Budget reviews and other financiall

Budget reviews and other financially based management tools cannot engage senior executives in double-loop learning—first, because these tools address performance from only one perspective, and second, because they don’t involve strategic learning. Strategic learning consists of gathering feedback, testing the hypotheses on which strategy was based, and making the necessary adjustments.

The balanced scorecard supplies three elements that are essential to strategic learning. First, it articulates the company’s shared vision, defining in clear and operational terms the results that the company, as a team, is trying to achieve. The scorecard communicates a holistic model that links individual efforts and accomplishments to business unit objectives.

Second, the scorecard supplies the essential strategic feedback system. A business strategy can be viewed as a set of hypotheses about cause-and-effect relationships. A strategic feedback system should be able to test, validate, and modify the hypotheses embedded in a business unit’s strategy. By establishing short-term goals, or milestones, within the business-planning process, executives are forecasting the relationship between changes in performance drivers and the associated changes in one or more specified goals. For example, executives at Metro Bank estimated the amount of time it would take for improvements in training and in the availability of information systems before employees could sell multiple financial products effectively to existing and new customers. They also estimated how great the effect of that selling capability would be.

Another organization attempted to validate its hypothesized cause-and-effect relationships in the balanced scorecard by measuring the strength of the linkages among measures in the different perspectives. (See the exhibit “How One Company Linked Measures from the Four Perspectives.”) The company found significant correlations between employees’ morale, a measure in the learning-and-growth perspective, and customer satisfaction, an important customer perspective measure. Customer satisfaction, in turn, was correlated with faster payment of invoices—a relationship that led to a substantial reduction in accounts receivable and hence a higher return on capital employed. The company also found correlations between employees’ morale and the number of suggestions made by employees (two learning-and-growth measures) as well as between an increased number of suggestions and lower rework (an internal-business-process measure). Evidence of such strong correlations help to confirm the organization’s business strategy. If, however, the expected correlations are not found over time, it should be an indication to executives that the theory underlying the unit’s strategy may not be working as they had anticipated.

Especially in large organizations, accumulating sufficient data to document significant correlations and causation among balanced scorecard measures can take a long time—months or years. Over the short term, managers’ assessment of strategic impact may have to rest on subjective and qualitative judgments. Eventually, however, as more evidence accumulates, organizations may be able to provide more objectively grounded estimates of cause-and-effect relationships. But just getting managers to think systematically about the assumptions underlying their strategy is an improvement over the current practice of making decisions based on short-term operational results.

Third, the scorecard facilitates the strategy review that is essential to strategic learning. Traditionally, companies use the monthly or quarterly meetings between corporate and division executives to analyze the most recent period’s financial results. Discussions focus on past performance and on explanations of why financial objectives were not achieved. The balanced scorecard, with its specification of the causal relationships between performance drivers and objectives, allows corporate and business unit executives to use their periodic review sessions to evaluate the validity of the unit’s strategy and the quality of its execution. If the unit’s employees and managers have delivered on the performance drivers (retraining of employees, availability of information systems, and new financial products and services, for instance), then their failure to achieve the expected outcomes (higher sales to targeted customers, for example) signals that the theory underlying the strategy may not be valid. The disappointing sales figures are an early warning.

Managers should take such disconfirming evidence seriously and reconsider their shared conclusions about market conditions, customer value propositions, competitors’ behavior, and internal capabilities. The result of such a review may be a decision to reaffirm their belief in the current strategy but to adjust the quantitative relationship among the strategic measures on the balanced scorecard. But they also might conclude that the unit needs a different strategy (an example of double-loop learning) in light of new knowledge about market conditions and internal capabilities. In any case, the scorecard will have stimulated key executives to learn about the viability of their strategy. This capacity for enabling organizational learning at the executive level—strategic learning—is what distinguishes the balanced scorecard, making it invaluable for those who wish to create a strategic management system.

