Counterproductive work behaviour (C

Counterproductive work behaviour (CWB) is an area that has been researched on more lately. CWB is a
dimension of job performance, along with organizational citizenship behaviour (OCB) and task performance
(Rotundo & Sackett, 2002). OCB has been researched more rigorously, but it is only now that the attention is
turning to CWB. Because CWB is considered to be part of job performance, it is therefore important to look at
what factors are related to CWB. The reason being is that job performance of employees ultimately makes or
breaks an organization.
CWB has been defined as any intentional behaviour on the part of an organization member viewed by the
organization as contrary to its legitimate interests (Sackett & DeVore, 2001). The definition given clearly shows
that CWB includes only behaviour that is intentional and voluntary, and normally these behaviours are a
violation of organizational norms. Examples of CWB are theft, poor attendance, time and resource misuse,
harassment etc. (Bennett & Robinson, 2000; Gruys & Sackett, 2003; Spector et al., 2006). CWB affects not only
the organization as whole due to financial implications, but it can also affect other stakeholders of the
organization (e.g. other employees, customers, suppliers etc.). Murphy (1993) stated that employee deviance and
delinquency have accounted for between $6 billion and $200 billion of organizational loss annually. This is not
at all surprising, as Harper (1990) found that a good proportion of employees (33-75%) have engaged in some
type of CWB at one point in serving in an organization. On top of financial implications to the organization,
engagement in CWB also affects the human capital of the organization, where it has been suggested that being a
target of CWB could lead to feelings of dissatisfaction and stress, and ultimately possibly leading to intention to
leave the organization (Budd, Arvey, & Lawless, 1996; Dunlop & Lee, 2004; Glomb, 2002).

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

งาน counterproductive พฤติกรรม (CWB) เป็นพื้นที่ที่มีการทำวิจัยในมากขึ้นเมื่อเร็ว ๆ นี้ CWB เป็นการมิติของการปฏิบัติงาน พฤติกรรมองค์กรสัญชาติ (OCB) และประสิทธิภาพของงาน(Rotundo & Sackett, 2002) OCB มีการทำวิจัยทดสอบมากขึ้น แต่ก็เฉพาะที่มีความสนใจเปลี่ยนไป CWB เพราะ CWB ถือเป็นส่วนหนึ่งของการปฏิบัติงาน มันจึงเป็นสิ่งสำคัญที่ปัจจัยอะไรเกี่ยวข้องกับ CWB มีเหตุผลเป็นที่ปฏิบัติงานของพนักงานในที่สุดทำให้ หรือแบ่งองค์กรCWB มีการกำหนดเป็นพฤติกรรมใด ๆ ตกในส่วนของสมาชิกองค์กรดูได้โดยการองค์กรเป็นขัดต่อประโยชน์ของกฎหมาย (Sackett & DeVore, 2001) คำนิยามที่ให้แสดงอย่างชัดเจนที่ CWB รวมพฤติกรรมที่เป็นความสมัครใจ และมิ โดยปกติพฤติกรรมเหล่านี้ เป็นการละเมิดบรรทัดฐานขององค์กร ตัวอย่างของ CWB มีขโมย เข้างานไม่ดี ผิดเวลาและทรัพยากรการล่วงละเมิดฯลฯ (เบนเนตและโรบินสัน 2000 Gruys & Sackett, 2003 Spector et al., 2006) ไม่เพียงแต่ผลกระทบ CWBองค์กรทั้งจากผลกระทบทางการเงิน แต่มันยังสามารถผลเสียของการองค์กร (เช่นอื่น ๆ พนักงาน ลูกค้า ซัพพลายเออร์เป็นต้น) เมอร์ฟี่ (1993) กล่าวว่า deviance พนักงาน และลงได้คิดเป็นระหว่าง 6 พันล้านเหรียญและ $200 พันล้านขององค์กรขาดทุนทุกปี นี้ไม่ได้ที่น่าแปลกใจ เป็นฮาร์เปอร์ (1990) พบว่าดีสัดส่วนของพนักงาน (33-75%) มีหมั้นในบางชนิดของ CWB ที่จุดหนึ่งในการให้บริการในองค์กร ด้านผลกระทบทางการเงินสำหรับองค์กรใน CWB ยังมีผลต่อมนุษย์ขององค์กร ซึ่งได้รับการแนะนำว่า การเป้าหมายของ CWB อาจนำไปสู่ความรู้สึกของความไม่พอใจ และความเครียด และในที่สุด อาจนำไปสู่ความตั้งใจที่จะจากองค์กร (Budd, Arvey, & Lawless, 1996 ดันลอปและลี 2004 Glomb, 2002)

