with countries with comparable or s

with countries with comparable or smaller health spending (Sriratanaban, 2001). MOPH is thus concerned about the efficiency of public hospitals, and this provides the impetus for this study.
1 These hospitals provide services exclusively to outpatients.
B. Watcharasriroj, J.C.S. Tang / Journal of High Technology Management Research 15 (2004) 1–162
3. Effects of size and IT on hospital efficiency
3.1. Size effect on hospital efficiency
Size effect on hospital efficiency has been addressed using different approaches. One approach to explain size effect is contingency theory (Zinn & Mor, 1998). According to this theory, organizational outcomes are determined by the fit between its choice of mechanisms for communication, coordination, and integration of effort across the organization and its operating context. These three elements can be described in terms of formalization, specialization, standardization, complexity, and centralization. Formalization is the amount of written documentation in the organization, including procedures, job descriptions, regulations, and policy manuals. Specialization refers to the degree to which tasks are subdivided into jobs, while standardization is the extent to which similar work is performed in a uniform manner. Complexity is the number of discrete units and their arrangement in the organization. Organizations that array units in a descending hierarchy are vertically complex, while organizations with many units operating at the same level are horizontally complex. Further, centralization refers to the hierarchical level with the authority to make decisions. An organization in which all decisions are made by top management is highly centralized. As a hospital increases in size, its organizational structure becomes more complex. Consequently, as the number of employees increases, there is a tendency to formalize and standardize work processes as well as increase the levels of management control (Mills, 1986). The larger hospital also tends to have more specialized staff and units that develop their specialized managerial roles to make communication and coordination between staff and units more effective and efficient (Munson & Zuckerman, 1983). These effects can cause changes in the mechanism of communication, coordination, and integration, thus affecting the hospital’s efficiency. When the increase in size can both support the unique nature of the hospital’s production process and complement its operating environment, such increase can positively contribute to hospital efficiency. Another explanation of size effect is addressed by economies of scale (Feldstein, 1983). With economies of scale, the larger the firm (or those firms that increase their output), the lower its average cost will be. Beyond the cost dimension, economies of scale can also be applied to resource utilization to explain size effect on efficiency improvements (Conway, 1988). From this perspective, larger organizations can afford greater specialization of labor, equipment, and