External equity involves employee p

External equity involves employee perception of the fairness of their compensation relative to those outside the organization. Obviously, employee would not be thrilled to discover that those who do similar work in other organizations receive greater compensation. Employers need to be aware of salary structures of competitors and understand that this can impact motivation, and productivity.
Assessing external equity is relatively a straightforward process. Organizations should first collect wage and salary information to determine market wage rates. This information, Which can be collected in-house or through sources external to the organization, is usually readily available relative to the industry and geographic area through professional association, HR consulting firms, or though the organization’s own primary research. When making assessment of external equity, it is important to consider not only salaries but also other forms of compensation, such as bonus and incentive plans and benefits packages. Information pertaining to these additional forms of compensation may be more difficult to obtain, but it must be incorporated into the analysis, especially for higher-level managerial and executive positions that may have a significant portion of the overall compensation based on incentive pay.
After an investigation of the market has been completed, the organization then determines its own pay strategy relative to the market. The three strategies an employer can choose are a lead, lag, or market policy. A lead involves paying higher wages than compensations to ensure that the organization becomes the employer of choice .In other words ,this strategy assumes that pay is a critical factor in an applicant’s decision in choosing an employer and attempts to attract and help retain the highest-quality employees. In short, the employer desires to be the first-choice employer, that is, the organization wants first selection from available talent. However, any organization that offers higher compensation than its competitors needs to ensure that it has a means of remaining competitive relative to its cost structure and market prices. This requires the organization to have operational efficiencies that its competitors lack, a higher rate of employee productivity than its competitors, and or a product or service for which consumers are willing to pay a premium price.
With a lag policy, the organization compensates employees below the rates of competitors. An organization employing this strategy attempts to compensate employees through some other means, such as opportunity for advancement, incentive plans, good location, good working conditions, or employment security. The organization believes that work-related outcomes are multifaceted and more important, that employees consider more than just salary in weighing their employment options. An organization employing a lag policy needs strong insights into the personal and lifestyle choices of the employees it recruits to allow it to tailor compensation options for these individuals that will allow them to accept a lower base salary than that offered by the competition.
