Expanded, updated, and more relevan

Expanded, updated, and more relevant than ever, this bestselling business classic by two internationally renowned management analysts describes a business system for the twenty-first century.

Expanded, updated, and more relevant than ever, this bestselling business classic by two internationally renowned management analysts describes a business system for the twenty-first century that supersedes the mass production system of Ford, the financial control system of Sloan, and the strategic system of Welch and GE. It is based on the Toyota (lean) model, which combines operational excellence with value-based strategies to produce steady growth through a wide range of economic conditions.

In contrast with the crash-and-burn performance of companies trumpeted by business gurus in the 1990s, the firms profiled in Lean Thinking -- from tiny Lantech to midsized Wiremold to niche producer Porsche to gigantic Pratt & Whitney -- have kept on keeping on, largely unnoticed, along a steady upward path through the market turbulence and crushed dreams of the early twenty-first century. Meanwhile, the leader in lean thinking -- Toyota -- has set its sights on leadership of the global motor vehicle industry in this decade.

Instead of constantly reinventing business models, lean thinkers go back to basics by asking what the customer really perceives as value. (It's often not at all what existing organizations and assets would suggest.) The next step is to line up value-creating activities for a specific product along a value stream while eliminating activities (usually the majority) that don't add value. Then the lean thinker creates a flow condition in which the design and the product advance smoothly and rapidly at the pull of the customer (rather than the push of the producer). Finally, as flow and pull are implemented, the lean thinker speeds up the cycle of improvement in pursuit of perfection. The first part of this book describes each of these concepts and makes them come alive with striking examples.

Lean Thinking clearly demonstrates that these simple ideas can breathe new life into any company in any industry in any country. But most managers need guidance on how to make the lean leap in their firm. Part II provides a step-by-step action plan, based on in-depth studies of more than fifty lean companies in a wide range of industries across the world.

Even those readers who believe they have embraced lean thinking will discover in Part III that another dramatic leap is possible by creating an extended lean enterprise for each of their product families that tightly links value-creating activities from raw materials to customer.

In Part IV, an epilogue to the original edition, the story of lean thinking is brought up-to-date with an enhanced action plan based on the experiences of a range of lean firms since the original publication of Lean Thinking.

Lean Thinking does not provide a new management "program" for the one-minute manager. Instead, it offers a new method of thinking, of being, and, above all, of doing for the serious long-term manager -- a method that is changing the world. - See more at: http://books.simonandschuster.com/Lean-Thinking/James-P-Womack/