Toward a New Strategic Management System

Many companies adopted early balanced scorecard concepts to improve their performance measurement systems. They achieved tangible but narrow results. Adopting those concepts provided clarification, consensus, and focus on the desired improvements in performance. More recently, we have seen companies expand their use of the balanced scorecard, employing it as the foundation of an integrated and iterative strategic management system. Companies are using the scorecard to

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

รีวิวจากงบประมาณและเครื่องมือจัดการทางการเงินตามไม่ร่วมผู้บริหารระดับสูงเรียนรู้คู่วงตัวแรก เนื่องจากเครื่องมือเหล่านี้ประสิทธิภาพการทำงานจากมุมมองเดียว สอง เนื่องจากพวกเขาไม่เกี่ยวข้องกับการเรียนรู้เชิงกลยุทธ์ได้ เรียนรู้เชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยการรวบรวมความคิดเห็น ทดสอบสมมุติฐานที่ใช้กลยุทธ์ และการปรับปรุงที่จำเป็นดัชนีชี้วัดแบบสมดุลวัสดุองค์ประกอบที่จำเป็นต่อการเรียนรู้เชิงกลยุทธ์ ครั้งแรก มัน articulates ของบริษัทร่วมวิสัยทัศน์ การกำหนดในเงื่อนไขที่ชัดเจน และการดำเนินงานผลลัพธ์ที่บริษัท เป็นทีม พยายามบรรลุ ดัชนีชี้วัดการสื่อสารแบบองค์รวมที่เชื่อมโยงความพยายามละและสำเร็จวัตถุประสงค์ของหน่วยธุรกิจสอง ดัชนีชี้วัดอุปกรณ์ระบบผลป้อนกลับเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญ กลยุทธ์ทางธุรกิจสามารถใช้เป็นชุดของสมมุติฐานเกี่ยวกับความสัมพันธ์ของสาเหตุ และผล ระบบข้อเสนอแนะเชิงกลยุทธ์ควรจะทดสอบ ตรวจสอบ และปรับเปลี่ยนสมมุติฐานที่ฝังอยู่ในกลยุทธ์ของหน่วยธุรกิจ โดยกำหนดเป้าหมายระยะสั้น หรือ เหตุการณ์สำคัญในกระบวนการวางแผนธุรกิจ ผู้บริหารมีการคาดการณ์ความสัมพันธ์ระหว่างการเปลี่ยนแปลงในโปรแกรมควบคุมประสิทธิภาพการทำงานและการเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้องในหนึ่ง หรืออื่น ๆ ระบุเป้าหมาย ตัวอย่าง ผู้บริหารรถไฟธนาคารประเมินระยะเวลาที่มันจะใช้เวลาในการปรับปรุง ในการฝึกอบรม และความพร้อมของระบบข้อมูลก่อนพนักงานขายผลิตภัณฑ์ทางการเงินหลายอย่างมีประสิทธิภาพแก่ลูกค้าที่มีอยู่ และใหม่ พวกเขายังประเมินว่าดีผลของความสามารถในการขายจะองค์กรอื่นพยายามตรวจสอบความสัมพันธ์สาเหตุ และผลของค่าในบัตรคะแนนสมดุล โดยการวัดความแข็งแรงของความเชื่อมโยงระหว่างมาตรการในมุมมองแตกต่างกัน (ดูแสดง "วิธีหนึ่ง บริษัทเชื่อมโยงไปวัดจากสี่มุมมอง") บริษัทพบความสัมพันธ์อย่างมีนัยสำคัญระหว่างพนักงานขวัญ วัดในมุมมองการเรียนรู้ และเติบโต และลูกค้าพึงพอใจ การวัดมุมมองลูกค้าสำคัญ ความพึงพอใจของลูกค้า กลับ ถูก correlated เร็วชำระเงินของใบแจ้งหนี้ซึ่งความสัมพันธ์ที่นำไปสู่การลดลงพบลูกหนี้ และดังนั้น กลับสูงขึ้นจากเงินทุนจ้าง นอกจากนี้บริษัทยังพบความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานขวัญและจำนวนข้อเสนอแนะโดยพนักงาน (สองเรียนรู้เติบโตวัด) ตลอดจนระหว่างหมายเลขเพิ่มขึ้น ของคำแนะนำ และล่างทำใหม่ (การวัดภายใน--กระบวนการทางธุรกิจ) หลักฐานของความสัมพันธ์ที่แข็งแกร่งดังกล่าวช่วยยืนยันกลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์กร