With a market policy, the organization sets its salary levels equal to those of competitors. An employer following this strategy attempts to neutralize pay as a factor in applicant decisions, assuming that it can compete in the labor market in attracting employees by other means such as those listed in the discussion of lag policy. It should come as no surprise that the majority of employers set their salary levels or very near market levels. Such a strategy assumes that employees are less likely to leave if their salaries would remain the same with a new employer.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ส่วนภายนอกเกี่ยวข้องกับการรับรู้ของพนักงานของยุติธรรมของค่าตอบแทนของพวกเขาสัมพันธ์กับภายนอกองค์กร อย่างชัดเจน พนักงานจะไม่ตื่นเต้นพบว่าผู้ที่ทำงานคล้ายกันในองค์กรได้รับค่าตอบแทนที่มากขึ้น นายจ้างจำเป็นต้องทราบโครงสร้างเงินเดือนของคู่แข่ง และทำความเข้าใจว่า นี้อาจส่งผลต่อแรงจูงใจ และผลผลิต ประเมินส่วนภายนอกจะค่อนข้างเป็นกระบวนการที่ตรงไปตรงมา องค์กรควรต้องเก็บรวบรวมข้อมูลค่าจ้างและเงินเดือนการกำหนดอัตราค่าจ้างตลาด ข้อมูลนี้ ซึ่งสามารถรวบรวมในบริษัท หรือแหล่งภายนอกองค์กร เป็นปกติพร้อมสัมพันธ์อุตสาหกรรมและพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ผ่านสมาคมวิชาชีพ HR บริษัท ให้คำปรึกษา หรือแม้ว่า องค์กรของเองหลักการวิจัย เมื่อทำการประเมินผลของส่วนภายนอก เป็นสิ่งสำคัญในการพิจารณาไม่เพียงแต่เงินเดือน แต่ค่าตอบแทน เช่นโบนัสและจูงใจแผนและประโยชน์แพคเกจในรูปแบบอื่น ๆ ข้อมูลเหล่านี้ในรูปแบบค่าตอบแทนเพิ่มเติมอาจยากต่อการได้รับ แต่ต้องรวมอยู่ในการวิเคราะห์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในระดับสูงกว่าผู้บริหาร และจัดการตำแหน่งที่อาจเป็นส่วนสำคัญของค่าตอบแทนโดยรวมตามค่าจ้างจูง หลังจากการสอบสวนของตลาดเสร็จ องค์กรแล้วกำหนดกลยุทธ์ค่าจ้างตนเองสัมพันธ์กับตลาด กลยุทธ์ 3 นายจ้างสามารถเลือกเป็นเป้าหมาย ความล่าช้า หรือนโยบายการตลาด ลูกค้าเป้าหมายเกี่ยวข้องกับการจ่ายค่าจ้างสูงกว่าค่าตอบแทนเพื่อให้แน่ใจว่า องค์กรกลายเป็น นายจ้างที่เลือก ในคำอื่น ๆ กลยุทธ์นี้ถือว่า เป็นปัจจัยสำคัญในการตัดสินใจของผู้สมัครในการเลือกนายจ้างค่าจ้าง และพยายามที่จะดึงดูด และรักษาพนักงานที่มีคุณภาพสูงช่วยให้ ในระยะสั้น นายจ้างปรารถนาให้ นายจ้างเลือกแรก คือ องค์กรต้องการเลือกครั้งแรกจากความสามารถพร้อมใช้งาน อย่างไรก็ตาม องค์กรใด ๆ ที่มีค่าตอบแทนที่สูงกว่าคู่แข่งของจำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่า มีของคงเหลือการแข่งขันสัมพันธ์กับโครงสร้างต้นทุนและราคาตลาดของ ต้องการองค์กรจะมีประสิทธิภาพในการดำเนินงานที่ขาดคู่แข่ง ผลผลิตของพนักงานอัตราสูงกว่าคู่ แข่ง และผลิตภัณฑ์ หรือบริการที่ผู้บริโภคยินดีที่จะจ่ายราคาพิเศษ ด้วยนโยบายความล่าช้า องค์กรชดเชยพนักงานต่ำกว่าราคาของคู่แข่ง องค์กรที่ใช้กลยุทธ์นี้พยายามชดเชยพนักงาน โดยบางวิธีอื่น เช่นโอกาสก้าวหน้า แผนงานสิทธิประโยชน์ ทำเลดี สภาพการทำงานดี หรืองานรักษาความปลอดภัย องค์กรเชื่อว่า ผลที่เกี่ยวข้องกับการทำงานสำคัญ และแผน ให้พนักงานพิจารณาเงินเดือนมากกว่าในการชั่งน้ำหนักตัวเลือกจ้างงาน องค์กรที่ใช้นโยบายความล่าช้าต้องแข็งแรงลึกตัวเลือกส่วนบุคคลและการใช้ชีวิตของพนักงานนั้น recruits การอนุญาตให้ปรับแต่งตัวเลือกค่าตอบแทนสำหรับบุคคลเหล่านี้จะอนุญาตให้รับเงินเดือนต่ำกว่าที่นำเสนอ โดยการแข่งขัน ด้วยนโยบายการตลาด องค์กรกำหนดระดับเงินเดือนเท่ากับของคู่แข่ง นายจ้างตามกลยุทธ์นี้พยายามแก้จ่ายเป็นปัจจัยในการตัดสินใจของผู้สมัคร สมมติว่าจะสามารถแข่งขันในตลาดแรงงานใน ดึงดูดพนักงาน โดยวิธีอื่นเช่นที่แสดงในการอภิปรายนโยบายความล่าช้า มันจะมาเป็นแปลกใจส่วนใหญ่นายจ้างตั้งระดับใกล้ตลาดหรือระดับเงินเดือนของพวกเขา กลยุทธ์ดังกล่าวถือว่า พนักงานมีแนวโน้มจะปล่อยถ้าเงินเดือนของพวกเขาจะยังคงเหมือนเดิมกับนายจ้างใหม่

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ส่วนภายนอกที่เกี่ยวข้องกับการรับรู้ของพนักงานของความเป็นธรรมของญาติของพวกเขาชดเชยให้กับผู้ที่อยู่นอกองค์กร เห็นได้ชัดว่าพนักงานจะไม่ตื่นเต้นที่จะค้นพบว่าคนที่ทำผลงานที่คล้ายกันในองค์กรอื่น ๆ ที่ได้รับการชดเชยมากขึ้น นายจ้างจะต้องตระหนักถึงโครงสร้างเงินเดือนของคู่แข่งและเข้าใจว่านี้สามารถส่งผลกระทบแรงจูงใจและการผลิต.