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ขยาย ปรับปรุง และเกี่ยวข้องมากขึ้นกว่าที่เคย คลาสสิคธุรกิจขายดีนี้ โดยนักวิเคราะห์แห่งจัดการสองอธิบายถึงระบบธุรกิจสำหรับศตวรรษยี่สิบการขยาย ปรับปรุง และเกี่ยวข้องมากขึ้นกว่าที่เคย คลาสสิคธุรกิจขายดีนี้ โดยนักวิเคราะห์แห่งจัดการสองอธิบายถึงระบบธุรกิจสำหรับศตวรรษยี่สิบแรกที่แทนระบบการผลิตโดยรวมของฟอร์ด ระบบควบคุมการเงินของสโลน และระบบเชิงกลยุทธ์ของ Welch และ GE ตั้งอยู่ในโตโยต้า (lean) แบบ ซึ่งรวมความเป็นเลิศในการดำเนินงาน มีค่าโดยใช้กลยุทธ์การเจริญเติบโตมั่นคงผ่านความหลากหลายของสภาพทางเศรษฐกิจIn contrast with ประสิทธิภาพความล้มเหลว และเขียน trumpeted โดยธุรกิจกูรูส์ในปี 1990 บริษัท บริษัท profiled ใน Lean คิด - จาก Lantech ขนาดเล็กถึงขนาดกลาง Wiremold การผลิตเฉพาะพอร์ชคิดแอนด์วิทนีย์ - ยักษ์ได้เก็บในการรักษาบน ส่วนใหญ่ส่วน ใหญ่ ตามเส้นทางขึ้นมั่นคงผ่านความวุ่นวายของตลาด และความฝันในช่วงต้นศตวรรษที่ยี่สิบการบด ในขณะเดียวกัน ผู้นำในการคิดแบบ lean -โตโยต้า - มีได้ของแหล่งในการเป็นผู้นำของอุตสาหกรรมรถยนต์โลกในทศวรรษนี้แทนการฟื้นฟูรูปแบบธุรกิจอย่างต่อเนื่อง แบบ lean thinkers กลับไปพื้นฐาน โดยถามอะไรลูกค้าจริง ๆ ละเว้นค่า (เป็นเรื่องที่ไม่ว่าองค์กรที่มีอยู่ และสินทรัพย์แนะนำ) ขั้นตอนถัดไปคือการ จัดสร้างค่ากิจกรรมสำหรับผลิตภัณฑ์เฉพาะตามค่ากระแสในขณะตัดกิจกรรม (ปกติส่วนใหญ่) ที่ไม่สร้างมูลค่าเพิ่ม แล้ว lean thinker สร้างเงื่อนไขขั้นตอน ในการออกแบบและผลิตภัณฑ์ล่วงหน้าได้อย่างราบรื่น และรวดเร็ว ที่ดึงของลูกค้า (แทนที่ผลักดันการผลิต) สุดท้าย ตามกระแสและดึงจะดำเนิน lean thinker เร็วขึ้นวงจรของการพัฒนาแสวงหาความสมบูรณ์แบบ ส่วนแรกของหนังสือเล่มนี้อธิบายแนวคิดเหล่านี้ และทำให้พวกเขามาเต็มไป ด้วยตัวอย่างโดดเด่นคิดแบบ Lean ชัดเจนแสดงให้เห็นว่า ความคิดเหล่านี้อย่างสามารถหายใจชีวิตใหม่ในบริษัทต่าง ๆ ในอุตสาหกรรมใด ๆ ในประเทศใดก็ แต่ผู้จัดการส่วนใหญ่ต้องการคำแนะนำเกี่ยวกับวิธีการทำให้กระโดดแบบ lean ในบริษัทของพวกเขา ส่วนที่สองแสดงแผนการดำเนินการทีละขั้นตอน ตามการศึกษาในเชิงลึกของบริษัทมากกว่า 50 แบบ lean ที่หลากหลายของอุตสาหกรรมทั่วโลกแม้แต่เหล่าผู้อ่านที่เชื่อว่า พวกเขาได้กอดคิดแบบ lean จะพบในส่วน III ที่กระโดดอย่างอื่นได้ โดยการสร้างองค์กรแบบ lean เพิ่มเติมสำหรับแต่ละครอบครัวผลิตภัณฑ์ที่แน่นเชื่อมโยงกิจกรรมสร้างคุณค่าจากวัตถุดิบให้ลูกค้าในส่วน IV วาทะการรุ่นดั้งเดิม เรื่องราวของความคิดแบบ lean นำล่าสุด มีแผนการดำเนินการที่เพิ่มขึ้นตามประสบการณ์ของบริษัทแบบ lean ที่หลากหลายตั้งแต่การเผยแพร่ความคิดแบบ Lean เดิมคิดแบบ Lean ไม่ให้จัดการใหม่ "โปรแกรม" สำหรับผู้จัดการหนึ่งนาที แทน มีวิธีการใหม่ความคิด การ ความ ทั้ง หมด ทำการจัดการระยะยาวที่ร้ายแรง - วิธีการที่จะเปลี่ยนแปลงโลก -ดูเพิ่มเติมได้ที่: http://books.simonandschuster.com/Lean-Thinking/James-P-Womack/

