We have seen that empowering employ

We have seen that empowering employees is one of the new approaches being utilized by Microsoft. It is noted that empowering employees requires a culture that reflects this (Billsberry 292). In the Microsoft case we see that a change of culture is actually the reasoning behind the introduction of empowerment, suggesting that the change is considered and will be successful.
Employee loyalty and satisfaction is also assisted by Microsoft's consideration of its employees. We saw that in the early days, the company largely consisted of young graduates and the company built a culture around the needs of this group of young graduates. This process has continued, with Microsoft always attempting to cater for the needs of its employees.
The latest attempt is by providing greater opportunity for younger employees, by having older employees coach them.
Three aspects of tasks that affect job satisfaction are job complexity, degree of physical strain and perceived value of the task (Noe et al., Ch.10). Microsoft manages this by providing the high complexity high achievers require and by ensuring the perceived value of the task is high. This high value is communicated via the high-achieving culture the company maintains.
This issue can also be looked at in terms of an employee's role. There are three factors associated with roles: role ambiguity, role conflict and role overload (Noe et al., Ch.10). Role ambiguity is kept low by Microsoft because of the consistency in the culture and in what is required, role conflict is also kept low. Role overload is kept high, with employees pushed to their limits. In most organizations this would be a concern, but Microsoft's awareness of this means that they specifically seek employees who will react well with role overload.
Employee Rewards
In ‘Ideas That Will Shape the Future of Management Practice' (Bohl, Luthans, Hodgetts & Slocum) human resources is described as being the way of the future with it being argued that we will see a more mature articulation of the importance of people as a firm's only sustainable competitive advantage. The change is described as giving high reward for high performance with the focus on a partnership.
As we have seen, Gates recognized the importance of his people from the beginning and this is reflected in the reward systems, that not only rewards for current achievement but rewards stocks to those that are seen as valuable future assets of the company. This can be seen as a prime example of the focus on a partnership, those that are seen as being valuable to the company, are rewarded with shares that will increase in value even as that person assists in moving the company forward.
