Exploring managerial uncommon sense

Exploring managerial uncommon sense (MUS)
Unlike MCS, we are proposing that in MUS managers focus their perceptions on what
others, experts (or other reference groups), would do as the source of the solution to
their problem; use an external locus of control (Rotter, 1990). These managers perceive
that they have neither the expertise nor prior experiences in which to address the
problem and therefore need to shift their frame of reference from their reality to others’
realities. “Experts” are defined as those who the decision maker believes have the
essential information, the distinctive competencies (Boyatzis, 1982), and the proper
decision framework needed in order to reduce the task uncertainty to an acceptable risk
level in order to make a cogent decision.
In MUS the manager is forced to define the problem as best as he or she can (tries to
make sense out of it) within his or her own conceptual map (Weick, 1995) of the
situation with the understanding that he or she possesses incomplete information and
an inadequate conceptual map in which to make a sound decision. Solution strategies
are therefore imagined or created by the manager by asking not how he or she would
define and solve the problem but how others with greater task certainty, prior
experience, a specified mindset, and competency would. This situation requires a
combination of imagination, creativity, courage, and intuition since the manager has
never faced this nor similar problems in the past.
Here the manager does not know how to handle the problem given his or her limited
knowledge and resources (where to get the information from, how, and from whom)
and must make a decision in what would appear to be either a “vacuum” (no
framework and/or no information) or “chaos” (too much information and/or competing
decision frameworks). By creating a solution where no possible known decision-rule or
multiple decision-rules can be accessed, the decision maker is able to move forward.
Once a decision is made, perceived task uncertainly is reduced, and thus more
decisions in the known MCS realm could then be made. For example, in the fictitious
case described above, this would entail the officer coming out from under the car
(assuming the officer was successful in disarming the bomb) and continuing with the
familiar police protocol for such situations.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

สำรวจความรู้สึกที่ใช่จัดการ (บรรยากาศเป็นกัน)ซึ่งแตกต่างจากเอ็มซี เราจะเสนอว่า ในบรรยากาศเป็นกัน ผู้จัดการมุ่งเน้นการเข้าใจในสิ่งอื่น ๆ ผู้เชี่ยวชาญ (หรืออื่น ๆ กลุ่มอ้างอิง), จะทำเป็นแหล่งที่มาของการแก้ปัญหาการปัญหาของพวกเขา ใช้โลกัสโพลการภายนอกของตัวควบคุม (Rotter, 1990) ด้วยเหตุนี้ผู้จัดการว่า พวกเขาต้องไม่มีความเชี่ยวชาญหรือประสบการณ์ก่อนซึ่งอยู่ปัญหา และจะ ต้องทำเลื่อนกรอบอ้างอิงของพวกเขาจากความเป็นจริงของของผู้อื่นความเป็นจริง "ผู้เชี่ยวชาญ" ถูกกำหนดเป็นผู้ที่เชื่อว่าการตัดสินใจได้ข้อมูลที่จำเป็น ความสามารถที่โดดเด่น (Boyatzis, 1982), และเหมาะสมกรอบการตัดสินใจเพื่อลดความไม่แน่นอนงานความเสี่ยงยอมรับได้ระดับเพื่อให้การตัดสินใจ cogentในบรรยากาศเป็นกัน ผู้จัดการถูกบังคับเพื่อกำหนดปัญหาเป็นส่วนเป็นเขาหรือเธอสามารถ (พยายามทำให้ความรู้สึกออกมาจากมัน) ภายใน ตนเองแนวคิดแผนที่ (Weick, 1995) การสถานการณ์ ด้วยความเข้าใจว่า เขามีข้อมูลที่ไม่สมบูรณ์ และแผนที่แนวคิดไม่เพียงพอที่ทำการตัดสินใจเสียง กลยุทธ์แก้ปัญหาดังนั้นจินตนาการ หรือสร้างขึ้น โดยตัวจัดการ โดยถามไม่ว่าเขาหรือเธอจะกำหนด และแก้ปัญหาแต่ว่าคนอื่นที่ มีมากกว่างานความเชื่อมั่น ทราบประสบการณ์ mindset ที่ระบุ และความสามารถที่จะ กรณีนี้ต้องการชุดจินตนาการ สร้างสรรค์ ความกล้าหาญ และสัญชาตญาณตั้งแต่ผู้จัดการได้ไม่เคยต้องเผชิญนี้ หรือปัญหาที่คล้ายกันในอดีตที่นี่ผู้จัดการไม่รู้วิธีการจัดการกับปัญหาให้เขา หรือเธอจำกัดความรู้และทรัพยากร (ที่จะได้รับข้อมูล จาก วิธี และบุคคล)และต้องทำการตัดสินใจในสิ่งจะปรากฏ เป็นทั้งการ "ดูด" (noกรอบหรือไม่มีข้อมูล) หรือ "chaos" (ข้อมูลมากเกินไป และ/หรือการแข่งขันตัดสินใจกรอบ) โดยการสร้างโซลูชันสุดไม่รู้จักกฎการตัดสินใจ หรือสามารถเข้าถึงกฎการตัดสินใจหลาย ตัดสินใจที่จะก้าวไปข้างหน้าเมื่อทำการตัดสินใจ การรับรู้งาน uncertainly ลดลง และอื่น ๆ ดังนั้นแล้วจะทำการตัดสินใจในขอบเขตรู้จักเอ็มซี ตัวอย่าง ในการสมมติกรณีที่อธิบายไว้ข้างต้น นี้จะอันเจ้าหน้าที่ออกมาอย่างรถ(สมมติว่าเจ้าหน้าที่ที่มีประสบความสำเร็จใน disarming ระเบิด) และดำเนินการต่อไปนี้โพรโทคอตำรวจที่คุ้นเคยสำหรับสถานการณ์ดังกล่าว