facilities and delegate these operational capacities to their fullest extent. In addition to the advantages from an increase in size, Feldstein (1983) points out that as an organization grows in size, it will experience not only the advantages from economies of scale but also the increasing management challenges due to a more complex organizational structure. Taking into consideration these two points of view, for a hospital, efficiency tends to increase with size if the advantages accruing from economies of scale are greater than the proportion of time and effort required to coordinate and control work in the larger hospital. In addition to contingency theory and economies of scale, size effect on organizational efficiency can be explained through its influence on the management’s role, which can be summarized into three areas: (1) involvement in technical and policy directing functions, (2) involvement in relations with the external environment, and (3) emphasis on building an effective human organization (Munson & Zuckerman, 1983). According to this perspective, large organizations tend to involve the manager with less activities at technical or detailed level compared with small organizations. The involvement of the management of
B. Watcharasriroj, J.C.S. Tang / Journal of High Technology Management Research 15 (2004) 1–16 3
a large organization is at the policy level while the manager of a small organization is likely to be the unit’s long-term planner, personnel officer, controller, chief accountant, emergency room supervisor, and general maintenance person. This theoretical concept is consistent with findings of differences in the management’s role between large and small organizations in several studies. For example, Morita, Hodapp, and Slater (1976), in their study of the degree of personal involvement of the chief administrator in discrete tasks, found that the administrator in large organizations has less direct and personal

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ประเทศมีเทียบเท่า หรือเล็กลง (Sriratanaban, 2001) การใช้จ่าย MOPH จึงกังวลประสิทธิภาพของโรงพยาบาลสาธารณะ และมีแรงผลักดันสำหรับการศึกษานี้1 โรงพยาบาลเหล่านี้ให้บริการเฉพาะการส่องกล้องเพื่อวินิจฉัยB. Watcharasriroj ถัง J.C.S. / วารสารวิจัยเทคโนโลยีการจัดการ 15 (2004) 1-1623. ผลของขนาดและประสิทธิภาพของโรงพยาบาล3.1 ขนาดผลประสิทธิภาพของโรงพยาบาลขนาดผลประสิทธิภาพของโรงพยาบาลได้ถูกจัดการโดยใช้วิธีต่าง วิธีการหนึ่งเพื่ออธิบายผลขนาดเป็นทฤษฎีฉุกเฉิน (Zinn และ Mor, 1998) ตามทฤษฎีนี้ ผลลัพธ์ขององค์กรจะถูกกำหนด โดยให้พอดีระหว่างเป็นตัวเลือกของกลไกการสื่อสาร ประสานงาน และการรวมของทั้งองค์กรปฏิบัติงาน สามารถอธิบายองค์ประกอบเหล่านี้สาม formalization เชี่ยวชาญ มาตรฐาน ความซับซ้อน และเกษตรกรรม Formalization คือ จำนวนของการเขียนเอกสารในองค์กร กระบวนการ ลักษณะงาน ระเบียบ และคู่มือนโยบาย ความเชี่ยวชาญหมายถึงระดับที่งานจะถูกแบ่งออกเป็นงาน ในขณะที่มาตรฐานคือ ขอบเขตที่ทำงานในลักษณะเหมือนกัน ความซับซ้อนเป็นจำนวนหน่วยแยกและการจัดการในองค์กร องค์กรที่หน่วยอาร์เรย์ตามลำดับมากไปหาน้อยซับซ้อนในแนวตั้ง ในขณะที่องค์กรที่มีหลายหน่วยงานในระดับเดียวกัน