Important to the reward system is also the fact that there are two reward paths available, one for those following the technical path and one for those following the management path. The skills of employees can be divided into three areas: conceptual skills, human skills and technical skills. Typically, conceptual skills become more required and technical skills less required as one moves up the corporate ladder (Daft 15). Microsoft is a company valuing technical skills, due to the nature of its product. In most organizations, employees with conceptual skills would be rewarded by moving up the corporate ladder, while those with technical skills would not advance. Microsoft, however, offers two advancement path, allowing those with technical skills to advance as technical experts, just as those with conceptual skills advance as managers.
Reward systems are an important part of organizational culture, they communicate to employees what is valued by the organization (Robbins, Bergman & Stagg 84). By having these two reward systems, Microsoft effectively communicates that both sets of skills are valued. This is also an important sign of Microsoft's consistency. They recruit people for technical ability and so not rewarding for it would be dissatisfying to employees.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เราได้เห็นว่า กระจายอำนาจพนักงานเป็นวิธีใหม่ที่ถูกใช้ โดย Microsoft อย่างใดอย่างหนึ่ง ตั้งข้อสังเกตว่า การกระจายอำนาจพนักงานต้องการวัฒนธรรมที่สะท้อนนี้ (Billsberry 292) ในกรณี Microsoft เราเห็นว่าการเปลี่ยนแปลงของวัฒนธรรมจริงหล้กการแนะนำของอำนาจ แนะนำการเปลี่ยนแปลงกำลัง และจะประสบความสำเร็จ
สมาชิกพนักงานและความพึงพอใจคือช่วย โดยพิจารณาข้อมูลของพนักงาน เราเห็นว่า ในยุคแรก บริษัทประกอบด้วยส่วนใหญ่ของบัณฑิตหนุ่ม และสร้างวัฒนธรรมสถานความต้องการของบัณฑิตหนุ่มกลุ่มนี้ กระบวนการนี้ได้อย่างต่อเนื่อง มีเสมอพยายามตอบสนองความต้องการของพนักงานของ Microsoft
ความพยายามล่าสุดนี้ โดยการให้โอกาสมากขึ้นสำหรับพนักงานที่อายุน้อยกว่า มีพนักงานเก่าที่รถเหล่านั้น
สามด้านของงานที่มีผลต่อความพึงพอใจในงานมีความซับซ้อนงาน ระดับต้องใช้จริงและรับรู้ค่าของงาน (al. et โนส์ Ch.10) Microsoft จัดการนี้ โดยให้ achievers สูงจำเป็นต้องมีความซับซ้อนสูง และลูกค้ารับรู้ค่าของงานสูง ค่านี้สูงจะสื่อสารผ่านวัฒนธรรมการบรรลุสูงบริษัทรักษา
ยังได้มองที่ปัญหานี้ในบทบาทของพนักงาน มีปัจจัยสามประการที่เกี่ยวข้องกับบทบาท: บทบาทความคลุมเครือ ความขัดแย้งของบทบาท และบทบาทเกินพิกัด (โนส์ et al., Ch.10) . บทบาทความคลุมเครืออยู่ต่ำสุด โดย Microsoft เนื่องจากความสอดคล้อง ในวัฒนธรรม และ ในสิ่งที่จำเป็น บทบาทความขัดแย้งยังอยู่ต่ำ โอเวอร์โหลดบทบาทอยู่สูง มีพนักงานผลักไปขีดจำกัด ในองค์กรส่วนใหญ่ นี้จะเป็นกังวล แต่ความรู้ของ Microsoft นี้หมายความว่า พวกเขาโดยเฉพาะหาพนักงานที่จะตอบสนองดีกับบทบาทเกินพิกัด
รางวัลพนักงาน
ใน 'ความคิดที่จะสร้างรูปร่างในอนาคตของการจัดการแบบฝึกหัด' (Hodgetts Bohl, Luthans & Slocum) ทรัพยากรบุคคลอธิบายเป็น ทางในอนาคตกับการโต้เถียงที่ เราจะเห็นวิคิวลาร์เป็นผู้ใหญ่มากขึ้นความสำคัญของคนเป็นของบริษัทได้เปรียบเชิงแข่งขันที่ยั่งยืนเท่านั้น อธิบายการเปลี่ยนแปลงเป็นการให้ผลตอบแทนสูงสำหรับประสิทธิภาพสูงมีความสำคัญกับหุ้นส่วน