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

สำรวจความผิดปกติในการบริหารจัดการ (MUS)
ซึ่งแตกต่างจาก MCS เราจะเสนอว่าในผู้จัดการ MUS
มุ่งเน้นการรับรู้ของพวกเขาในสิ่งที่คนอื่นๆ ผู้เชี่ยวชาญ (หรือกลุ่มอ้างอิงอื่น ๆ )
จะทำตามที่แหล่งที่มาของวิธีการแก้ที่ปัญหาของพวกเขา; ใช้สถานที่ภายนอกของการควบคุม (ไม่เอาถ่าน, 1990) ผู้จัดการเหล่านี้รับรู้ว่าพวกเขามีทั้งความเชี่ยวชาญหรือประสบการณ์ก่อนในการที่จะอยู่ที่ปัญหาและดังนั้นจึงจำเป็นต้องเปลี่ยนกรอบของการอ้างอิงจากความเป็นจริงของพวกเขากับคนอื่นๆ 'ความเป็นจริง "ผู้เชี่ยวชาญ" จะถูกกำหนดเป็นผู้ที่ตัดสินใจเชื่อว่ามีข้อมูลที่จำเป็นสมรรถนะที่โดดเด่น(Boyatzis, 1982) และที่เหมาะสมกรอบการตัดสินใจที่จำเป็นเพื่อที่จะลดความไม่แน่นอนงานที่มีความเสี่ยงที่ยอมรับได้ในระดับเพื่อให้ตรงจุดการตัดสินใจ. ใน MUS ผู้จัดการถูกบังคับให้ต้องกำหนดปัญหาที่ดีที่สุดเท่าที่เขาหรือเธอสามารถ (พยายามที่จะทำให้ความรู้สึกที่ออกมาจากมัน) ภายในแผนที่ความคิดของเขาหรือเธอเอง (Weick, 1995) ในสถานการณ์ที่มีความเข้าใจว่าเขาหรือเธอมีข้อมูลที่ไม่สมบูรณ์และแผนที่ความคิดที่ไม่เพียงพอในการที่จะทำให้การตัดสินใจของเสียง กลยุทธ์การแก้ปัญหาจะคิดหรือจึงสร้างขึ้นโดยผู้จัดการโดยขอให้ไม่ว่าเขาหรือเธอจะกำหนดและแก้ปัญหาแต่วิธีการอื่น ๆ ด้วยความมั่นใจมากขึ้นงานก่อนประสบการณ์ความคิดที่กำหนดและความสามารถที่จะ สถานการณ์เช่นนี้จะต้องมีการรวมกันของจินตนาการความคิดสร้างสรรค์, ความกล้าหาญและสัญชาตญาณตั้งแต่ผู้จัดการได้ไม่ต้องเผชิญกับเรื่องนี้หรือปัญหาที่คล้ายกันในอดีตที่ผ่านมา. นี่ผู้จัดการไม่ทราบวิธีที่จะจัดการกับปัญหาที่เกิดขึ้นได้รับของเขาหรือเธอที่ จำกัดความรู้และทรัพยากร (ที่จะ ได้รับข้อมูลจากวิธีการและจากใคร) และจะต้องตัดสินใจในสิ่งที่จะปรากฏเป็นอย่างใดอย่างหนึ่งเป็น "สูญญากาศ" (ไม่มีกรอบและ/ หรือข้อมูลไม่ได้) หรือ "ความวุ่นวาย" (ข้อมูลที่มากเกินไปและ / หรือการแข่งขันกรอบการตัดสินใจ) โดยการสร้างวิธีการแก้ปัญหาที่ไม่มีความเป็นไปได้เป็นที่รู้จักในการตัดสินใจกฎหรือหลายตัดสินใจกฎสามารถเข้าถึงผู้ตัดสินใจสามารถที่จะก้าวไปข้างหน้า. เมื่อตัดสินใจที่จะทำไม่แน่นอนงานที่รับรู้จะลดลงและทำให้มากขึ้นในการตัดสินใจในที่รู้จักกันในดินแดน MCS แล้วอาจจะทำ ยกตัวอย่างเช่นในสมมติกรณีที่กล่าวไว้ข้างต้นนี้จะนำมาซึ่งเจ้าหน้าที่ออกมาจากใต้ท้องรถ(สมมติว่าเจ้าหน้าที่ประสบความสำเร็จในความโกรธระเบิด) และต่อเนื่องกับโพรโทคอตำรวจที่คุ้นเคยสำหรับสถานการณ์ดังกล่าว

