามารถแพร่กระจายค่าใช้จ่ายของคุณ โครงสร้างพื้นฐานมากกว่าการปล่อยขององค์กร "นางสาวโกลด์สไตน์กล่าวว่า "ระยะยาวคุณสามารถใช้ประโยชน์จากระบบการดูแลสุขภาพน้อยราคาแพงเพื่อ payors แลกเปลี่ยนนายจ้างและผู้ซื้อทั้งหมดของการดูแลสุขภาพ. นี่คือการรอและดูวิธี. แต่หลายคนในการประชุมของเราจะถูกถามว่า 'อะไรที่เราสามารถทำได้นอกเหนือจาก การควบรวมกิจการเต็มสินทรัพย์หรือการได้มา? และที่ที่กลยุทธ์เหล่านี้ในรูปแบบใหม่เริ่มที่จะสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ . "3 ปรับปรุงประสบการณ์ของผู้ป่วย ความพึงพอใจของผู้ป่วยที่ได้กลายเป็นที่เกี่ยวข้องสำหรับโรงพยาบาลด้วยเหตุผลไม่กี่: ผู้บริโภคจะถูกเลือกมากขึ้นขณะที่พวกเขามองหาผู้ให้บริการที่ไม่แพงมากที่สุด; ความจงรักภักดีของผู้ป่วยที่เป็นพรีเมี่ยมเนื่องจากการแข่งขันที่ยากลำบากในหมู่โรงพยาบาล; และ CMS มูลค่าตามปัจจัยจัดซื้อตอนนี้ประสบการณ์ของผู้ป่วยเข้าไปชดใช้ Medicare. นางสาว โกลด์สไตน์กล่าวว่าโรงพยาบาลมีการใช้จำนวนของกลยุทธ์ที่แตกต่างกันในการปรับปรุงพื้นที่นี้เช่นการจ้างงานการดูแลผู้นำทีมการดูแลหรือแม้กระทั่งเจ้าหน้าที่หัวหน้าประสบการณ์ของผู้ป่วย เทคโนโลยีสารสนเทศยังเล่นบทบาทในการประสานงานการดูแลในการปรับปรุงประสบการณ์ของผู้ป่วย. เดวิดเบอดีตซีอีโอของ Mayo ClinicDavid Ebel ผู้อำนวยการอาวุโสและที่ปรึกษา CFO สำหรับ Warbird พันธมิตรให้คำปรึกษาและอดีตซีอีโอของเมโยคลินิกในโรเชสเตอร์, Minn. เสริมว่า ทีมงานด้านการเงินของโรงพยาบาลมีบทบาทสำคัญในวัตถุประสงค์นี้. "ผู้เชี่ยวชาญด้านการเงินโดยทั่วไปมักจะเป็นคนแรกและครั้งสุดท้ายที่จัดการผู้ป่วยที่มีประสบการณ์ด้านการดูแลสุขภาพในช่วงของพวกเขา. ดังนั้นพวกเขามีโอกาสที่จะทำให้ทั้งความประทับใจแรกและครั้งสุดท้ายของผู้ป่วย" นาย Ebel กล่าว "นี้ได้รับจริงเสมอ แต่เป็นสิ่งที่สำคัญมากขึ้นเป็นทั้งความสำคัญของประสบการณ์ของผู้ป่วยและส่วนแบ่งของผู้ป่วยของค่าใช้จ่ายที่เติบโตขึ้น. CFOs ต้องให้แน่ใจว่าผู้เชี่ยวชาญด้านการเงินของพวกเขามีทักษะการบริการลูกค้าที่แข็งแกร่งที่จะทำให้ยั่งยืนการแสดงผลในเชิงบวก. รู้วิธีการทำ นี้สามารถสร้างความแตกต่างใหญ่. "4 ปลูกฝังความเป็นผู้นำข้อมูล โรงพยาบาลที่ขาดการกำกับดูแลที่มีประสิทธิภาพจะล้มเหลวในเวลาใด ๆ และขั้นตอนการเปลี่ยนแปลงในปัจจุบันของการปฏิรูปการดูแลสุขภาพเรียกร้องให้ผู้นำโรงพยาบาลจะมีมากยิ่งขึ้นสนิทสนมระหว่างแนวโน้มและความคิดสร้างสรรค์ กำลังมองหาที่อยู่นอกเขตการดูแลสุขภาพที่ได้รับเป็นเรื่องธรรมดาเมื่อเร็ว ๆ นี้โรงพยาบาลมีการสรรหาผู้บริหารผู้จัดการและสมาชิกคณะกรรมการที่มี "ผิดปกติ" และภูมิหลังขององค์กร. "เราได้เห็นหลายประเภทของสมาชิกในคณะกรรมการทำหน้าที่ในคณะกรรมการที่ไม่แสวงหาผลกำไรเมื่อเร็ว ๆ นี้ "นางสาวโกลด์สไตน์กล่าวว่า "ชาวบ้านที่มีภูมิหลังทางด้านวิศวกรรม, การผลิต, M & เชี่ยวชาญเทคโนโลยี - ทุกอย่างที่ระบบสุขภาพจะผ่านตอนนี้โอกาสที่คนอื่นในอุตสาหกรรมอื่นที่มีประสบการณ์ความท้าทายเหล่านี้อยู่แล้วในระดับหนึ่ง."
