we have 4MfWKh the need to be more

we have 4MfWKh the need to be more open. We never know the
extent to which we are undermining any movement toward a deeper
type of openness. The end result is the curious phenomenon of "open
closedness," when everyone feels he has a right to air views, yet no
one really listens and reflects. "Talking at" one other substitutes for
genuine communication and dialogue.
On the other hand, there also can be a positive synergy betwe
participative and reflective openness. When this synergy develops'^ is
a powerful force to undermine politics and game playing. The ke in my
experience, is both making it safe to speak openly and de oping the
skills to productively challenge one's own and othe thinking.
To see how this can work, consider the case of a member ofj
senior team in a company noted for its "openness." The of
found himself, over time, being more and more criticized for specil
decisions he made. But no one ever mentioned that a more gene
opinion was forming about his attitude. To the other managers, was
a "free spender" who "cared more about looking good about his
function than about the corporation as a whole." Beh| his back,
people discussed their opinion of him, but no one brc it up publicly.
They felt that such "personal" views were inapj priate for business
meetings. No one asked him directly about; Instead, they continued
to be "open" and forthright, bluntly critic ing his individual decisions.
But, they never shared the reason behind their views.
The manager felt himself slipping into a position which the ot all
privately called "being in the barrel." It was a general ostratii which
others had endured in the past. Moreover, he had no idea wjj he was in
the barrel. Feeling isolated and attacked, he spent mo and more time
explaining and justifying each individual action which in turn was
seen as further evidence that he cared only < his own department. In
fact, he was in a "no win" bind. Whether I vigorously defended his
views, or kept silent, it mattered not. reinforced the other managers'
negative impression of him.
Why didn't the other officers tell this person how they felt at him?
It wasn't because of personal antipathy. Most said that the] were his
friends. But they were afraid of creating an upsetting i ment (or, more
charitably, they didn't see how to communicate lY view
constructively). There was also a more subtle reason, which gets
to the heart of reflective openness. Most of the ot executives
never saw the point of bringing the matter up. They