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

พฤติกรรมต่อต้านการปฏิบัติงาน (CWB) เป็นพื้นที่ที่ได้รับการวิจัยมากขึ้นเมื่อเร็ว ๆ นี้ CWB เป็น
มิติของการปฏิบัติงานพร้อมกับพฤติกรรมการเป็นสมาชิกขององค์กร (OCB) และผลการดำเนินงาน
(Rotundo และเก็ตต์, 2002) OCB ได้รับการวิจัยอย่างจริงจังมากขึ้น แต่มันก็เป็นเพียงว่าตอนนี้ความสนใจที่จะ
หันไป CWB เพราะ CWB จะถือเป็นส่วนหนึ่งของการปฏิบัติงานก็เป็นสิ่งสำคัญดังนั้นจึงมองไปที่
สิ่งที่ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับ CWB เหตุผลก็คือว่าการปฏิบัติงานของพนักงานในท้ายที่สุดทำให้หรือ
แบ่งองค์กร.
CWB ได้รับการกำหนดให้เป็นพฤติกรรมเจตนาใด ๆ ในส่วนของสมาชิกองค์กรดูได้โดย
องค์กรที่ขัดต่อผลประโยชน์ของตนถูกต้องตามกฎหมาย (เก็ตต์และ DeVore, 2001) คำนิยามที่ได้รับแสดงให้เห็นชัดเจน
ว่า CWB รวมถึงพฤติกรรมเดียวที่เจตนาและความสมัครใจและโดยปกติพฤติกรรมเหล่านี้มี
การละเมิดบรรทัดฐานขององค์กร ตัวอย่างของ CWB มีขโมยเข้าร่วมประชุมไม่ดีในทางที่ผิดเวลาและทรัพยากร
การล่วงละเมิด ฯลฯ (เบนเน็ตต์และโรบินสัน 2000; & Gruys เก็ตต์, 2003 สเปคเตอร์, et al, 2006). CWB ไม่เพียง แต่ส่งผลกระทบต่อ
องค์กรโดยรวมเนื่องจากผลกระทบทางการเงิน แต่ก็ยังสามารถส่งผลกระทบต่อผู้มีส่วนได้เสียอื่น ๆ ของ
องค์กร (เช่นพนักงานคนอื่น ๆ ลูกค้าซัพพลายเออร์และอื่น ๆ ) เมอร์ฟี่ (1993) ระบุว่าเบี่ยงเบนของพนักงานและ
การกระทำผิดได้คิดระหว่าง $ 6000000000 และ $ 200,000,000,000 ของการสูญเสียขององค์กรเป็นประจำทุกปี นี้ไม่ได้เป็น
ที่น่าแปลกใจทั้งหมดเป็นฮาร์เปอร์ (1990) พบว่ามีสัดส่วนที่ดีของพนักงาน (33-75%) มีส่วนร่วมในบาง
ชนิดของ CWB จุดหนึ่งในการให้บริการในองค์กร ด้านบนของผลกระทบทางการเงินให้กับองค์กรที่
มีส่วนร่วมใน CWB ยังมีผลต่อทุนมนุษย์ขององค์กรที่ได้รับการแนะนำว่าเป็น
เป้าหมายของการ CWB อาจนำไปสู่ความรู้สึกของความไม่พอใจและความเครียดและในที่สุดอาจนำไปสู่ความตั้งใจที่จะ
ออกจาก องค์กร (Budd, Arvey และกฎหมาย 1996; Dunlop และลี 2004; Glomb, 2002)