คือในแนวนอน เพิ่มเติม เกษตรกรรมหมายถึงระดับขั้นมีอำนาจการตัดสินใจ สูงมีการรวมศูนย์เป็นหน่วยงานที่ทั้งหมดตัดสินใจ โดยผู้บริหารระดับสูง เป็นโรงพยาบาลเพิ่มขนาด โครงสร้างองค์กรจะซับซ้อนมากขึ้น ดังนั้น ตามจำนวนพนักงานที่เพิ่มขึ้น มีแนวโน้มที่จะ formalize และสร้างมาตรฐานกระบวนการทำงาน รวมทั้งเพิ่มระดับของการจัดการควบคุม (โรงงานผลิต 1986) โรงพยาบาลขนาดใหญ่ยังมีแนวโน้มจะ มีมากเฉพาะพนักงานและหน่วยที่พัฒนาบทบาทหน้าที่บริหารจัดการเฉพาะเพื่อให้การสื่อสารและประสานงานระหว่างพนักงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น และมีประสิทธิภาพ (Munson & Zuckerman, 1983) ผลกระทบเหล่านี้อาจทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในกลไก ของการสื่อสาร ประสานงาน รวม จึง ส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพของโรงพยาบาล เมื่อเพิ่มขนาดสามารถทั้งสนับสนุนลักษณะเฉพาะของกระบวนการผลิตของโรงพยาบาล และส่งเสริมสภาพแวดล้อมการทำงาน เพิ่มขึ้นดังกล่าวสามารถนำไปสู่ประสิทธิภาพโรงพยาบาลบวก คำอธิบายอื่นขนาดผลแก้ไขได้ ด้วยการประหยัดจากขนาด (Feldstein, 1983) กับเศรษฐกิจของขนาด บริษัทใหญ่ (หรือที่บริษัทที่เพิ่มผลผลิตของพวกเขา), ลดลงของต้นทุนเฉลี่ยจะ นอกเหนือจากมิติต้นทุน เศรษฐกิจของขนาดสามารถประยุกต์ใช้ในการใช้ทรัพยากรเพื่ออธิบายการปรับปรุงประสิทธิภาพ (คอนเวย์ 1988) ผลขนาด จากมุมมองนี้ องค์กรขนาดใหญ่สามารถจ่ายมากกว่าความเชี่ยวชาญของแรงงาน อุปกรณ์ และสิ่งอำนวยความสะดวก และมอบหมายความจุเหล่านี้ดำเนินไปตามขอบเขตของ นอกจากประโยชน์จากการเพิ่มขนาด Feldstein (1983) ชี้ให้เห็นว่า เป็นองค์กรที่เติบโตในขนาด มันจะพบไม่เพียงแต่ข้อได้เปรียบจากการประหยัดจากขนาด แต่ยังท้าทายการจัดการเพิ่มขึ้นเนื่องจากโครงสร้างองค์กรซับซ้อน คำนึงถึงเหล่านี้สองมุมมอง โรงพยาบาล ประสิทธิภาพมีแนวโน้มจะ เพิ่มขึ้นขนาดถ้าข้อดีที่เกิดจากการประหยัดจากขนาดจะใหญ่กว่าสัดส่วนของเวลาและความพยายามที่จำเป็นในการประสานงาน และควบคุมการทำงานในโรงพยาบาลขนาดใหญ่ นอกจากทฤษฎีฉุกเฉินและการประหยัดจากขนาด ขนาดผลประสิทธิภาพขององค์กรสามารถสามารถอธิบายถึงบทบาทของผู้บริหาร ซึ่งสามารถสรุปเป็นสามพื้นที่อิทธิพลของ: (1) มีส่วนร่วมในทางเทคนิคและนโยบายกำกับฟังก์ชัน, (2) มีส่วนร่วมในความสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอก และ (3) เน้นการสร้างประสิทธิภาพองค์กรมนุษย์ (Munson & Zuckerman, 1983) ได้ ตามมุมมองนี้ องค์กรขนาดใหญ่มักจะ เกี่ยวข้องกับการจัดการกับกิจกรรมน้อยลงในระดับเทคนิค หรือรายละเอียดที่เปรียบเทียบกับองค์กรขนาดเล็ก การมีส่วนร่วมของการบริหารของB. Watcharasriroj ถัง J.C.S. / วารสารวิจัยเทคโนโลยีการจัดการ 15 (2004) 3 1-16องค์กรขนาดใหญ่อยู่ในระดับนโยบายการจัดการขององค์กรขนาดเล็กเป็นแนวโน้มที่จะวางแผนระยะยาวของหน่วย พล ควบคุม สมุห์บัญชี หัวหน้างานห้องฉุกเฉิน และบำรุงรักษาทั่วไปบุคคล แนวคิดทฤษฎีนี้ไม่สอดคล้องกับผลการวิจัยขององค์กรขนาดใหญ่ และขนาดเล็กในหลายการศึกษาต่างในบทบาทของผู้บริหาร ตัวอย่างเช่น โมะริตะ Hodapp และสเลเทอร์ (1976), ในการศึกษาระดับการมีส่วนร่วมส่วนบุคคลของผู้ดูแลระบบหัวหน้างานไม่ต่อเนื่อง พบว่า ผู้ดูแลระบบในองค์กรขนาดใหญ่มีน้อยโดยตรง และส่วนบุคคล

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

กับประเทศที่มีการใช้จ่ายด้านสุขภาพเทียบเคียงหรือเล็ก (Sriratanaban, 2001) กระทรวงสาธารณสุขจึงมีความกังวลเกี่ยวกับประสิทธิภาพของโรงพยาบาลของรัฐและนี้ยังมีแรงผลักดันสำหรับการศึกษาครั้งนี้.
1 โรงพยาบาลเหล่านี้ให้บริการเฉพาะผู้ป่วยนอก.