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เรามี 4MfWKh จำเป็นต้องเปิดมากขึ้น เราไม่เคยรู้
ขอบเขตที่เราจะบั่นทอนความเคลื่อนไหวใด ๆ ต่อลึก
ชนิดแขก ผลลัพธ์สุดท้ายคือ ปรากฏการณ์อยากรู้อยากเห็น "เปิด
closedness, " เมื่อคนรู้สึกเขามีสิทธิที่จะมองอากาศ ยังไม่
จริง ๆ ฟัง แล้วสะท้อนให้เห็นถึงการ "พูดคุยที่" ทดแทนหนึ่งสำหรับ
สื่อสารอย่างแท้จริงและเจรจา
บนมืออื่น ๆ นอกจากนี้ยังสามารถ betwe synergy บวก
แขก participative และสะท้อนแสงได้ เมื่อ synergy นี้พัฒนา '
เป็น
แรงมีประสิทธิภาพทำลายเมือง และเล่นเกม Ke ในฉัน
ประสบการณ์ ทั้งการปลอดภัยพูดอย่างเปิดเผยและ de oping
ทักษะบันเทิงทั้งท้าทายตัวเองและคิด othe.
เพื่อดูวิธีนี้สามารถทำงาน พิจารณากรณีของ ofj สมาชิก
ทีมอาวุโสในบริษัทระบุไว้สำหรับการ "เปิด" การของ
ภาระ ช่วงเวลา การวิพากษ์วิจารณ์มากขึ้นสำหรับ specil
ตัดสินใจที่เขาทำ แต่ไม่มีใครเคยกล่าวว่า ยีนเพิ่มเติม
เห็นถูกขึ้นรูปเกี่ยวกับทัศนคติของเขา การจัดการอื่น ๆ ถูก
"spender ฟรี" ที่ "ห่วงมองดีเกี่ยวกับเขามาก
งานเกี่ยวกับบริษัททั้งหมดกว่า" Beh| เขา,
คนกล่าวแสดงความคิดเห็นของเขา แต่ brc ไม่หนึ่งมันขึ้นเผย
พวกเขารู้สึกว่า มุมมองดังกล่าว "ส่วนบุคคล" ได้ priate inapj สำหรับธุรกิจ
ประชุม ไม่มีใครถามเขาโดยตรงเกี่ยวกับ แทน พวกเขายังคง
จะ "เปิด" และตรงไปตรง มา กำลังวิจารณ์ตรงไปตรงมาของเขาแต่ละการตัดสินใจ
แต่ พวกเขาร่วมกันเหตุเหล่านั้นไม่
ผู้จัดการรู้สึกว่าตัวเองลื่นไถลลงในตำแหน่งที่ ot ทั้งหมด
เอกชนเรียกว่า "อยู่ในกระบอก" ก็ ostratii ทั่วไปที่
คนอื่นก็ทนในอดีต นอกจากนี้ เขาไม่ wjj ความคิดเขาใน
บาร์เรล รู้สึกแยก และโจมตีอยู่เสมอก็ เขาใช้หม้อและเวลา
อธิบาย และ justifying แต่ละดำเนินการแต่ละที่จะถูก
เห็นเป็นอีกหลักฐานที่ว่า เขาดูแลเฉพาะ < แผนกของตัวเอง ใน
ความจริง เขาถูกในผูก "ไม่ชนะ" ว่าฉันดั่งมาปกป้องเขา
วิว หรือเก็บเงียบ มัน mattered ไม่ เสริมของผู้จัดการอื่น ๆ
ลบความประทับใจของเขา
ทำไมไม่เจ้าหน้าที่อื่น ๆ แจ้งผู้นี้ว่าพวกเขารู้สึกว่า?
มันไม่ได้ เพราะ antipathy ส่วนบุคคล ส่วนใหญ่กล่าวว่า การ] ถูกเขา
เพื่อน แต่พวกเขากลัวที่สร้างเป็น upsetting ผมติดขัด (น้อย
charitably พวกเขาไม่เห็นวิธีการสื่อสารดูลี
สร้างสรรค์) นอกจากนี้ยังมีเหตุผลลึกซึ้งยิ่งขึ้น ซึ่งได้รับ
ใจแขกที่สะท้อนแสง ส่วนใหญ่ของผู้บริหาร ot
เห็นจุดของเรื่องไม่ พวกเขา