การแปล กรุณารอสักครู่..
4 วัตถุประสงค์ของโรงพยาบาลต้องไล่เปลี่ยนเรียบร้อยแล้วค่าดูแล
เขียนโดยบ๊อบเฮอร์แมนตาม ( Twitter | Google ) | มิถุนายน 03 , 2013 inshare
0
เป็นรัฐบาลและเอกชนได้เปลี่ยนกลยุทธ์จากการเบิกจ่ายค่าธรรมเนียมสำหรับบริการมูลค่าตามสัญญา โรงพยาบาลจะค่อยๆกลายเป็นเพิ่มเติมเกี่ยวกับตะขอ , ทางการเงิน สำหรับการประชุมที่มีคุณภาพบางอย่างและต้นทุนเป้าหมาย
บริการนักลงทุนมูดี้ส์เพิ่งใส่ออกรายงานที่กล่าวว่ามันเป็นมหาโรงพยาบาลต้นแบบการพัฒนาตามการชำระเงินและการจัดส่งค่ากลไก เพราะในที่สุด การจัดอันดับเครดิตของพวกเขาและสุขภาพทางการเงินจะขึ้นอยู่กับมัน
" หลังจากทศวรรษต่อไปนี้ตามปริมาณที่บริเวณการตรวจวัดและพิสูจน์คุณค่าจะเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการดำเนินงานและระบบรักษาเสถียรภาพ แยกตัวเอง ในฐานะผู้นำตลาด " ลิซ่า Goldstein , มูดี้ส์ รองกรรมการผู้จัดการ กล่าวว่า ในรายงาน
ที่นี่สี่การจัดการวัตถุประสงค์บนพื้นฐานของมูดี้ส์ รายงานว่าโรงพยาบาลควรพิจารณาในรูปแบบธุรกิจที่มีมูลค่ามหาศาล กะการดูแลตาม
ลิซ่า โกลด์สไตน์ รองกรรมการผู้จัดการที่มูดี้ส์ อินเวสเตอร์ service1 . ทำลายแม้กระทั่งใน reimbursements Medicare . เมื่อมันมาเพื่อการลดต้นทุน โรงพยาบาลส่วนใหญ่ได้หมั้นในกลยุทธ์เพื่อหาผลไม้แขวนต่ำสำหรับง่ายกว่า ประหยัดต้นทุน ถ้าโรงพยาบาลต้องการอย่างสมบูรณ์แบบ โครงสร้างต้นทุนของตน และพร้อมที่จะเปลี่ยนระบบการดูแลสุขภาพตามค่าพวกเขาจะต้องปฏิบัติตามนำของผู้จ่ายเงินที่โดดเด่นที่สุดของพวกเขา : เมดิแคร์
ตามที่มูดี้ส์โรงพยาบาลมีเดีย , Medicare แสดง 43.7 เปอร์เซ็นต์ของรายได้รวมของผู้ป่วยของโรงพยาบาล ปีงบประมาณ 2554 นอกจากนี้ตั้งแต่ปี 2003 โดย Medicare โรงพยาบาลขอบถูกลบ เป็นโรงพยาบาลที่ส่วนใหญ่ได้รับระหว่าง 70 และ 90 เซนต์ต่อดอลลาร์จาก CMS นางสาวโกลด์สไตน์กล่าวว่า แม้จะลดลงจาก reimbursements Medicare เปรียบเทียบกับได้เชิงพาณิชย์ โรงพยาบาลต้องให้ประกันพื้นฐานใหม่ และหาวิธีที่จะทำลายแม้กระทั่งมัน
" หลายโรงพยาบาลทั่วประเทศคิดที่สุดผู้จ่ายเงินราคาจะใกล้เคียงกับ Medicare . ไม่จําเป็นต้องโสดผู้จ่ายเงินหรือคืนแห่งชาติแต่ราคาเริ่มต้นเชิงพาณิชย์จะถอนได้ และโฉบเข้าใกล้อัตราเมดิแคร์ " นางสาว โกลด์สไตน์กล่าวว่า . " กลายเป็นทำลายแม้กระทั่งภายใต้ Medicare ได้รับหนึ่งในแนวทาง วัตถุประสงค์ที่เราได้ยินในสหรัฐอเมริกา "