ถ้า อย่างไรก็ตาม ความสัมพันธ์ที่คาดไว้จะไม่พบช่วงเวลา มันควรเป็นการบ่งชี้ให้ผู้บริหารที่ทฤษฎีต้นแบบกลยุทธ์ของหน่วยอาจไม่ทำงาน ตามที่ได้คาดการณ์ไว้โดยเฉพาะในองค์กรขนาดใหญ่ หลังข้อมูลเอกสารความสัมพันธ์อย่างมีนัยสำคัญและ causation ระหว่างมาตรการดัชนีชี้วัดแบบสมดุลเพียงพอสามารถใช้เวลานานเช่นเดือนหรือปีได้ ระยะสั้น การประเมินผลกระทบเชิงกลยุทธ์ของผู้จัดการอาจมีการพักผ่อนบนตัดสินตามอัตวิสัย และเชิงคุณภาพ ในที่สุด อย่างไรก็ตาม เป็นหลักฐานเพิ่มเติมสะสม องค์กรอาจให้ขึ้นเป็นสูตรประเมินความสัมพันธ์ของสาเหตุ และผล แต่เพียงแค่การจัดการอย่างเป็นระบบคิดสมมติฐานต้นกลยุทธ์ของพวกเขามีการปรับปรุงผ่านการปฏิบัติปัจจุบันตัดสินตามผลการดำเนินงานระยะสั้นที่สาม ดัชนีชี้วัดอำนวยความสะดวกการทบทวนกลยุทธ์ที่จำเป็นสำหรับการเรียนรู้เชิงกลยุทธ์ ประเพณี บริษัทใช้การประชุมรายเดือน หรือรายไตรมาสระหว่างองค์กร และผู้บริหารส่วนวิเคราะห์ผลของรอบระยะเวลาล่าสุด สนทนาเน้นประสิทธิภาพการทำงานที่ผ่านมา และคำอธิบายของเหตุวัตถุประสงค์ทางการเงินไม่สำเร็จ บัตรคะแนนสมดุล มีการระบุความสัมพันธ์เชิงสาเหตุระหว่างโปรแกรมควบคุมประสิทธิภาพการทำงานและวัตถุประสงค์ ช่วยให้ผู้บริหารหน่วย และการใช้รอบการตรวจทานเป็นระยะ ๆ เพื่อประเมินตั้งแต่กลยุทธ์ของหน่วยและคุณภาพของการดำเนินการของ ถ้ามีการจัดส่งพนักงานและผู้จัดการของหน่วยในโปรแกรมควบคุมประสิทธิภาพการทำงาน (retraining ของพนักงาน ความพร้อมของ ระบบข้อมูล และการเงินผลิตภัณฑ์ และบริการ ใหม่ ๆ ตัวอย่าง), แล้วความล้มเหลวของพวกเขาเพื่อให้บรรลุผลลัพธ์ที่คาดไว้ (สูงกว่าการขายลูกค้าเป้าหมาย ตัวอย่าง) สัญญาณว่า ทฤษฎีต้นแบบกลยุทธ์อาจไม่ถูกต้อง ตัวเลขการขายย่อมมีการเตือนก่อนผู้บริหารควรใช้หลักฐานดังกล่าว disconfirming อย่างจริงจัง และ reconsider บทสรุปของพวกเขาร่วมกันเกี่ยวกับสภาพตลาด ลูกค้าค่าเริ่ม คู่แข่งของพฤติกรรม และความสามารถภายใน ผลการทบทวนดังกล่าวอาจตัดสินใจ reaffirm ความเชื่อของพวกเขาในปัจจุบันกลยุทธ์ แต่ จะปรับความสัมพันธ์เชิงปริมาณระหว่างมาตรการกลยุทธ์บนดัชนีชี้วัดแบบสมดุล แต่พวกเขายังอาจสรุปว่า หน่วยต้องการกลยุทธ์แตกต่างกัน (ตัวอย่างของการเรียนรู้คู่วง) เมื่อความรู้ใหม่เกี่ยวกับสภาพตลาดและความสามารถภายใน ดัชนีชี้วัดจะได้ถูกกระตุ้นคีย์ผู้บริหารเรียนรู้เกี่ยวกับชีวิตของกลยุทธ์ของพวกเขา กำลังการผลิตนี้สำหรับการเปิดใช้งานการเรียนรู้ในระดับผู้บริหารองค์กร — เรียนรู้กลยุทธ์ — เป็นสิ่งแตกต่างบัตรคะแนนสมดุล ทำให้มันล้ำค่าสำหรับผู้ที่ต้องการสร้างระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ต่อระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ใหม่บริษัทหลายแห่งนำแนวคิดแบบสมดุลก่อนเพื่อปรับปรุงระบบการประเมินประสิทธิภาพ พวกเขาบรรลุผลลัพธ์ที่จับต้องได้ แต่แคบ ใช้แนวคิดเหล่านั้นให้ชี้แจง มติ และโฟกัสบนต้องปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน เมื่อเร็ว ๆ นี้ เราได้เห็นบริษัทที่ขยายการใช้บาลานซ์สกอร์การ์ด ใช้เป็นรากฐานของระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์รวม และซ้ำ บริษัทจะใช้ดัชนีชี้วัดการ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