ประเมินทุนภายนอกค่อนข้างเป็นกระบวนการที่ซับซ้อน องค์กรควรเก็บค่าจ้างและข้อมูลเงินเดือนในการกำหนดอัตราค่าจ้างแรงงานในตลาด ข้อมูลเหล่านี้ซึ่งสามารถเก็บในบ้านหรือผ่านแหล่งภายนอกองค์กรที่มักจะพร้อมใช้งานเมื่อเทียบกับอุตสาหกรรมและพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ผ่านสมาคมวิชาชีพ, ให้คำปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคล บริษัท หรือแม้ว่าการวิจัยหลักขององค์กรเอง เมื่อการประเมินของผู้ถือหุ้นภายนอกก็เป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องพิจารณาไม่ได้เงินเดือนเพียง แต่ยังรูปแบบอื่น ๆ ของค่าตอบแทนเช่นโบนัสและแผนกระตุ้นและแพคเกจผลประโยชน์ ข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับสิ่งเหล่านี้ในรูปแบบที่เพิ่มขึ้นของค่าตอบแทนอาจจะเป็นเรื่องยากมากขึ้นที่จะได้รับ แต่มันจะต้องถูกรวมเข้าไปในการวิเคราะห์โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับตำแหน่งระดับสูงในการบริหารจัดการและการบริหารที่อาจมีเป็นส่วนสำคัญของการชดเชยโดยรวมขึ้นอยู่กับแรงจูงใจในการจ่ายเงิน.
หลังจากที่ การสอบสวนของตลาดได้รับการเสร็จสมบูรณ์แล้วกำหนดองค์กรญาติกลยุทธ์การจ่ายเงินของตัวเองเพื่อตลาด สามกลยุทธ์นายจ้างสามารถเลือกเป็นตะกั่วล่าช้าหรือนโยบายการตลาด นำไปสู่การที่เกี่ยวข้องกับการจ่ายค่าจ้างที่สูงกว่าเงินชดเชยเพื่อให้มั่นใจว่าองค์กรจะกลายเป็นนายจ้างของทางเลือกในหัวเรื่องคำอื่น ๆ กลยุทธ์นี้อนุมานว่าการจ่ายเงินเป็นปัจจัยสำคัญในการตัดสินใจของผู้สมัครในการเลือกนายจ้างและพยายามที่จะดึงดูดและช่วยรักษา highest- พนักงานที่มีคุณภาพ ในระยะสั้นนายจ้างปรารถนาที่จะเป็นนายจ้างตัวเลือกแรกที่เป็นองค์กรที่ต้องการเลือกครั้งแรกจากความสามารถที่มีอยู่ แต่องค์กรที่มีการชดเชยใด ๆ ที่สูงขึ้นกว่าคู่แข่งต้องการที่จะให้แน่ใจว่ามันมีวิธีการของญาติที่เหลือการแข่งขันให้กับโครงสร้างต้นทุนและราคาในตลาด นี้ต้องมีองค์กรที่จะมีประสิทธิภาพการดำเนินงานที่คู่แข่งขาดอัตราที่สูงขึ้นของการทำงานของพนักงานกว่าคู่แข่งและหรือสินค้าหรือบริการที่ผู้บริโภคยินดีที่จะจ่ายในราคาพรีเมี่ยม.
กับนโยบายความล่าช้าองค์กรชดเชยพนักงานด้านล่าง อัตราของคู่แข่ง องค์กรจ้างกลยุทธ์นี้พยายามที่จะชดเชยพนักงานผ่านวิธีการอื่น ๆ บางอย่างเช่นการเปิดโอกาสให้ก้าวหน้าแผนกระตุ้นทำเลดีสภาพการทำงานที่ดีหรือการรักษาความปลอดภัยการจ้างงาน องค์กรเชื่อว่าผลการทำงานที่เกี่ยวข้องกับหลายแง่มุมและมีความสำคัญมากขึ้นพิจารณาว่าพนักงานมากกว่าเงินเดือนเพียงในน้ำหนักตัวการจ้างงาน องค์กรจ้างนโยบายล่าช้าต้องการข้อมูลเชิงลึกที่แข็งแกร่งในตัวเลือกที่ส่วนบุคคลและการใช้ชีวิตของพนักงานก็ชักชวนเพื่อให้ไปตัดตัวเลือกการชดเชยสำหรับบุคคลเหล่านี้ที่จะช่วยให้พวกเขาที่จะยอมรับฐานเงินเดือนต่ำกว่าที่นำเสนอโดยการแข่งขัน.