2 สร้างผ่านวิธีการแบบใหม่ . แม้ว่าการควบรวมและซื้อกิจการเต็มรูปแบบ คาดว่าในกลุ่มโรงพยาบาลโรงพยาบาลกำลังมองหาวิธีการใหม่ที่จะรวมและเพิ่มการประหยัดจากขนาด ตัวอย่างเช่นในเดือนกุมภาพันธ์ เออร์วิง , เท็กซัสตามสุขภาพคริสตัสลงนามข้อตกลงกับแมว pontificia Universidad เดอชิลีóไลก้า , มหาวิทยาลัยชิลีใน Santiago ในรูปแบบร่วมทุนสำหรับการเป็นเจ้าของ การดำเนินงานและการขยายตัวของเครือข่ายสุขภาพโภค ,รายได้ที่หลากหลายในพื้นที่บริการทางภูมิศาสตร์ใหม่ นอกจากนี้ ในเดือนเมษายน สี่โอไฮโอตามโรงพยาบาลและสุขภาพระบบการจัดซื้อจัดสร้างในตะวันตกเพื่อขับรถลงค่าใช้จ่ายจัดหา
" คิดร่วมสมัยก็คือ ภายใต้การปฏิรูป ใหญ่กว่าคุณ ยิ่งคุณสามารถกระจายค่าใช้จ่ายของโครงสร้างพื้นฐานขององค์กรของรอยเท้า " นางสาว โกลด์สไตน์กล่าว
เขียนโดยบ๊อบเฮอร์แมนตาม ( Twitter | Google ) | มิถุนายน 03 , 2013 inshare
0
เป็นรัฐบาลและเอกชนได้เปลี่ยนกลยุทธ์จากการเบิกจ่ายค่าธรรมเนียมสำหรับบริการมูลค่าตามสัญญา โรงพยาบาลจะค่อยๆกลายเป็นเพิ่มเติมเกี่ยวกับตะขอ , ทางการเงิน สำหรับการประชุมที่มีคุณภาพบางอย่างและต้นทุนเป้าหมาย
บริการนักลงทุนมูดี้ส์เพิ่งใส่ออกรายงานที่กล่าวว่ามันเป็นมหาโรงพยาบาลต้นแบบการพัฒนาตามการชำระเงินและการจัดส่งค่ากลไก เพราะในที่สุด การจัดอันดับเครดิตของพวกเขาและสุขภาพทางการเงินจะขึ้นอยู่กับมัน
" หลังจากทศวรรษต่อไปนี้ตามปริมาณที่บริเวณการตรวจวัดและพิสูจน์คุณค่าจะเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการดำเนินงานและระบบรักษาเสถียรภาพ แยกตัวเอง ในฐานะผู้นำตลาด " ลิซ่า Goldstein , มูดี้ส์ รองกรรมการผู้จัดการ กล่าวว่า ในรายงาน
ที่นี่สี่การจัดการวัตถุประสงค์บนพื้นฐานของมูดี้ส์ รายงานว่าโรงพยาบาลควรพิจารณาในรูปแบบธุรกิจที่มีมูลค่ามหาศาล กะการดูแลตาม
ลิซ่า โกลด์สไตน์ รองกรรมการผู้จัดการที่มูดี้ส์ อินเวสเตอร์ service1 . ทำลายแม้กระทั่งใน reimbursements Medicare . เมื่อมันมาเพื่อการลดต้นทุน โรงพยาบาลส่วนใหญ่ได้หมั้นในกลยุทธ์เพื่อหาผลไม้แขวนต่ำสำหรับง่ายกว่า ประหยัดต้นทุน ถ้าโรงพยาบาลต้องการอย่างสมบูรณ์แบบ โครงสร้างต้นทุนของตน และพร้อมที่จะเปลี่ยนระบบการดูแลสุขภาพตามค่าพวกเขาจะต้องปฏิบัติตามนำของผู้จ่ายเงินที่โดดเด่นที่สุดของพวกเขา : เมดิแคร์