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ขยายปรับปรุงและมีความเกี่ยวข้องมากขึ้นกว่าเดิมคลาสสิกนี้ธุรกิจที่ขายดีที่สุดสองนักวิเคราะห์การบริหารจัดการที่มีชื่อเสียงในระดับนานาชาติอธิบายระบบธุรกิจสำหรับศตวรรษที่ยี่สิบเอ็ด. ขยายปรับปรุงและมีความเกี่ยวข้องมากขึ้นกว่าเดิมคลาสสิกนี้ธุรกิจที่ขายดีที่สุดสองการบริหารจัดการที่มีชื่อเสียงในระดับนานาชาติ นักวิเคราะห์อธิบายระบบธุรกิจสำหรับศตวรรษที่ยี่สิบเอ็ดแรกที่ใช้แทนระบบการผลิตมวลของฟอร์ดระบบการควบคุมทางการเงินของสโลนและระบบการเชิงกลยุทธ์ของเวลช์และจีอี มันขึ้นอยู่กับโตโยต้า (ลีน) รุ่นที่ผสมผสานความเป็นเลิศในการดำเนินงานด้วยกลยุทธ์ตามมูลค่าในการผลิตการเจริญเติบโตผ่านความหลากหลายของสภาพเศรษฐกิจ. ในทางตรงกันข้ามกับประสิทธิภาพการทำงานที่ผิดพลาดและการเผาไหม้ของ บริษัท ปาวโดยผู้เชี่ยวชาญด้านธุรกิจใน 1990 บริษัท profiled ในการคิดแบบลีน - จาก Lantech เล็ก ๆ ไปจนถึงขนาดกลาง Wiremold การผลิตเฉพาะพอร์ชยักษ์ Pratt & Whitney - มีเก็บไว้ในการรักษาที่ไม่มีใครสังเกตเห็นส่วนใหญ่ตามเส้นทางขึ้นอย่างต่อเนื่องผ่านความวุ่นวายตลาดและความฝันของบด ในช่วงต้นศตวรรษที่ยี่สิบเอ็ด ในขณะที่ผู้นำในการคิดแบบลีน - โตโยต้า - ได้กำหนดสถานที่ในการเป็นผู้นำของอุตสาหกรรมยานยนต์ระดับโลกในทศวรรษนี้. แทนการฟื้นฟูอย่างต่อเนื่องแบบจำลองทางธุรกิจ, นักคิดยันกลับไปพื้นฐานโดยขอให้สิ่งที่ลูกค้ารับรู้จริงๆเป็นค่า . (มันมักจะไม่ได้ทุกสิ่งที่องค์กรมีอยู่และสินทรัพย์ที่จะแนะนำ.) ขั้นตอนต่อไปคือการเข้าแถวกิจกรรมสร้างมูลค่าสำหรับผลิตภัณฑ์ที่เฉพาะเจาะจงตามกระแสค่าขณะที่การขจัดกิจกรรม (โดยปกติส่วนใหญ่) ที่ไม่เพิ่มมูลค่า จากนั้นนักคิดยันสร้างสภาพการไหลซึ่งในการออกแบบและการล่วงหน้าสินค้าได้อย่างราบรื่นรวดเร็วและที่ดึงของลูกค้า (แทนที่จะผลักดันของผู้ผลิตที่) สุดท้ายเป็นการไหลและการดึงจะดำเนินการที่เพิ่มความเร็วในการคิดแบบลีนวัฏจักรขาขึ้นของการปรับปรุงในการแสวงหาความสมบูรณ์แบบ ส่วนแรกของหนังสือเล่มนี้อธิบายแต่ละแนวคิดเหล่านี้และทำให้พวกเขามีชีวิตที่มีตัวอย่างที่โดดเด่น. ลีนความคิดอย่างชัดเจนแสดงให้เห็นว่าความคิดที่เรียบง่ายเหล่านี้สามารถหายใจชีวิตใหม่ใน บริษัท ในอุตสาหกรรมใด ๆ ในประเทศใด ๆ แต่ผู้จัดการส่วนใหญ่ต้องการคำแนะนำเกี่ยวกับวิธีการที่จะทำให้ก้าวกระโดดลีนใน บริษัท ของพวกเขา ส่วนที่สองให้เป็นขั้นตอนโดยขั้นตอนแผนปฏิบัติการบนพื้นฐานของการศึกษาในเชิงลึกมากกว่าห้าสิบ บริษัท ลีนในช่วงกว้างของอุตสาหกรรมทั่วโลก. แม้ผู้อ่านผู้ที่เชื่อว่าพวกเขาได้นำเอาแนวคิดแบบลีนจะพบในส่วนที่สามว่า อีกก้าวกระโดดอย่างมากเป็นไปได้โดยการสร้างองค์กรยันขยายสำหรับแต่ละตระกูลผลิตภัณฑ์ของพวกเขาที่แน่นเชื่อมโยงกิจกรรมการสร้างมูลค่าจากวัตถุดิบให้กับลูกค้า. ในส่วนที่สี่เป็นวรรณกรรมฉบับเดิมเรื่องราวของแนวคิดแบบลีนจะถูกนำขึ้น ไปวันที่มีแผนการดำเนินการที่เพิ่มขึ้นบนพื้นฐานของประสบการณ์ในช่วงของ บริษัท ยันตั้งแต่สิ่งพิมพ์เดิมของการคิดแบบลีนที่. คิดแบบลีนไม่ได้ให้ผู้บริหารชุดใหม่ "โปรแกรม" สำหรับผู้จัดการหนึ่งนาที แต่มันมีวิธีการใหม่ของการคิดของการเป็นและเหนือสิ่งอื่นใดในการดำเนินการสำหรับผู้จัดการในระยะยาวอย่างจริงจัง - วิธีการที่มีการเปลี่ยนแปลงโลก - ดูเพิ่มเติมได้ที่: http://books.simonandschuster.com/Lean-Thinking/James-P-Womack/