ด้วยการตลาด นโยบายองค์กรที่กำหนดระดับเงินเดือนเท่ากับบรรดาคู่แข่ง นายจ้างต่อไปนี้กลยุทธ์นี้พยายามที่จะต่อต้านการจ่ายเงินเป็นปัจจัยในการตัดสินใจสมัครสมมติว่าจะสามารถแข่งขันในตลาดแรงงานในการดึงดูดพนักงานด้วยวิธีการอื่น ๆ เช่นที่ระบุไว้ในการอภิปรายนโยบายล่าช้า มันจะมาเป็นแปลกใจไม่ได้ว่าส่วนใหญ่ของนายจ้างกำหนดระดับเงินเดือนหรือใกล้ระดับตลาดของพวกเขา กลยุทธ์ดังกล่าวสันนิษฐานว่าพนักงานมีโอกาสน้อยที่จะออกถ้าเงินเดือนของพวกเขาจะยังคงเหมือนเดิมกับนายจ้างใหม่

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ทุนภายนอกเกี่ยวข้องกับการรับรู้ของพนักงานด้านค่าตอบแทนของพวกเขาเมื่อเทียบกับภายนอกองค์กร เห็นได้ชัดว่าพนักงานจะไม่ตื่นเต้นที่จะค้นพบว่าผู้ที่ทำงานในองค์กรอื่น ๆที่คล้ายกันได้รับมากกว่าชดเชย นายจ้างจะต้องตระหนักถึงเงินเดือนโครงสร้างของคู่แข่ง และเข้าใจว่า นี้สามารถส่งผลกระทบต่อแรงจูงใจและผลผลิต .
ส่วนการประเมินภายนอกค่อนข้างกระบวนการที่ซับซ้อน องค์กรควรเก็บค่าจ้างและเงินเดือนข้อมูลเพื่อกำหนดอัตราค่าจ้างตลาด ข้อมูลนี้ซึ่งสามารถเก็บในบ้านหรือจากแหล่งภายนอกองค์การ เป็นปกติพร้อมใช้งานเมื่อเทียบกับอุตสาหกรรม และพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ที่ผ่านสมาคมวิชาชีพ บริษัทที่ปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคลหรือแม้ว่าองค์กรของตนเองที่หลักในการวิจัย เมื่อให้ประเมิน ส่วนภายนอก ก็เป็นสิ่งสำคัญที่จะพิจารณาไม่เพียง แต่เงินเดือนแต่ยังรูปแบบอื่นทดแทน เช่น โบนัส และแผนกระตุ้นและประโยชน์ของแพคเกจ ข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับเหล่านี้ในรูปแบบของค่าตอบแทนอาจจะยากมากที่จะได้รับ แต่ก็ต้องรวมอยู่ในการวิเคราะห์โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับระดับบริหารและผู้บริหารตำแหน่ง ที่อาจจะมีส่วนที่สำคัญของการชดเชยโดยรวมตามจ่าย incentive .
หลังจากที่การสอบสวนของตลาดได้สำเร็จ องค์กรจึงกำหนดกลยุทธ์จ่ายของตัวเองเมื่อเทียบกับตลาด สามกลยุทธ์นายจ้างสามารถเลือกเป็นตะกั่ว ล้า หรือตลาดนโยบายาที่เกี่ยวข้องกับการจ่ายค่าจ้างค่าตอบแทนที่สูงกว่า เพื่อให้มั่นใจว่าองค์กรจะกลายเป็นนายจ้างของทางเลือก ในคำอื่น ๆกลยุทธ์นี้ถือว่าจ่ายเป็นปัจจัยหลักในการตัดสินใจของผู้สมัครในการเลือกนายจ้างและพยายามที่จะดึงดูดและช่วยรักษาพนักงานที่มีคุณภาพสูงสุด . ในระยะสั้น , นายจ้างปรารถนาที่จะเป็นทางเลือกแรกของนายจ้าง คือ