เราได้เห็น ประตูรับรู้ความสำคัญของประชากรของพระองค์ตั้งแต่เริ่มต้น และนี้จะแสดงในระบบรางวัล ที่ให้รางวัลแก่ความสำเร็จปัจจุบันแต่หุ้นผลตอบแทนที่เห็นเป็นสินทรัพย์อันมีค่าในอนาคตของบริษัทไม่ นี้สามารถมองเห็นเป็นตัวอย่างสำคัญของเน้นความร่วมมือ ที่เห็นมีคุณค่ากับบริษัท การมีหุ้นที่จะเพิ่มมูลค่าได้เป็นบุคคลที่ช่วยในการย้ายไปบริษัทได้ รับรางวัล
สำคัญระบบรางวัลเป็นความจริงที่ว่า มีเส้นทาง 2 รางวัล หนึ่งวันต่อหนึ่งผู้ต่อเส้นทางการจัดการและทางเทคนิค ทักษะของพนักงานสามารถแบ่งออกเป็นสามพื้นที่: แนวคิดทักษะ ทักษะมนุษย์ และทักษะทางเทคนิคได้ โดยปกติ ทักษะแนวคิดเป็น มากขึ้นต้องเทคนิคทักษะ และไม่ต้องที่หนึ่งเลื่อนขึ้นบันไดองค์กร (Daft 15) Microsoft เป็นบริษัทคะเนทักษะทางเทคนิค เนื่องจากธรรมชาติของผลิตภัณฑ์ ในองค์กรส่วนใหญ่ พนักงานที่ มีทักษะแนวคิดจะได้รับรางวัล โดยการย้ายบันไดองค์กร ในขณะที่ผู้ที่ มีทักษะด้านเทคนิคจะไม่ก้าวหน้า Microsoft อย่างไรก็ตาม มีสองเส้นทางก้าวหน้า อนุญาตให้ผู้ที่ มีทักษะทางเทคนิคเพื่อเลื่อนเป็นผู้เชี่ยวชาญทางเทคนิค เป็นผู้ที่มีทักษะแนวคิดล่วงหน้าเป็นผู้จัดการ
รางวัลระบบจะเป็นส่วนสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร พวกเขาสื่อสารกับพนักงานที่มีมูลค่า โดยองค์กร (ร็อบบินส์ Bergman & Stagg 84) โดยมีระบบสองรางวัลเหล่านี้ Microsoft อย่างมีประสิทธิภาพสื่อสารทั้งสองชุดของบริษัท นี้ยังเป็นสัญลักษณ์สำคัญของความสอดคล้องของ Microsoft พวกเขารับสมัครคนความสามารถในด้านเทคนิค และเพื่อ ไม่ให้รางวัลมันจะ dissatisfying กับพนักงาน

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เราได้เห็นว่าการเสริมสร้างศักยภาพของพนักงานเป็นหนึ่งในวิธีการใหม่ที่จะถูกนำมาใช้โดยไมโครซอฟท์ มันเป็นข้อสังเกตว่าการเสริมสร้างศักยภาพของพนักงานต้องมีวัฒนธรรมที่สะท้อนให้เห็นถึงนี้ (Billsberry 292) ในกรณีที่ไมโครซอฟท์ที่เราเห็นว่าการเปลี่ยนแปลงของวัฒนธรรมที่เป็นจริงเหตุผลที่อยู่เบื้องหลังการเปิดตัวเพิ่มขีดความสามารถชี้ให้เห็นว่าการเปลี่ยนแปลงจะพิจารณาและจะประสบความสำเร็จ
ความจงรักภักดีของพนักงานและความพึงพอใจคือการช่วยเหลือโดยการพิจารณาไมโครซอฟท์ของพนักงาน เราเห็นว่าในวันแรกที่ บริษัท ส่วนใหญ่ประกอบไปด้วยของบัณฑิตหนุ่มและ บริษัท สร้างวัฒนธรรมประมาณความต้องการของกลุ่มผู้จบการศึกษาหนุ่มคนนี้ กระบวนการนี้ได้อย่างต่อเนื่องกับไมโครซอฟท์มักจะพยายามที่จะตอบสนองความต้องการของพนักงาน
เป็นความพยายามล่าสุดโดยการให้โอกาสมากขึ้นสำหรับพนักงานที่มีอายุน้อยกว่าโดยมีพนักงานเก่าโค้ชพวกเขา
ทั้งสามด้านของงานที่มีผลต่อความพึงพอใจในงานที่มีความซับซ้อนของงานการศึกษาระดับปริญญา ความเครียดทางร่างกายและคุณค่าของงาน (Noe et al,. Ch.10) ไมโครซอฟท์จัดการนี้โดยการให้ความซับซ้อนสูงประสบความสำเร็จอย่างสูงต้องการและโดยมั่นใจคุณค่าของงานอยู่ในระดับสูง นี้ที่มีมูลค่าสูงที่มีการสื่อสารทางวัฒนธรรมประสบความสำเร็จสูง บริษัท รักษา