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เรามี 4MfWKh จำเป็นที่จะต้องเปิดกว้างมากขึ้น เราไม่เคยรู้
ขอบเขตที่เรากำลังทำลายการเคลื่อนไหวไปลึกใด ๆ
ชนิดของการเปิดกว้าง ผลลัพธ์ที่ได้คือปรากฏการณ์ที่อยากรู้อยากเห็นของ "เปิด
closedness "เมื่อทุกคนรู้สึกว่าเขามีสิทธิที่จะออกอากาศครั้ง แต่ไม่มี
ใครจริงๆฟังและสะท้อนให้เห็นถึง "การพูดคุยที่" หนึ่งทดแทนอื่น ๆ สำหรับ
การสื่อสารของแท้และการเจรจา
ในทางตรงกันข้ามมียังสามารถเป็นพลังบวก betwe
มีส่วนร่วมและสะท้อนการเปิดกว้าง เมื่อการทำงานร่วมกันนี้ได้พัฒนา '^ เป็น
พลังที่จะบ่อนทำลายการเมืองและการเล่นเกม คิในของฉัน
ประสบการณ์เป็นทั้งทำให้มันปลอดภัยที่จะพูดอย่างเปิดเผยและ oping
ทักษะที่จะท้าทายประสิทธิภาพของตัวเองและคิด Othe
เพื่อดูว่านี้สามารถทำงานได้พิจารณากรณีของสมาชิก ofj
ทีมอาวุโสใน บริษัท ตั้งข้อสังเกต "การเปิดกว้าง". ของ ของ
พบว่าตัวเองในช่วงเวลาที่ถูกมากขึ้นวิพากษ์วิจารณ์ specil
การตัดสินใจที่เขาทำ แต่ไม่มีใครเคยกล่าวว่ายีนเพิ่มเติม
ความเห็นถูกสร้างเกี่ยวกับทัศนคติของเขา ในการบริหารอื่น ๆ เป็น
"อะไรต่อมิอะไรฟรี" ใคร "ดูแลเพิ่มเติมเกี่ยวกับการมองที่ดีเกี่ยวกับเขา
ฟังก์ชั่นกว่า บริษัท ที่เป็นทั้ง ". Beh | หลังของเขา
คนกล่าวถึงความเห็นของเขา แต่ไม่มีใคร BRC ขึ้นต่อสาธารณชน
พวกเขารู้สึกว่ามุมมองดังกล่าว "ส่วนตัว" เป็น inapj จัดสรรสำหรับธุรกิจ
การประชุม ไม่มีใครถามเขาโดยตรงเกี่ยวกับ; แต่พวกเขายังคง
เป็น "เปิด" และตรงไปตรงมานักวิจารณ์ตรงไปตรงมาไอเอ็นจีตัดสินใจของแต่ละบุคคลของเขา
แต่พวกเขาไม่เคยใช้ร่วมกันเหตุผลที่อยู่เบื้องหลังความคิดเห็นของ
ผู้จัดการรู้สึกว่าตัวเองลื่นไถลลงในตำแหน่งที่ม่ทั้งหมด
เรียกว่าเอกชน "ที่อยู่ในถัง " มันเป็น ostratii ทั่วไปที่
คนอื่น ๆ ที่ต้องทนทุกข์ทรมานในอดีตที่ผ่านมา นอกจากนี้เขามีความคิดที่ไม่มี Wjj เขาอยู่ใน
ถัง ความรู้สึกโดดเดี่ยวและโจมตีเขาใช้เวลาเดือนและเวลามากขึ้น
และอธิบายเหตุผลการกระทำของแต่ละบุคคลซึ่งจะถูก
มองว่าเป็นหลักฐานเพิ่มเติมว่าเขาดูแลเท่านั้น <แผนกของตัวเอง ใน
ความเป็นจริงที่เขาอยู่ใน "ไม่ชนะ" ผูก ว่าฉันได้รับการปกป้องอย่างจริงจังของเขา
ดูหรือเก็บเงียบก็ไม่สำคัญ เสริมผู้บริหารอื่น ๆ '
การแสดงผลเชิงลบของเขา
ทำไมไม่ได้เจ้าหน้าที่คนอื่น ๆ บอกสมาชิกผู้นี้ว่าพวกเขารู้สึกว่าเขา?
มันไม่ใช่เพราะความเกลียดชังส่วนตัว ส่วนใหญ่กล่าวว่า] เขาเป็น
เพื่อน แต่พวกเขาก็กลัวของการสร้างกวนใจฉัน ment (หรือมากกว่า
charitably พวกเขาไม่ได้เห็นวิธีการที่จะสื่อสารมุมมอง Ly
สร้างสรรค์) นอกจากนี้ยังมีเหตุผลที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นซึ่งได้รับ
หัวใจของการเปิดกว้างสะท้อนแสง ส่วนใหญ่ของผู้บริหารม่
ไม่เคยเห็นจุดที่จะนำเรื่องนี้ขึ้นมา พวกเขา

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เราได้ 4mfwkh ต้องถูกเปิดขึ้น เราไม่มีทางรู้ว่า
ขอบเขตที่เราจะเน้นการเคลื่อนไหวใด ๆต่อชนิดลึก
ของเปิด ผลลัพธ์ที่ได้ คือ ปรากฏการณ์ที่อยากรู้อยากเห็น " เปิด
closedness " เมื่อทุกคนรู้สึกว่าเขามีสิทธิที่จะ มุมมองทางอากาศยังไม่มี
หนึ่งจริงๆฟังแล้วสะท้อน " พูด " หนึ่งทดแทนอื่น ๆสำหรับการสื่อสารแท้

