Claim 3: The ways in which leaders

Claim 3: The ways in which leaders apply these leadership practices– not the practices themselves – demonstrate responsiveness to, ratherthan dictation by, the contexts in which they work
Much has been written about the high degree of sensitivity successful leaders bring to the contexts in which they work. Some would go so far as to claim that ‘context is everything’. However, based on our review of the evidence, this reflects a superficial view of what successful leaders do.Without doubt, successful leaders are sensitive to context, but this does not mean they use qualitatively different practices in every different context. It means, rather, that they apply contextually sensitive combinations of the basic leadership practices described above. By way of example, consider the leadership of schools in special measures during each stage of being turned around. Beginning at the end of a period of declining performance, these stages are typically characterised, in both corporateand school literature, as early turnaround (or crisis stabilisation) and late turnaround (or achievingand sustaining success). Evidence suggests differences in the application of each of our four core sets of successful leadership practices.
Building vision and setting directions. This category is particularly important for turnaround school leaders at the early crisis stabilisation stage, but the context requires enactment of these practices with a sense of urgency, quickly developing clear, short-term priorities. At the late turnaround stage, much more involvement of staff is necessary in crafting and revising the school’s direction, so that ownership of the direction becomes widespread, deeply held and relatively resistant to the vagaries of future leadership succession.
Understanding and developing people. This category of practices is essential in all stages ofschool turnarounds, according to evidence from both US and UK contexts. Although this evidence is not yet sufficiently fine-grained to inform us about how these practices are enacted, it is consistent in highlighting its importance in all contexts.
Redesigning the organisation. These practices are quite central to the work of turnaround leaders. For example, transition from early to later turnaround stages depends on organisational reculturing. However, much of what leaders do in the early stage of the turnaround process entails restructuring to improve the quality of communication throughout the organisation and setting the stage for the development of new cultural norms related to performance and the more distributed forms of leadership required to achieve and sustain high levels of performance.