บทวิจารณ์งบประมาณและอื่น ๆ เครื่องมือในการจัดการทางการเงินตามไม่สามารถมีส่วนร่วมผู้บริหารระดับสูงในสองห่วงการเรียนรู้ครั้งแรกเพราะเครื่องมือเหล่านี้อยู่ที่ผลการดำเนินงานจากเพียงหนึ่งมุมมองและสองเพราะพวกเขาไม่เกี่ยวข้องกับการเรียนรู้เชิงกลยุทธ์ การเรียนรู้เชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยการรวบรวมข้อเสนอแนะ, การทดสอบสมมติฐานที่เป็นไปตามกลยุทธ์และการปรับเปลี่ยนที่จำเป็นดุลยภาพวัสดุสามองค์ประกอบที่จำเป็นต่อการเรียนรู้เชิงกลยุทธ์ ครั้งแรกก็ปวารณาวิสัยทัศน์ร่วมกันของ บริษัท ในแง่การกำหนดที่ชัดเจนและการดำเนินงานผลที่ บริษัท ฯ เป็นทีมพยายามที่จะบรรลุ ดัชนีชี้วัดรูปแบบการสื่อสารแบบองค์รวมที่เชื่อมโยงความพยายามของแต่ละบุคคลและความสำเร็จกับวัตถุประสงค์ของหน่วยธุรกิจที่สองจดแต้มอุปกรณ์ระบบข้อเสนอแนะเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญ กลยุทธ์ทางธุรกิจสามารถดูเป็นชุดของสมมติฐานเกี่ยวกับความสัมพันธ์ที่เป็นเหตุและผล ระบบข้อเสนอแนะเชิงกลยุทธ์ควรจะสามารถที่จะทดสอบการตรวจสอบและปรับเปลี่ยนสมมติฐานที่ฝังอยู่ในกลยุทธ์หน่วยธุรกิจของ โดยการสร้างเป้าหมายระยะสั้นหรือเหตุการณ์สำคัญในกระบวนการทางธุรกิจการวางแผนบริหารจะคาดการณ์ความสัมพันธ์ระหว่างการเปลี่ยนแปลงในไดรเวอร์ประสิทธิภาพการทำงานและการเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้องในหนึ่งหรือเป้าหมายที่กำหนดไว้มากขึ้น ตัวอย่างเช่นผู้บริหารที่เมโทรธนาคารประมาณเวลาที่มันจะใช้เวลาสำหรับการปรับปรุงในการฝึกอบรมและความพร้อมของระบบข้อมูลก่อนที่พนักงานสามารถขายผลิตภัณฑ์ทางการเงินที่หลากหลายได้อย่างมีประสิทธิภาพให้กับลูกค้าเดิมและใหม่ นอกจากนี้ยังคาดว่าวิธีการที่ดีผลกระทบของความสามารถในการขายว่าจะเป็นองค์กรอีกความพยายามที่จะตรวจสอบการตั้งสมมติฐานความสัมพันธ์ที่เป็นเหตุและผลของมันในดุลยภาพโดยการวัดความแข็งแรงของการเชื่อมโยงระหว่างมาตรการในมุมมองที่แตกต่างกัน (ดูที่จัดแสดง "วิธีการหนึ่ง บริษัท ที่เชื่อมโยงมาตรการจากสี่มุมมอง".) บริษัท พบความสัมพันธ์อย่างมีนัยสำคัญระหว่างขวัญและกำลังใจของพนักงานวัดในมุมมองของการเรียนรู้และการเจริญเติบโตและความพึงพอใจของลูกค้าวัดมุมมองของลูกค้าที่มีความสำคัญ ความพึงพอใจของลูกค้าในทางกลับกันมีความสัมพันธ์กับการชำระเงินเร็วขึ้นของใบแจ้งหนี้-ความสัมพันธ์ที่นำไปสู่การลดลงอย่างมากในลูกหนี้และด้วยเหตุนี้ผลตอบแทนที่สูงขึ้นจากทุนที่ใช้ นอกจากนี้ บริษัท ยังพบความสัมพันธ์ระหว่างขวัญและกำลังใจของพนักงานและจำนวนของข้อเสนอแนะที่ทำโดยพนักงาน (สองมาตรการการเรียนรู้และการเจริญเติบโต) เช่นเดียวกับระหว่างจำนวนที่เพิ่มขึ้นของข้อเสนอแนะและการทำงานซ้ำที่ต่ำกว่า (วัดภายในกระบวนการทางธุรกิจ) หลักฐานที่แสดงถึงความสัมพันธ์ที่แข็งแกร่งเช่นความช่วยเหลือเพื่อยืนยันกลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์กร แต่ถ้าความสัมพันธ์ที่คาดว่าจะไม่ได้พบในช่วงเวลาที่มันควรจะเป็นข้อบ่งชี้ให้กับผู้บริหารว่าทฤษฎีพื้นฐานกลยุทธ์ของหน่วยอาจจะไม่ได้ทำงานตามที่ได้คาดการณ์ไว้โดยเฉพาะในองค์กรขนาดใหญ่ที่สะสมข้อมูลเพียงพอที่จะบันทึกความสัมพันธ์อย่างมีนัยสำคัญและความสัมพันธ์ระหว่าง