บี วิจัย Watcharasriroj, JCS ถัง / วารสารการจัดการเทคโนโลยีสูง 15 (2004) 1-162
3 ผลของขนาดและไอทีที่มีต่อประสิทธิภาพของโรงพยาบาล
3.1
ขนาดผลกระทบต่อประสิทธิภาพของโรงพยาบาลมีผลต่อประสิทธิภาพขนาดของโรงพยาบาลได้รับการแก้ไขโดยใช้วิธีการที่แตกต่างกัน วิธีการหนึ่งที่จะอธิบายผลขนาดเป็นทฤษฎีฉุกเฉิน (ซินน์ & Mor, 1998) ตามทฤษฎีนี้ผลลัพธ์ขององค์กรจะถูกกำหนดโดยความพอดีระหว่างทางเลือกของกลไกสำหรับการสื่อสารการประสานงานและบูรณาการของความพยายามทั่วทั้งองค์กรและบริบทการดำเนินงานของตน ทั้งสามองค์ประกอบสามารถอธิบายได้ในแง่ของ formalization เชี่ยวชาญมาตรฐานความซับซ้อนและการรวมศูนย์อำนาจ Formalization คือปริมาณของการเขียนเอกสารในองค์กรรวมทั้งขั้นตอนรายละเอียดงานระเบียบและคู่มือนโยบาย ความเชี่ยวชาญหมายถึงระดับที่งานจะแบ่งออกเป็นงานในขณะที่มาตรฐานคือขอบเขตที่ทำงานที่คล้ายกันที่จะดำเนินการในลักษณะที่สม่ำเสมอ ความซับซ้อนคือจำนวนหน่วยที่ไม่ต่อเนื่องและการจัดการในองค์กร องค์กรที่หน่วยอาร์เรย์ในลำดับชั้นลงมาเป็นแนวตั้งที่มีความซับซ้อนในขณะที่องค์กรที่มีหลายหน่วยงานในการดำเนินงานในระดับเดียวกันในแนวนอนมีความซับซ้อน นอกจากนี้การรวมศูนย์อำนาจหมายถึงระดับลำดับชั้นที่มีอำนาจในการตัดสินใจ องค์กรซึ่งการตัดสินใจทั้งหมดจะทำโดยผู้บริหารระดับสูงเป็นอย่างสูงจากส่วนกลาง ในฐานะที่เป็นโรงพยาบาลที่เพิ่มขึ้นในขนาดโครงสร้างองค์กรจะกลายเป็นความซับซ้อนมากขึ้น ดังนั้นในขณะที่จำนวนของพนักงานเพิ่มขึ้นมีแนวโน้มที่จะเป็นระเบียบแบบแผนและมาตรฐานกระบวนการทำงานเช่นเดียวกับการเพิ่มระดับของการควบคุมการจัดการ (มิลส์, 1986) ที่ โรงพยาบาลขนาดใหญ่นอกจากนี้ยังมีแนวโน้มที่จะมีเจ้าหน้าที่พิเศษเพิ่มเติมและหน่วยงานที่พัฒนาบทบาทของพวกเขาในการบริหารจัดการเฉพาะเพื่อให้การสื่อสารและการประสานงานระหว่างเจ้าหน้าที่และหน่วยงานมีประสิทธิภาพมากขึ้นและมีประสิทธิภาพ (สันและซัคเกอร์แมน, 1983) ผลกระทบเหล่านี้สามารถทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในกลไกของการสื่อสารการประสานงานและบูรณาการจึงมีผลต่อประสิทธิภาพของโรงพยาบาล เมื่อเพิ่มขนาดทั้งสามารถรองรับลักษณะเฉพาะของกระบวนการผลิตของโรงพยาบาลและเสริมสภาพแวดล้อมในการดำเนินงานที่เพิ่มขึ้นดังกล่าวในเชิงบวกสามารถนำไปสู่ประสิทธิภาพของโรงพยาบาล คำอธิบายของผลกระทบขนาดก็คือการแก้ไขโดยการประหยัดจากขนาด (Feldstein, 1983) ด้วยการประหยัดจากขนาดที่มีขนาดใหญ่ บริษัท (หรือ บริษัท ที่เพิ่มผลผลิตของพวกเขา) ที่ต่ำกว่าค่าใช้จ่ายเฉลี่ยของมันจะถูก นอกเหนือจากมิติค่าใช้จ่ายในการประหยัดจากขนาดนอกจากนี้ยังสามารถนำไปใช้กับการใช้ทรัพยากรในการอธิบายผลขนาดในการปรับปรุงประสิทธิภาพ (คอนเวย์, 1988) จากมุมมองนี้องค์กรขนาดใหญ่สามารถที่เชี่ยวชาญมากขึ้นของแรงงานอุปกรณ์และสิ่งอำนวยความสะดวกและการมอบหมายความจุในการดำเนินงานเหล่านี้เพื่อขอบเขตของพวกเขา นอกเหนือไปจากข้อได้เปรียบจากการเพิ่มขึ้นของขนาด Feldstein (1983) ชี้ให้เห็นว่าในฐานะที่เป็นองค์กรที่เติบโตในขนาดก็จะได้สัมผัสไม่เพียง แต่ข้อได้เปรียบจากการประหยัดจากขนาด แต่ยังการจัดการความท้าทายที่เพิ่มขึ้นเนื่องจากการจัดโครงสร้างองค์กรที่ซับซ้อนมากขึ้น โดยคำนึงถึงทั้งสองจุดของมุมมองสำหรับโรงพยาบาลที่มีประสิทธิภาพมีแนวโน้มที่จะเพิ่มขึ้นด้วยขนาดถ้าข้อดีของการเก็บจากการประหยัดจากขนาดที่สูงกว่าสัดส่วนของเวลาและความพยายามที่จำเป็นในการประสานงานและการควบคุมการทำงานในโรงพยาบาลขนาดใหญ่ นอกเหนือไปจากทฤษฎีฉุกเฉินและการประหยัดจากขนาดผลขนาดที่มีต่อประสิทธิภาพขององค์กรสามารถอธิบายได้ผ่านอิทธิพลที่มีต่อบทบาทการจัดการซึ่งสามารถสรุปได้เป็นสามส่วน ได้แก่ (1) การมีส่วนร่วมในการทำงานทางด้านเทคนิคและนโยบายกำกับ (2) การมีส่วนร่วมใน ความสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอกและ (3) ให้ความสำคัญในการสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพของมนุษย์ (สันและซัคเกอร์แมน, 1983) ตามที่มุมมองนี้องค์กรขนาดใหญ่มีแนวโน้มที่จะเกี่ยวข้องกับผู้จัดการที่มีกิจกรรมน้อยในระดับรายละเอียดทางเทคนิคหรือเทียบกับองค์กรขนาดเล็ก การมีส่วนร่วมในการบริหารจัดการของ
บี Watcharasriroj วิจัย JCS ถัง / วารสารการจัดการเทคโนโลยีสูง 15 (2004) 01-16 มีนาคม
องค์กรขนาดใหญ่อยู่ในระดับนโยบายในขณะที่ผู้จัดการขององค์กรขนาดเล็กที่มีแนวโน้มที่จะมีการวางแผนระยะยาวของหน่วยเจ้าหน้าที่บุคลากรควบคุม หัวหน้าฝ่ายบัญชี, ห้องพักผู้บังคับบัญชาฉุกเฉินและบุคคลบำรุงรักษาทั่วไป แนวคิดทฤษฎีนี้มีความสอดคล้องกับผลการวิจัยของความแตกต่างในบทบาทของผู้บริหารระหว่างองค์กรขนาดใหญ่และขนาดเล็กในการศึกษาหลายแห่ง ยกตัวอย่างเช่นโมริตะ Hodapp และตำหนิ (1976) ในการศึกษาของพวกเขาในระดับของการมีส่วนร่วมของส่วนบุคคลของผู้ดูแลระบบหัวหน้าในการทำงานไม่ต่อเนื่องพบว่าผู้ดูแลระบบในองค์กรขนาดใหญ่มีน้อยโดยตรงและส่วนบุคคล