Managing the teaching and learning programme. All the practices within this category have been associated with successful turnaround leadership but their enactments change over time. For example, the flexibility leaders need in order to recruit staff with the dispositions and capacities required to begin the turnaround process often means negotiating for special circumstances with ocal authorities and unions. Ongoing staffing of the school at the later turnaround stage, however, cannot be sustained outside the framework of established policies and regulations.
Additional evidence for the enactment of these basic successful leadership practices in contextually sensitive forms can now be found in relation both to highly accountable policy contexts and to the contexts found in schools serving highly diverse student populations.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เรียกร้องที่ 3: วิธีการที่ผู้นำใช้ภาวะผู้นำเหล่านี้ปฏิบัติ – ไม่ปฏิบัติเอง – สาธิตตอบสนอง ratherthan เขียน โดย บริบทงาน มากได้รับการเขียนเกี่ยวกับไวประสบความสำเร็จในระดับสูงผู้นำนำการบริบทที่พวกเขาทำงาน บางจะไปไกลไปอ้างว่า 'บริบทเป็นทุกอย่าง' อย่างไรก็ตาม ตามของเราตรวจสอบหลักฐาน นี้สะท้อนให้เห็นถึงมุมมองผิวเผินของทำงานของผู้นำที่ประสบความสำเร็จ โดยไม่ต้องสงสัย ผู้นำที่ประสบความสำเร็จมีความไวต่อบริบท แต่นี้หมายถึง ไม่ใช้ปฏิบัติ qualitatively แตกต่างกันในแต่ละบริบทแตกต่างกัน หมายความว่า แต่ ที่ พวกเขาใช้ชุด contextually สำคัญของปฏิบัติการนำพื้นฐานที่อธิบายข้างต้น โดยใช้ตัวอย่าง พิจารณาภาวะผู้นำของโรงเรียนในมาตรการพิเศษในแต่ละขั้นตอนของการเปิดรอบ เริ่มต้นที่จุดสิ้นสุดของรอบระยะเวลาการดำเนินงานลดลง ขั้นเหล่านี้จะโดยปกติดำเนิน ในวรรณคดีทั้งโรงเรียน corporateand เป็นระยะเริ่มต้น (หรือวิกฤต stabilisation) และสายระยะ (หรือ achievingand เสริมความสำเร็จ) หลักฐานแสดงให้เห็นความแตกต่างของแต่ละชุดหลักสี่ของเราปฏิบัติเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จ สร้างวิสัยทัศน์ และกำหนดทิศทาง ประเภทนี้มีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับผู้นำโรงเรียนระยะที่ stabilisation ระยะแรก ๆ ของวิกฤต แต่บริบทต้องการออกแนวทางปฏิบัติเหล่านี้กับความรู้สึกของความเร่งด่วน การพัฒนาสำคัญชัดเจน ระยะสั้นอย่างรวดเร็ว ในระยะปลายขั้นตอน มีส่วนร่วมมากขึ้นของพนักงานเป็นสิ่งจำเป็นในงานหัตถกรรม และการปรับทิศทางของโรงเรียน เพื่อให้เจ้าของทิศทางกลายเป็นแพร่หลาย ลึกจัดขึ้น และค่อนข้างทนต่อทุกข์สืบทอดความเป็นผู้นำในอนาคต ทำความเข้าใจ และพัฒนาบุคลากร ปฏิบัติประเภทนี้เป็นสิ่งสำคัญในทุกขั้นตอน ofschool turnarounds ตามหลักฐานจากบริบททั้งสหรัฐอเมริกาและสหราชอาณาจักร แม้ว่าหลักฐานนี้ยังไม่ทรายแป้งละเอียดเพียงพอเพื่อแจ้งวิธีบัญญัติแนวทางปฏิบัติเหล่านี้ ได้สอดคล้องกันในการเน้นความสำคัญในบริบททั้งหมด Redesigning องค์กร ปฏิบัติเหล่านี้จะค่อนข้างศูนย์กลางการทำงานของผู้นำระยะ ตัวอย่าง เปลี่ยนจากขั้นตอนระยะแรก ๆ ภายหลังการขึ้นกับ organisational reculturing อย่างไรก็ตาม มากของผู้นำที่ทำในระยะแรก ๆ ของการระยะกระบวนปรับโครงสร้างการปรับปรุงคุณภาพของการสื่อสารทั่วทั้งองค์กร