ท่ามกลางมาตรการดุลยภาพสามารถใช้เวลาเดือนยาวหรือปี ในระยะสั้นการประเมินผู้บริหารของผลกระทบเชิงกลยุทธ์อาจจะมีในส่วนที่เหลือในดุลยพินิจและเชิงคุณภาพ ในที่สุด แต่เป็นหลักฐานสะสมองค์กรอาจจะสามารถให้ข้อมูลประมาณการมูลเพิ่มเติมวัตถุประสงค์ของความสัมพันธ์ที่เป็นเหตุและผล แต่เพียงการจัดการที่จะคิดอย่างเป็นระบบเกี่ยวกับสมมติฐานพื้นฐานกลยุทธ์ของพวกเขาคือการปรับปรุงกว่าการปฏิบัติในปัจจุบันของการตัดสินใจขึ้นอยู่กับระยะสั้นผลประกอบการสามแต้มอำนวยความสะดวกในการตรวจสอบกลยุทธ์ที่มีความสำคัญต่อการเรียนรู้เชิงกลยุทธ์ เดิม บริษัท ใช้การประชุมรายเดือนหรือรายไตรมาสระหว่างผู้บริหารองค์กรและการแบ่งการวิเคราะห์ผลการดำเนินงานในช่วงเวลาที่ผ่านมามากที่สุด การอภิปรายมุ่งเน้นไปที่ผลการดำเนินงานที่ผ่านมาและคำอธิบายว่าทำไมวัตถุประสงค์ทางการเงินที่ไม่ประสบความสำเร็จ ดุลยภาพกับข้อกำหนดของความสัมพันธ์เชิงสาเหตุระหว่างไดรเวอร์ประสิทธิภาพการทำงานและวัตถุประสงค์ช่วยให้ผู้บริหารหน่วยงานขององค์กรและธุรกิจที่จะใช้การประชุมทบทวนของพวกเขาเพื่อประเมินความถูกต้องของกลยุทธ์ของหน่วยและคุณภาพของการดำเนินการ หากพนักงานของหน่วยและผู้จัดการมีการส่งมอบโปรแกรมควบคุมการปฏิบัติงาน (การฝึกอบรมของพนักงานที่พร้อมใช้งานของระบบสารสนเทศและผลิตภัณฑ์ทางการเงินและบริการใหม่ ๆ เป็นต้น) แล้วความล้มเหลวของพวกเขาเพื่อให้บรรลุผลที่คาดว่า (ขายที่เพิ่มขึ้นให้กับลูกค้ากลุ่มเป้าหมายเช่น ) ส่งสัญญาณว่าทฤษฎีพื้นฐานกลยุทธ์ที่อาจไม่ถูกต้อง ที่น่าผิดหวังตัวเลขยอดขายจะเตือนภัยล่วงหน้าผู้จัดการควรจะมีหลักฐาน disconfirming เช่นอย่างจริงจังและพิจารณาข้อสรุปของพวกเขาที่ใช้ร่วมกันเกี่ยวกับสภาวะตลาดข้อเสนอมูลค่าของลูกค้าพฤติกรรมของคู่แข่งและความสามารถภายใน ผลของการตรวจสอบดังกล่าวอาจจะมีการตัดสินใจที่จะยืนยันความเชื่อของพวกเขาในกลยุทธ์ปัจจุบัน แต่ที่จะปรับความสัมพันธ์เชิงปริมาณในมาตรการเชิงกลยุทธ์ในดุลยภาพ แต่พวกเขายังอาจจะสรุปได้ว่าหน่วยงานที่จำเป็นต้องมีกลยุทธ์ที่แตกต่าง (ตัวอย่างของการเรียนรู้คู่วง) ในแง่ของความรู้ใหม่เกี่ยวกับภาวะตลาดและความสามารถภายใน ในกรณีใด ๆ ดัชนีชี้วัดจะมีการกระตุ้นผู้บริหารที่สำคัญในการเรียนรู้เกี่ยวกับศักยภาพของกลยุทธ์ของพวกเขา ความสามารถในการช่วยให้การเรียนรู้ขององค์กรนี้ในระดับผู้บริหารเชิงกลยุทธ์การเรียนรู้คือสิ่งที่แตกต่างดุลยภาพทำให้มันทรงคุณค่าสำหรับผู้ที่ต้องการสร้างระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่มีต่อระบบการจัดการใหม่กลยุทธ์หลาย บริษัท นำมาใช้แนวคิดดุลยภาพต้นในการปรับปรุง ระบบการวัดประสิทธิภาพการทำงานของพวกเขา พวกเขาบรรลุผลที่มีตัวตน แต่แคบ การนำแนวความคิดเหล่านั้นให้ชี้แจงฉันทามติและมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงที่ต้องการในการปฏิบัติงาน เมื่อเร็ว ๆ นี้เราได้เห็น บริษัท ที่ขยายการใช้งานของพวกเขาดุลยภาพจ้างมันเป็นรากฐานของระบบการจัดการแบบบูรณาการและย้ำกลยุทธ์ บริษัท มีการใช้ดัชนีชี้วัดที่