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การสำรวจการจัดการเรื่องความรู้สึก ( มัส )
แตกต่าง เป็นพิธีกร เราเสนอว่า ในการรับรู้ในสิ่งที่ผู้จัดการดาวน์โหลดโฟกัส
ผู้อื่น ผู้เชี่ยวชาญ ( หรือกลุ่มอ้างอิงอื่น ๆ ) จะเป็นแหล่งที่มาของปัญหาของพวกเขา โซลูชัน

; ใช้ภายนอกตนของการควบคุม ( ใบบอน , 2533 ) เหล่านี้ผู้จัดการรับรู้
ที่พวกเขามีทั้งความเชี่ยวชาญและประสบการณ์ก่อนในที่ที่อยู่
ปัญหาจึงต้องเปลี่ยนกรอบของการอ้างอิงจากความเป็นจริงของสภาพธรรมอื่น

" ผู้เชี่ยวชาญ " ถูกกำหนดเป็นผู้ที่ตัดสินใจ เชื่อว่ามีข้อมูล
สําคัญ สมรรถนะที่โดดเด่น ( boyatzis , 1982 ) , และเหมาะสม
กรอบในการตัดสินใจมาใช้เพื่อลดความไม่แน่นอนในงานยอมรับความเสี่ยง
ระดับเพื่อตัดสินใจ
ได้อย่างตรงประเด็นในการดาวน์โหลดผู้จัดการถูกบังคับให้นิยามปัญหาที่ดีที่สุดเท่าที่เขาหรือเธอสามารถ ( พยายาม

ทำใจได้ ) ภายในแผนที่แนวคิดของเขา หรือเธอเอง ( วิก , 1995 ) ของ
สถานการณ์ด้วยความเข้าใจที่เขาหรือเธอมีข้อมูลไม่สมบูรณ์ และมีแนวคิดที่ไม่เพียงพอ
แผนที่ให้การตัดสินใจในเสียง โซลูชั่นกลยุทธ์
จึงคิดหรือสร้างขึ้นโดยผู้จัดการถามไม่ได้ว่าเขาหรือเธอจะ
กำหนดและแก้ไขปัญหา แต่วิธีการอื่น ๆ แน่นอน งานที่มากขึ้น ประสบการณ์
, ความคิดที่ระบุไว้ , และความสามารถที่จะ สถานการณ์นี้ต้อง
รวมกันของจินตนาการ ความคิดสร้างสรรค์ ความกล้า และสัญชาตญาณตั้งแต่ผู้จัดการ
ไม่เคยเผชิญนี้ หรือปัญหาที่คล้ายกันในอดีต
นี่ผู้จัดการไม่ได้รู้วิธีที่จะจัดการกับปัญหาให้ความรู้จำกัด
ของเขาหรือเธอและทรัพยากร ( ที่ได้รับข้อมูลจาก อย่างไร และจากใคร )
และต้องตัดสินใจในสิ่งที่จะปรากฏเป็น " สุญญากาศ " ( ไม่มี
กรอบ และ / หรือ ไม่มีข้อมูล ) หรือ " เคอ " ( ข้อมูลมากเกินไปและ / หรือการแข่งขัน
กรอบการตัดสินใจ )โดยการสร้างโซลูชันที่ไม่ได้รู้จักการตัดสินใจกฎหรือ
กฎการตัดสินใจหลายสามารถเข้าถึงได้ตัดสินใจจะย้ายไปข้างหน้า .
เมื่อตัดสินใจที่จะสร้างการรับรู้ความไม่แน่นอนของงานลดลง และการตัดสินใจจึงมากขึ้น
ในรู้จักพิธีกรอาณาจักรแล้วสามารถทำ ตัวอย่างเช่นในสมมติ
กรณีที่อธิบายข้างต้นนี้จะมอบให้เจ้าหน้าที่ออกมาจากใต้รถ
( สมมติว่าคุณประสบความสำเร็จในการปลดชนวนระเบิด ) และต่อเนื่องกับ
โปรโตคอลตำรวจคุ้นเคยสำหรับสถานการณ์เช่นนี้