และกำหนดขั้นตอนสำหรับการพัฒนาบรรทัดฐานวัฒนธรรมใหม่ที่เกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพและแบบกระจายขึ้นเป็นผู้นำที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุ และรักษาประสิทธิภาพการทำงานระดับสูง การจัดการการสอนและการเรียนรู้หลักสูตร ปฏิบัติทั้งหมดภายในหมวดหมู่นี้มีเกี่ยวข้องกับภาวะผู้นำระยะที่ประสบความสำเร็จ แต่ enactments ของพวกเขาเปลี่ยนแปลงเวลา ตัวอย่าง ผู้นำมีความยืดหยุ่นได้เพื่อสรรหาดีสุขุมและกำลังการผลิตต้องเริ่มกระบวนการระยะมักจะหมายถึงการเจรจาต่อรองในสถานการณ์พิเศษกับสหภาพแรงงานและหน่วยงาน ocal ต่อพนักงานของโรงเรียนที่ในระยะหลัง อย่างไรก็ตาม ไม่สามารถยั่งยืนนอกกรอบของการกำหนดนโยบายและระเบียบข้อบังคับตอนนี้สามารถพบหลักฐานเพิ่มเติมสำหรับออกปฏิบัติเหล่านี้เป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จเบื้องต้นในแบบฟอร์ม contextually สำคัญในความสัมพันธ์ กับบริบทนโยบายที่รับผิดชอบสูง ทั้ง การบริบทที่พบในโรงเรียนให้นักเรียนมีความหลากหลายสูงประชากร

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การเรียกร้องที่ 3: วิธีการในการที่ผู้นำเหล่านี้ใช้ความเป็นผู้นำไม่ได้ปฏิบัติเพื่อการปฏิบัติตัวเอง - แสดงให้เห็นถึงการตอบสนองคำสั่ง ratherthan จากบริบทในการที่พวกเขาทำงาน
มากได้รับการเขียนเกี่ยวกับระดับสูงของผู้นำที่ประสบความสำเร็จไวนำไปบริบทที่ พวกเขาทำงาน บางคนก็ไปไกลที่สุดเท่าที่จะอ้างว่า 'บริบทคือทุกอย่าง' แต่ขึ้นอยู่กับการตรวจสอบของเราหลักฐานนี้สะท้อนให้เห็นถึงมุมมองที่ตื้น ๆ ของสิ่งที่ผู้นำที่ประสบความสำเร็จ do.Without สงสัยผู้นำที่ประสบความสำเร็จมีความไวต่อบริบท แต่นี่ไม่ได้หมายความว่าพวกเขาใช้การปฏิบัติที่แตกต่างกันในเชิงคุณภาพในทุกบริบทที่แตกต่างกัน มันมีความหมายมากกว่าที่พวกเขาใช้ความละเอียดอ่อนรวมกันตามบริบทของการปฏิบัติที่เป็นผู้นำพื้นฐานที่อธิบายไว้ข้างต้น โดยวิธีการเช่นพิจารณาเป็นผู้นำของโรงเรียนในมาตรการพิเศษในระหว่างขั้นตอนของการถูกหันไปรอบ ๆ ในแต่ละ เริ่มต้น ณ วันสิ้นงวดผลการดำเนินงานที่ลดลงขั้นตอนเหล่านี้มักจะมีความโดดเด่นทั้งในวรรณคดีโรงเรียน corporateand เช่นการฟื้นตัวในช่วงต้น (หรือวิกฤตเสถียรภาพ) และการตอบสนองปลาย (หรือ achievingand ความสำเร็จอย่างยั่งยืน) หลักฐานแสดงให้เห็นความแตกต่างในการประยุกต์ใช้ของแต่ละชุดสี่หลักของเราในการปฏิบัติที่เป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จ.
การสร้างวิสัยทัศน์และทิศทางการตั้งค่า ประเภทนี้เป็นสิ่งที่สำคัญอย่างยิ่งสำหรับผู้นำโรงเรียนตอบสนองในขั้นตอนการรักษาเสถียรภาพวิกฤตก่อน แต่บริบทจะกำหนดกฎหมายของการปฏิบัติเหล่านี้มีความรู้สึกเร่งด่วนได้อย่างรวดเร็วการพัฒนาที่ชัดเจนและจัดลำดับความสำคัญในระยะสั้น ในขั้นตอนการฟื้นตัวในช่วงปลายมีส่วนร่วมมากขึ้นของพนักงานเป็นสิ่งที่จำเป็นในงานหัตถกรรมและปรับทิศทางของโรงเรียนเพื่อให้เจ้าของทิศทางที่จะกลายเป็นที่แพร่หลายซึ่งจัดขึ้นอย่างล้ำลึกและค่อนข้างทนต่อความหลากหลายของความสำเร็จเป็นผู้นำในอนาคต.
การทำความเข้าใจและการพัฒนาคน ประเภทของการปฏิบัตินี้เป็นสิ่งจำเป็นในทุกขั้นตอน ofschool การหยุดซ่อมบำรุงตามหลักฐานจากทั้งในสหรัฐอเมริกาและสหราชอาณาจักรบริบท แม้ว่าหลักฐานยังไม่เพียงพอที่ปรับเม็ดเล็กที่จะแจ้งให้เราทราบเกี่ยวกับวิธีการปฏิบัติเหล่านี้จะมีการประกาศใช้ก็มีความสอดคล้องในการเน้นความสำคัญในบริบททั้งหมด.