ปัญหานี้ยังสามารถมองในแง่ของบทบาทของพนักงาน บทบาทความเคลือบแคลงความขัดแย้งในบทบาทและบทบาทเกินพิกัด (Noe et al,, Ch.10.): มีสามปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับบทบาท บทบาทคลุมเครือจะถูกเก็บไว้ในระดับต่ำโดยไมโครซอฟท์เพราะของความสอดคล้องในการเพาะเลี้ยงและในสิ่งที่จำเป็นต้องมีความขัดแย้งบทบาทยังถูกเก็บไว้ในระดับต่ำ บทบาทเกินจะถูกเก็บไว้สูงกับพนักงานที่จะผลักดันขีด จำกัด ของตน ในองค์กรส่วนใหญ่นี้จะเป็นกังวล แต่การรับรู้ของไมโครซอฟท์นี้หมายความว่าพวกเขาต้องการที่เฉพาะพนักงานที่จะตอบสนองได้ดีกับบทบาทเกินพิกัด
รางวัลพนักงาน
ใน 'ไอเดียที่จะรูปร่างอนาคตของการจัดการการปฏิบัติ (Bohl, Luthans, Hodgetts และสโลคัม ) ทรัพยากรมนุษย์จะถูกอธิบายว่าเป็นวิธีของอนาคตกับมันได้รับการถกเถียงกันอยู่ว่าเราจะได้เห็นเสียงที่เปล่งออกผู้ใหญ่มากขึ้นถึงความสำคัญของคนที่เป็นของ บริษัท เปรียบในการแข่งขันเพียงอย่างยั่งยืน การเปลี่ยนแปลงคำอธิบายที่ให้ผลตอบแทนสูงสำหรับการที่มีประสิทธิภาพสูงให้ความสำคัญกับความร่วมมือ
ที่เราได้เห็นประตูได้รับการยอมรับถึงความสำคัญของคนของเขาจากจุดเริ่มต้นและสิ่งนี้สะท้อนให้เห็นในระบบการให้รางวัล, รางวัลที่ไม่เพียง แต่สำหรับความสำเร็จในปัจจุบัน แต่ หุ้นรางวัลให้กับผู้ที่ถูกมองว่าเป็นสินทรัพย์ที่มีค่าในอนาคตของ บริษัท นี้สามารถมองเห็นเป็นตัวอย่างที่สำคัญของการมุ่งเน้นความร่วมมือผู้ที่เห็นว่าเป็นประโยชน์ต่อ บริษัท ที่จะได้รับรางวัลที่มีผู้ถือหุ้นที่จะเพิ่มมูลค่าได้เป็นคนที่ช่วยในการย้าย บริษัท ไปข้างหน้า
สำคัญที่จะได้รับรางวัล ระบบนี้ยังมีความจริงที่ว่ามีสองเส้นทางที่ได้รับรางวัลที่มีอยู่อย่างใดอย่างหนึ่งต่อไปนี้สำหรับผู้ที่เส้นทางทางเทคนิคและหนึ่งสำหรับผู้ที่ต่อไปนี้เส้นทางการจัดการ ทักษะของพนักงานที่สามารถแบ่งออกเป็นสามส่วนทักษะการคิดและทักษะของมนุษย์และความเชี่ยวชาญด้านเทคนิค โดยปกติทักษะความคิดกลายเป็นทักษะที่จำเป็นมากขึ้นและทางเทคนิคที่จำเป็นน้อยลงเป็นหนึ่งย้ายขึ้นบันไดขององค์กร (บ้า 15) ไมโครซอฟท์เป็น บริษัท มูลค่าทักษะทางเทคนิคเนื่องจากลักษณะของผลิตภัณฑ์ของตน ในองค์กรส่วนใหญ่พนักงานที่มีทักษะความคิดจะได้รับการตอบแทนด้วยการย้ายขึ้นบันไดขององค์กรในขณะที่ผู้ที่มีทักษะทางเทคนิคที่จะไม่เลื่อน ไมโครซอฟท์ แต่มีเส้นทางความก้าวหน้าสองช่วยให้ผู้ที่มีทักษะทางเทคนิคที่จะก้าวไปเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านเทคนิคเช่นเดียวกับผู้ที่มีความคิดทักษะล่วงหน้าเป็นผู้จัดการ
ระบบรางวัลเป็นส่วนสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรที่พวกเขาติดต่อสื่อสารกับพนักงานในสิ่งที่มีมูลค่าโดยองค์กร (ร็อบบินส์เบิร์กแมนและสแต๊กซ์ 84) โดยมีทั้งสองระบบการให้รางวัลไมโครซอฟท์ได้อย่างมีประสิทธิภาพในการสื่อสารที่ทั้งสองชุดของทักษะที่มีมูลค่า นี้ยังเป็นสัญลักษณ์ที่สำคัญของความสอดคล้องไมโครซอฟท์ พวกเขารับสมัครคนสำหรับความสามารถทางเทคนิคและเพื่อไม่ให้รางวัลสำหรับมันจะ dissatisfying ให้กับพนักงาน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เราเคยเห็นที่เสริมสร้างศักยภาพของพนักงานเป็นหนึ่งในแนวทางใหม่ๆที่ถูกใช้ โดย Microsoft มันเป็นข้อสังเกตว่า เพิ่มศักยภาพพนักงานต้องใช้วัฒนธรรมที่สะท้อนให้เห็นถึงสิ่งนี้ ( billsberry 292 ) ในกรณีของ Microsoft ที่เราเห็นการเปลี่ยนแปลงของวัฒนธรรมเป็นจริงเหตุผลที่อยู่เบื้องหลังการแนะนำการแนะนำว่า การเปลี่ยนแปลงคือการพิจารณาและจะประสบความสำเร็จ .