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ขยาย ปรับปรุง และเพิ่มเติมที่เกี่ยวข้องกว่าเดิม ขายดีที่สุด สองนักวิเคราะห์การจัดการธุรกิจคลาสสิกโดยมีชื่อเสียงในระดับสากลจะอธิบายถึงระบบธุรกิจสำหรับศตวรรษที่ 21 .

ขยาย ปรับปรุง และเกี่ยวข้องมากขึ้นกว่าที่เคยธุรกิจที่ขายดีที่สุดคลาสสิค โดยสองนักวิเคราะห์การจัดการมีชื่อเสียงในระดับสากลจะอธิบายถึงระบบธุรกิจสำหรับศตวรรษที่ยี่สิบที่ Supersedescollection of article headers การผลิตมวลของระบบการควบคุมระบบการเงินของฟอร์ด สโลน และยุทธศาสตร์ของระบบของเวลช์และ GE มันขึ้นอยู่กับ โตโยต้า ( Lean ) รุ่นซึ่งรวมการดำเนินงานเป็นเลิศกับค่าโดยใช้กลยุทธ์สร้างการเจริญเติบโตผ่านหลากหลายของเงื่อนไขทางเศรษฐกิจ

ในทางตรงกันข้ามกับผิดพลาดและการเผาไหม้ประสิทธิภาพของ บริษัท ส่งเสียงร้องออกมาเป็นโดย gurus ธุรกิจในปี 1990 ,บริษัท ในการคิดแบบลีน -- จากเล็กไป wiremold LANTECH เซิร์ฟกับโพรงผู้ผลิตพอร์ชยักษ์แพรตต์&วิทนีย์ได้เก็บไว้ในการเก็บรักษา ส่วนใหญ่ สนใจ ตามเส้นทาง ผ่านตลาดปั่นป่วนขึ้นมั่นคงและความฝันของศตวรรษที่ยี่สิบเอ็ดแรกกระแทก ในขณะเดียวกันผู้นำในการคิดแบบลีน -- โตโยต้า -- มีการตั้งค่าของสถานที่ท่องเที่ยวในความเป็นผู้นำของอุตสาหกรรมยานยนต์ทั่วโลกในทศวรรษนี้ .