การออกแบบใหม่ขององค์กร วิธีการเหล่านี้จะค่อนข้างศูนย์กลางในการทำงานของผู้นำการตอบสนอง ยกตัวอย่างเช่นการเปลี่ยนแปลงจากช่วงต้นถึงขั้นตอนการตอบสนองต่อมาขึ้นอยู่กับ reculturing องค์กร แต่มากของสิ่งที่ผู้นำต้องทำในช่วงเริ่มต้นของกระบวนการตอบสนองรายละเอียดการปรับโครงสร้างในการปรับปรุงคุณภาพของการสื่อสารทั่วทั้งองค์กรและการตั้งเวทีสำหรับการพัฒนาของบรรทัดฐานทางวัฒนธรรมใหม่ที่เกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพการทำงานและรูปแบบการกระจายของการเป็นผู้นำที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุ และรักษาประสิทธิภาพในระดับสูง.
ผู้จัดการเรียนการสอนและการเรียนรู้โปรแกรม การปฏิบัติทั้งหมดที่อยู่ในหมวดหมู่นี้ได้รับการเชื่อมโยงกับความเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จการตอบสนองของพวกเขา แต่จงเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ตัวอย่างเช่นความยืดหยุ่นผู้นำต้องเพื่อที่จะรับสมัครพนักงานที่มีการแสดงออกและความสามารถที่จำเป็นในการเริ่มต้นกระบวนการตอบสนองมักจะหมายถึงการเจรจาต่อรองสำหรับกรณีพิเศษกับเจ้าหน้าที่ ocal และสหภาพ พนักงานอย่างต่อเนื่องของโรงเรียนในขั้นตอนการตอบสนองต่อมา แต่ไม่สามารถไว้นอกกรอบของนโยบายและกฎระเบียบ.
หลักฐานเพิ่มเติมสำหรับการตรากฎหมายของเหล่านี้ปฏิบัติที่เป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จขั้นพื้นฐานในรูปแบบที่มีความสำคัญตามบริบทในขณะนี้สามารถพบได้ในความสัมพันธ์ทั้งสองรับผิดชอบสูง บริบทนโยบายและบริบทที่พบในโรงเรียนให้บริการประชากรนักเรียนที่มีความหลากหลายอย่างมาก

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ข้อเรียกร้องที่ 3 : วิธีการที่ผู้นำใช้ภาวะผู้นำและการปฏิบัติเหล่านี้ไม่ได้ปฏิบัติเองและแสดงให้เห็นถึงการตอบสนองมากกว่า , เขียนตามคำบอกโดยบริบทที่พวกเขา
มากได้รับการเขียนเกี่ยวกับระดับความไวของผู้นำที่ประสบความสำเร็จนำบริบทที่พวกเขาทำงาน บางคนอาจไปเท่าที่จะอ้างว่าบริบท ' ทุกอย่าง ' อย่างไรก็ตามตามความคิดเห็นของหลักฐานนี้สะท้อนให้เห็นถึงมุมมองที่ผิวเผิน ว่าผู้นำที่ประสบความสำเร็จทำ โดยไม่มีข้อสงสัย ผู้นำที่ประสบความสำเร็จจะไวต่อบริบท แต่นี้ไม่ได้หมายความว่าพวกเขาใช้วิธีปฏิบัติที่แตกต่างกันในคุณภาพแตกต่างกันทุกบริบท มันหมายความว่า ค่อนข้าง ที่พวกเขาใช้ชุดบริบทไวขั้นพื้นฐานของผู้นำการปฏิบัติที่อธิบายไว้ข้างต้น