ความภักดีของพนักงานและความพึงพอใจ นอกจากนี้ยังช่วยโดย Microsoft ของการพิจารณาของพนักงาน เราเห็นในวันแรกที่ บริษัท ส่วนใหญ่ประกอบด้วย บัณฑิตหนุ่ม และบริษัท สร้างวัฒนธรรมการประมาณความต้องการของกลุ่มนี้ของบัณฑิตหนุ่ม กระบวนการนี้อย่างต่อเนื่องด้วย Microsoft มักจะพยายามที่จะตอบสนองความต้องการของพนักงาน
ความพยายามล่าสุดคือโดยการให้โอกาสมากขึ้นสำหรับน้องพนักงาน แก่พนักงาน โดยมีโค้ชพวกเขา
สามด้านของงานที่มีผลต่อความพึงพอใจในงานที่ซับซ้อน ระดับของความเครียดทางกายภาพและการรับรู้คุณค่าของงาน ( Noe et al . , ch.10 )Microsoft จัดการนี้ โดยการให้นักเรียนมีความซับซ้อนสูงและโดยมั่นใจการรับรู้คุณค่าของงานมีสูง มูลค่าสูงนี้ถูกสื่อสารผ่านสูงบรรลุวัฒนธรรม บริษัท รักษาที่
เรื่องนี้ยังสามารถมองในแง่ของบทบาทของพนักงาน มี 3 ปัจจัยที่มีความสัมพันธ์กับบทบาทคือบทบาทในความขัดแย้งในบทบาทเกินพิกัด ( Noe et al . ,ch.10 ) ความคลุมเครือในบทบาทจะถูกเก็บไว้ต่ำ โดย Microsoft เพราะความสอดคล้องในวัฒนธรรมและในสิ่งที่ถูกต้อง ความขัดแย้งในบทบาท ก็เก็บน้อย บทบาทเกินจะเก็บสูง กับพนักงานที่ผลักดันให้ถึงขีดสุด ในองค์กรส่วนใหญ่นี้จะเป็นกังวล แต่ Microsoft ของการแสวงหานี้หมายความ ว่า พวกเขา โดยเฉพาะพนักงานที่จะตอบสนองได้ดีกับบทบาทการโอเวอร์โหลด

รางวัลพนักงานในความคิด จะรูปร่างในอนาคตของการจัดการฝึก ' ( ลูธันส์ โบ ล , , ฮอดเจิตส์&สโลเคิ่ม ) ทรัพยากรมนุษย์จะอธิบายเป็นวิธีของอนาคตที่มีการถกเถียงกันอยู่ว่า เราจะดูเป็นผู้ใหญ่มากขึ้นการปฏิบัติของความสำคัญของคนเป็น บริษัท เดียวในการแข่งขันที่ยั่งยืน .การเปลี่ยนแปลง คือ อธิบายว่า การให้รางวัลสูง ประสิทธิภาพสูง โดยมุ่งเน้นความร่วมมือ .
ที่เราได้เห็นประตูได้รับการยอมรับความสำคัญของประชาชนตั้งแต่ต้น และจะสะท้อนให้เห็นในระบบรางวัลที่รางวัลไม่เพียง แต่สำหรับความสำเร็จในปัจจุบัน แต่รางวัลหุ้นที่เป็นทรัพย์สินที่มีค่าของอนาคต บริษัทนี้สามารถเห็นเป็นตัวอย่างเฉพาะของโฟกัส หุ้นส่วน ผู้ที่ถูกมองว่ามีคุณค่าให้กับ บริษัท จะได้รับรางวัลกับหุ้นนั้นจะเพิ่มมูลค่าได้เป็นคนที่ช่วยในการย้ายบริษัทไปข้างหน้า .
ที่สำคัญระบบรางวัลคือความจริงที่ว่ามีอยู่สองเส้นทางรางวัลพร้อมใช้งานสำหรับคนที่ตามเส้นทาง ด้านเทคนิค และสำหรับคนที่ติดตามการจัดการเส้นทาง ทักษะของพนักงานสามารถแบ่งออกเป็น 3 ด้าน คือ ทักษะด้านมนุษย์ และทักษะ ทักษะทางเทคนิค โดยทั่วไปแล้ว ทักษะด้านการใช้ทักษะทางด้านเทคนิคมากขึ้นและน้อยลง ต้องการย้ายขึ้นบันไดองค์กร ( เต็ม 10 ) ไมโครซอฟท์เป็นบริษัทมูลค่าทักษะทางเทคนิคเนื่องจากลักษณะของผลิตภัณฑ์ ในองค์กรส่วนใหญ่ พนักงานที่มีทักษะด้านการ จะได้รับ โดยย้ายขึ้นบันไดขององค์กร ในขณะที่ผู้ที่มีทักษะทางเทคนิคจะไม่ก้าวหน้า ไมโครซอฟท์ อย่างไรก็ตาม มีสองเส้นทางความก้าวหน้าให้ผู้ที่มีทักษะทางเทคนิคล่วงหน้าเป็นผู้เชี่ยวชาญทางด้านเทคนิค เช่นเดียวกับผู้ที่มีทักษะด้านการเป็นผู้จัดการ
ล่วงหน้า .ระบบการให้รางวัลจะเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร พวกเขาสื่อสารกับพนักงานสิ่งที่มีมูลค่าโดยองค์กร ( Robbins , เบิร์กแมน&สแต็ก 84 ) โดยมีเหล่าสองรางวัลระบบ Microsoft ได้อย่างมีประสิทธิภาพสื่อสารทั้งชุดของทักษะมีมูลค่า นี้ยังเป็นสัญลักษณ์ที่สำคัญของไมโครซอฟท์ สม่ำเสมอพวกเขารับสมัครคนสำหรับความสามารถทางเทคนิคและไม่คุ้มค่า ก็จะ dissatisfying
กับพนักงาน