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

รีวิวอื่น ๆตามงบประมาณและการเงินการบริหารเครื่องมือไม่สามารถจ้างผู้บริหารระดับสูงในคู่แรก ห่วงเรียน เพราะงานที่อยู่เครื่องมือเหล่านี้จากมุมมองเดียว และ สอง เพราะพวกเขาไม่ได้เกี่ยวข้องกับการเรียนรู้เชิงกลยุทธ์ การเรียนรู้เชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยการรวบรวมข้อมูลการทดสอบสมมติฐาน ซึ่งกลยุทธ์ที่ใช้ และการปรับเปลี่ยนที่จำเป็น .

ดัชนีชี้วัดที่สมดุลวัสดุองค์ประกอบสามอย่าง ที่สำคัญการเรียนรู้เชิงกลยุทธ์ ครั้งแรก , มันเชื่อมของบริษัทวิสัยทัศน์ร่วมกันในการดำเนินงานด้านการกำหนดชัดเจน และผลที่ บริษัท เป็นทีม พยายามที่จะบรรลุ สำหรับรูปแบบการเชื่อมโยงสื่อสารแบบองค์รวมที่ความพยายามของแต่ละบุคคลและความสำเร็จเพื่อวัตถุประสงค์ของหน่วยธุรกิจ .