แทนอย่างต่อเนื่อง reinventing โมเดลธุรกิจ นักคิด ยันกลับไปพื้นฐานโดยถามว่าลูกค้าจริงๆรับรู้เป็นค่า ( มันมักจะไม่ทั้งหมดที่มีอยู่ องค์กรและทรัพย์สินอะไรจะแนะนํา) ขั้นตอนต่อไปคือการเข้าแถวกิจกรรมการสร้างคุณค่าสำหรับเฉพาะผลิตภัณฑ์ตามสายธารแห่งคุณค่าในขณะที่การขจัดกิจกรรม ( โดยปกติส่วนใหญ่ ) ที่ไม่เพิ่มมูลค่า แล้วนักคิดยันสร้างกระแสเงื่อนไขซึ่งออกแบบและผลิตภัณฑ์ล่วงหน้าได้อย่างราบรื่น และรวดเร็ว ในการดึงลูกค้า ( มากกว่าการผลักดันของผู้ผลิต ) ประการสุดท้าย การไหลและดึงจะใช้นักคิดยันเร่งรอบของการปรับปรุงในการแสวงหาความสมบูรณ์แบบ ส่วนแรกของหนังสือเล่มนี้อธิบายแต่ละแนวคิดเหล่านี้และทำให้พวกเขามามีชีวิตอยู่กับตัวอย่างที่โดดเด่น

เอนคิดชัดเจนแสดงให้เห็นถึงความคิดง่าย ๆเหล่านี้สามารถหายใจชีวิตใหม่ใน บริษัท ใด ๆในอุตสาหกรรมใด ๆในประเทศ แต่ผู้จัดการส่วนใหญ่ต้องการคำแนะนำเกี่ยวกับวิธีการที่จะทำให้ก้าวกระโดดยัน ใน บริษัท ของพวกเขาส่วนที่ 2 แสดงขั้นตอนแผนการดำเนินการบนพื้นฐานของการศึกษาในเชิงลึกมากกว่า บริษัท ยันห้าสิบในช่วงกว้างของอุตสาหกรรมทั่วโลก .

แม้ผู้อ่านที่เชื่อว่าพวกเขามี embraced แนวคิดแบบลีนจะพบในส่วนอื่นที่เร้าใจกระโดดเป็นไปได้โดยการขยาย Lean Enterprise สำหรับแต่ละผลิตภัณฑ์ของตน ครอบครัวที่เชื่อมโยงอย่างแน่นกิจกรรมการสร้างคุณค่าจากวัตถุดิบให้กับลูกค้า

ในส่วนที่สี่ เป็นบทส่งท้ายกับรุ่นเดิมเรื่องราวของการคิดแบบลีน คือ นำแผนปฏิบัติการที่ทันสมัยด้วยการปรับปรุงประสบการณ์ของช่วงของ บริษัท ยันตั้งแต่สิ่งพิมพ์ต้นฉบับของแนวคิดแบบลีน .

แนวคิดแบบลีนไม่ได้ให้ผู้บริหารใหม่ " โปรแกรม " สำหรับผู้จัดการหนึ่งนาที . แทน มันมีวิธีการใหม่ของการคิด , ของถูก , และ , ข้างต้นทั้งหมดทำสำหรับระยะยาวอย่างจริงจังผู้จัดการ -- วิธีการที่จะเปลี่ยนแปลงโลก ดูเพิ่มเติมที่ : http://books.simonandschuster.com/lean-thinking/james-p-womack/