และการเจรจา บนมืออื่น ๆมันยังสามารถบวกพลัง betwe
แบบมีส่วนร่วม และเปิดกว้าง สะท้อนแสง เมื่อพลังพัฒนา '

พลังเป็นแรงที่จะทำลายการเมืองและการเล่นเกม ส่วน เก๋ ในประสบการณ์ของฉัน
ทั้งสองทำให้มันปลอดภัยที่จะพูดอย่างเปิดเผยและ de oping
ทักษะอย่างท้าทายตัวเองและ othe คิด .
เพื่อดูว่ามันได้ผล พิจารณากรณีของสมาชิก ofj
ทีมอาวุโสใน บริษัท ที่ระบุไว้สำหรับการ " เปิดกว้าง " ของ
พบตัวเองตลอดเวลา ถูกมากขึ้นและวิพากษ์วิจารณ์ specil
ใจเขาทำ แต่ไม่มีใครเคยกล่าวว่า ความเห็นของยีน
ถูกสร้างที่เกี่ยวกับทัศนคติของเขา กับผู้จัดการแผนกอื่นๆ คือ
" เสี่ยฟรี " ที่ " ห่วงดูดีเกี่ยวกับหน้าที่ของ
มากกว่า บริษัท ที่เป็นทั้ง " เบ |
หลังของเขาคนกล่าวถึงความเห็นของพระองค์ แต่ไม่มีผู้ใดผู้นั้นอย่างเปิดเผย
พวกเขารู้สึกว่าเช่น " ส่วนบุคคล " มุมมองเป็น inapj จัดประชุมธุรกิจ

ไม่มีใครถามเขาโดยตรง แทน พวกเขายังคง
เป็น " เปิด " และตรงไปตรงมาโผงผางไอเอ็นจี , วิจารณ์การตัดสินใจของเขาแต่ละ .
แต่พวกเขาไม่เคยใช้เหตุผลในมุมมองของพวกเขา .
ผู้จัดการรู้สึกตัวเองลื่นไถลลงในตำแหน่งที่ OT ทั้งหมด
ส่วนตัวที่เรียกว่า " อยู่ในถัง มันก็ ostratii ทั่วไปซึ่ง
คนอื่นต้องอดทนในอดีต นอกจากนี้ เขามีความคิด wjj เขา
บาร์เรล ความรู้สึกโดดเดี่ยวและโจมตี เขาใช้เวลาโมและเวลามากขึ้น
อธิบายและอธิบายแต่ละการกระทำซึ่งจะถูก
เห็นหลักฐานเพิ่มเติมที่เขาสนใจเท่านั้น < แผนกของเขาเอง ใน
ความเป็นจริง เขาอยู่ใน " ไม่ชนะ " มัด ไม่ว่าฉันอย่างแข็งขันให้มุมมองของเขา
หรือเก็บเงียบ มันเกิดขึ้นไม่ได้ เสริมอื่น ๆผู้จัดการ

ลบความประทับใจของเขา ทำไมไม่ไปทางเจ้าหน้าที่บอกคนๆ นี้วิธีที่พวกเขารู้สึกที่เขา
ไม่ใช่เพราะความเป็นปรปักษ์ส่วนบุคคล ส่วนใหญ่บอกว่า ] เพื่อนๆ

แต่พวกเขากลัวการผิดหวัง ผม ment ( หรือมากกว่า
charitably พวกเขาไม่ได้ดูวิธีการสื่อสาร Ly วิว
อย่างสร้างสรรค์ ) มันก็มีเหตุผลที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นซึ่งได้รับ
ให้หัวใจเปิดกว้าง สะท้อนแสง ส่วนใหญ่ของผู้บริหาร OT
ไม่เคยเห็นพูดถึงเรื่องนี้ขึ้นมา พวกเขา