ตามที่มูดี้ส์โรงพยาบาลมีเดีย , Medicare แสดง 43.7 เปอร์เซ็นต์ของรายได้รวมของผู้ป่วยของโรงพยาบาล ปีงบประมาณ 2554 นอกจากนี้ตั้งแต่ปี 2003 โดย Medicare โรงพยาบาลขอบถูกลบ เป็นโรงพยาบาลที่ส่วนใหญ่ได้รับระหว่าง 70 และ 90 เซนต์ต่อดอลลาร์จาก CMS นางสาวโกลด์สไตน์กล่าวว่า แม้จะลดลงจาก reimbursements Medicare เปรียบเทียบกับได้เชิงพาณิชย์ โรงพยาบาลต้องให้ประกันพื้นฐานใหม่ และหาวิธีที่จะทำลายแม้กระทั่งมัน
" หลายโรงพยาบาลทั่วประเทศคิดที่สุดผู้จ่ายเงินราคาจะใกล้เคียงกับ Medicare . ไม่จําเป็นต้องโสดผู้จ่ายเงินหรือคืนแห่งชาติแต่ราคาเริ่มต้นเชิงพาณิชย์จะถอนได้ และโฉบเข้าใกล้อัตราเมดิแคร์ " นางสาว โกลด์สไตน์กล่าวว่า . " กลายเป็นทำลายแม้กระทั่งภายใต้ Medicare ได้รับหนึ่งในแนวทาง วัตถุประสงค์ที่เราได้ยินในสหรัฐอเมริกา "
2 สร้างผ่านวิธีการแบบใหม่ . แม้ว่าการควบรวมและซื้อกิจการเต็มรูปแบบ คาดว่าในกลุ่มโรงพยาบาลโรงพยาบาลกำลังมองหาวิธีการใหม่ที่จะรวมและเพิ่มการประหยัดจากขนาด ตัวอย่างเช่นในเดือนกุมภาพันธ์ เออร์วิง , เท็กซัสตามสุขภาพคริสตัสลงนามข้อตกลงกับแมว pontificia Universidad เดอชิลีóไลก้า , มหาวิทยาลัยชิลีใน Santiago ในรูปแบบร่วมทุนสำหรับการเป็นเจ้าของ การดำเนินงานและการขยายตัวของเครือข่ายสุขภาพโภค ,รายได้ที่หลากหลายในพื้นที่บริการทางภูมิศาสตร์ใหม่ นอกจากนี้ ในเดือนเมษายน สี่โอไฮโอตามโรงพยาบาลและสุขภาพระบบการจัดซื้อจัดสร้างในตะวันตกเพื่อขับรถลงค่าใช้จ่ายจัดหา
" คิดร่วมสมัยก็คือ ภายใต้การปฏิรูป ใหญ่กว่าคุณ ยิ่งคุณสามารถกระจายค่าใช้จ่ายของโครงสร้างพื้นฐานขององค์กรของรอยเท้า " นางสาว โกลด์สไตน์กล่าว
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- ตอนนี้มันยังว่างอยู่เเละฉันจะสร้างห้องเร
- The cumulative water used during the cro
- วันนี้มีผู้คนมากมายร่วมกันปั่นจักรยาน
- this is the same way farmers worked hund
- ฉันได้ขี่รถไปเที่ยวกับเพื่อนๆ
- fair-skinned
- If i have a better offer i will have to
- ผมเพิ่มมารับหน้าที่ครับ
- A type of consumption tax that is placed
- ประกาศนียบัตรวิชาชีพชั้นสูง
- 1. What do you use your computer for? Ch
- What does a Psychologist deal with?
- ฉันจะกลับมาส่งคุณเข้านอน
- capabilities
- An 80.0-kg hiker is trapped on a mountai
- ไว้โอกาศหน้า
- No I have not.
- provides an opportunity to be successful
- ลำโพงดัง
- สุขอยู่ที่ใจ
- dolphin
- The cumulative water used during the cro
- ตอนที่คุณเป็นอยู่มันก็ดีนะ
- You seem to have a good vibe,speak engli