2วัสดุที่จำเป็นสำหรับระบบข้อมูลเชิงกลยุทธ์ กลยุทธ์ทางธุรกิจที่สามารถดูเป็นชุดของสมมติฐานเกี่ยวกับความสัมพันธ์ของเหตุและผล ระบบข้อเสนอแนะเชิงกลยุทธ์ควรทดสอบ ตรวจสอบ และแก้ไขโปรแกรมที่ฝังตัวอยู่ในกลยุทธ์หน่วยธุรกิจของ โดยการสร้างเป้าหมายระยะสั้น หรือความคืบหน้าในกระบวนการวางแผนธุรกิจผู้บริหารมีการพยากรณ์ ความสัมพันธ์ระหว่างการเปลี่ยนแปลงในไดรเวอร์การแสดงและเชื่อมโยงการเปลี่ยนแปลงในหนึ่งหรือมากกว่าที่กำหนดเป้าหมาย ตัวอย่างเช่น ผู้บริหารที่เมโทรแบงค์ประมาณจำนวนของเวลาที่มันจะใช้เวลาในการปรับปรุงการฝึกอบรมและความพร้อมของระบบก่อนที่พนักงานจะขายผลิตภัณฑ์ทางการเงินหลายได้อย่างมีประสิทธิภาพกับลูกค้าปัจจุบันและลูกค้าใหม่ก็ประมาณว่าดีผลของความสามารถที่ขายได้

อีกองค์กรพยายามที่จะตรวจสอบความสัมพันธ์ของเหตุและผลในดุลยภาพโดยการวัดความแข็งแรงของความสัมพันธ์ระหว่างมาตรการในมุมมองที่แตกต่างกัน ( เห็นมี " วิธีหนึ่งใน บริษัท ที่เชื่อมโยงมาตรการจากสี่มุมมอง" ) บริษัท พบความสัมพันธ์ระหว่างขวัญและกำลังใจของพนักงาน มาตรการในด้านการเรียนรู้และการเติบโต และความพึงพอใจของลูกค้า เป็นวัดมุมมองของลูกค้าที่สำคัญ ความพึงพอใจของลูกค้าในการเปิด , มีความสัมพันธ์กับเร็วจ่าย invoices-a ความสัมพันธ์ที่นำไปสู่รูปธรรมลดลูกหนี้การค้า และเพราะกลับมาที่สูงกว่าเงินทุนที่ใช้นอกจากนี้ บริษัท ยังพบความสัมพันธ์ระหว่างขวัญกำลังใจของพนักงานและจำนวนของข้อเสนอแนะที่ทำโดยคน ( สองการเรียนรู้และมาตรการการ ) รวมทั้งการเพิ่มขึ้นของจำนวนข้อเสนอแนะและแก้ไขลด ( วัดกระบวนการทางธุรกิจภายใน ) หลักฐานความสัมพันธ์ของแรงดังกล่าวช่วยยืนยันกลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์กร ถ้า , อย่างไรก็ตามคาดว่า ความสัมพันธ์จะไม่พบเวลาผ่านไปมันก็เป็นข้อบ่งชี้ให้ผู้บริหารที่ทฤษฎีพื้นฐานของหน่วยกลยุทธ์อาจไม่ทำงานตามที่ได้คาดการณ์ไว้

โดยเฉพาะในองค์กรขนาดใหญ่ , การสะสมข้อมูลที่เพียงพอเพื่อเอกสารความสัมพันธ์ในเชิงเหตุและผลของมาตรการสมดุลสามารถใช้เวลานานเป็นเดือนหรือเป็นปี ในระยะสั้นผู้จัดการการประเมินผลกระทบเชิงยุทธศาสตร์ อาจต้องพักการตัดสินอัตนัย และเชิงคุณภาพ ในที่สุด อย่างไรก็ตาม เพื่อเป็นหลักฐานมากขึ้น สะสม องค์กรอาจจะให้มากกว่าอคติในการประเมินความสัมพันธ์ของเหตุและผลแต่แค่ผู้จัดการคิดอย่างเป็นระบบเกี่ยวกับข้อสมมติในกลยุทธ์ของพวกเขามีการปรับปรุงผ่านการปฏิบัติในปัจจุบันของการตัดสินใจบนพื้นฐานของผลการดำเนินงานระยะสั้น

3 ดัชนีชี้วัดในการทบทวนกลยุทธ์ที่จำเป็นต่อการเรียนรู้เชิงกลยุทธ์ ผ้าบริษัทใช้เป็นรายเดือนหรือรายไตรมาสของ บริษัท และการประชุมระหว่างผู้บริหารส่วนวิเคราะห์ล่าสุดระยะเวลาของผลลัพธ์ทางการเงิน การอภิปรายมุ่งเน้นผลงานในอดีต และอธิบายถึงวัตถุประสงค์ทางการเงินไม่สําเร็จ ดัชนีชี้วัดความสมดุล กับสเปคของความสัมพันธ์เชิงสาเหตุระหว่างไดรเวอร์ประสิทธิภาพและวัตถุประสงค์ช่วยให้ผู้บริหารหน่วยบริษัทธุรกิจและการประชุมทบทวนเป็นระยะๆ เพื่อใช้ประเมินความถูกต้องของกลยุทธ์ของหน่วยและคุณภาพของการ ถ้าพนักงานของหน่วยและผู้จัดการได้ส่งมอบประสิทธิภาพไดรเวอร์ ( การฝึกอบรมของพนักงาน และ ระบบข้อมูล และผลิตภัณฑ์ทางการเงินและบริการใหม่ เช่น )และความล้มเหลวของพวกเขาเพื่อให้บรรลุผลที่คาดหวัง ( สูงกว่าการขายให้กับลูกค้าเป้าหมาย ตัวอย่างเช่น ) สัญญาณที่ทฤษฎีพื้นฐานกลยุทธ์ที่อาจไม่สามารถใช้ได้ ผิดหวังตัวเลขยอดขายมีการเตือนก่อน

ผู้บริหารควรใช้เช่น disconfirming หลักฐานอย่างจริงจัง และพิจารณาของพวกเขาที่ใช้ร่วมกันสรุปเกี่ยวกับสภาพตลาด ข้อเสนอมูลค่าลูกค้าพฤติกรรมของคู่แข่งและความสามารถภายใน ผลของการทบทวนดังกล่าวอาจจะตัดสินใจเพื่อยืนยันความเชื่อของพวกเขาในกลยุทธ์ในปัจจุบัน แต่การปรับความสัมพันธ์เชิงปริมาณระหว่างมาตรการเชิงกลยุทธ์ในการบริหารเชิงดุลยภาพแต่พวกเขายังอาจสรุปได้ว่า หน่วยต้องเป็นกลยุทธ์ที่แตกต่างกัน ( เช่น ห่วงเรียนคู่ ) ในแง่ของความรู้ใหม่เกี่ยวกับสภาพตลาดและความสามารถภายใน ในกรณีใด ๆ สำหรับจะได้กระตุ้นให้ผู้บริหารได้เรียนรู้เกี่ยวกับชีวิตของกลยุทธ์ของพวกเขานี้ความจุสำหรับเปิดการเรียนรู้ขององค์กร ในระดับผู้บริหารยุทธศาสตร์การเรียนรู้เป็นสิ่งที่แตกต่างจากดุลยภาพ ทำให้มันหาค่ามิได้สำหรับผู้ที่ต้องการที่จะสร้างระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ .

ต่อระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ใหม่

หลาย บริษัท ใช้ต้นดุลยภาพแนวคิดในการปรับปรุงการวัดสมรรถนะของระบบพวกเขาได้ผลลัพธ์ที่เป็นชิ้นเป็นอัน แต่แคบ การใช้แนวคิดเหล่านั้นให้ชี้แจง เอกฉันท์ และมุ่งเน้นที่ต้องการปรับปรุงประสิทธิภาพ เมื่อเร็วๆ นี้ เราได้เห็นบริษัทที่ขยายการใช้งานของสมดุล ใช้เป็นรากฐานของการจัดการเชิงกลยุทธ์แบบบูรณาการและระบบซ้ำ บริษัทมีการใช้ดัชนีชี้วัด