โดยวิธีการเช่นพิจารณาความเป็นผู้นำของโรงเรียนในมาตรการพิเศษในแต่ละขั้นตอนของการเปิดรอบ เริ่มต้นที่จุดสิ้นสุดของระยะเวลาของการลดลงประสิทธิภาพของขั้นตอนเหล่านี้มักจะมีเอกลักษณ์ทั้งใน corporateand โรงเรียนวรรณกรรม ที่ตอบสนองเร็ว ( หรือเสถียรภาพวิกฤต ) และตอบสนองช้า ( หรือ achievingand sustaining ประสบความสำเร็จ )หลักฐานที่แสดงให้เห็นความแตกต่างในการใช้ของแต่ละของเราสี่หลักชุดของการปฏิบัติภาวะผู้นำที่ประสบความสำเร็จ สร้าง และการตั้งค่า
วิสัยทัศน์ทิศทาง ประเภทนี้เป็นสิ่งสำคัญโดยเฉพาะอย่างยิ่งเพื่อฟื้นฟูโรงเรียนผู้นำในขั้นวิกฤตเสถียรภาพก่อน แต่บริบทของการปฏิบัติเหล่านี้ ต้องใช้กฎหมายที่มีความรู้สึกเร่งด่วน ระยะสั้นอย่างรวดเร็วการพัฒนาลำดับความสำคัญที่ชัดเจน .ในขั้นตอนการตอบสนองช้ามาก การมีส่วนร่วมของพนักงานที่จำเป็นในงานหัตถกรรมและทบทวนทิศทางของโรงเรียน ดังนั้น กรรมสิทธิ์ในทิศทางที่กลายเป็นที่แพร่หลายมากขึ้นและค่อนข้างต้านทานต่อความหลากหลายของสืบทอดผู้นำในอนาคต .
ความเข้าใจและการพัฒนาคน ประเภทของการปฏิบัตินี้เป็นสิ่งจำเป็นในการตอบสนองทุกขั้นตอนของโรงเรียน ,ตามหลักฐานที่ได้จากทั้งสหรัฐและอังกฤษบริบท . แม้ว่าหลักฐานยังไม่เพียงพอที่จะแจ้งให้เราทราบเกี่ยวกับวิธีการอย่างละเอียดการปฏิบัติเหล่านี้เป็นบัญญัติ มันสอดคล้องกันในการเน้นความสำคัญในบริบท .
ออกแบบองค์กร การปฏิบัติเหล่านี้จะค่อนข้างกลางเพื่อตอบสนองงานของผู้นำ ตัวอย่างเช่นการเปลี่ยนจากวัยเด็กเพื่อตอบสนองหลังจากขั้นตอนขึ้นอยู่กับ reculturing องค์กร . อย่างไรก็ตามมากในสิ่งที่ผู้นำทำในขั้นตอนแรกของกระบวนการฟื้นฟู entails การปรับโครงสร้างเพื่อปรับปรุงคุณภาพของการสื่อสารทั่วองค์กร และจัดเวทีเพื่อการพัฒนาบรรทัดฐานวัฒนธรรมใหม่ที่เกี่ยวข้องกับงานมากขึ้นและกระจายรูปแบบของภาวะผู้นำเป็นเพื่อให้บรรลุและรักษาระดับสูงของประสิทธิภาพ .
การจัดการการเรียนการสอน .ทั้งหมดการปฏิบัติภายในประเภทนี้มีความสัมพันธ์กับภาวะผู้นำที่ประสบความสำเร็จ แต่เมื่อกฎหมายของพวกเขาที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ตัวอย่างเช่นผู้นำความต้องการในการรับสมัครพนักงาน ด้วยอุปนิสัยและความสามารถที่จำเป็นเพื่อเริ่มต้นกระบวนการฟื้นฟูมักจะหมายถึงการเจรจาต่อรองสำหรับสถานการณ์พิเศษกับสหภาพแรงงานเจ้าหน้าที่ ocal และ .อย่างต่อเนื่อง รวมโรงเรียนที่ตอบสนองต่อมาเวที อย่างไรก็ตาม ไม่สามารถยั่งยืนนอกกรอบของนโยบายที่ก่อตั้งและกฎระเบียบ .
หลักฐานเพิ่มเติมสำหรับการตรากฎหมายของพื้นฐานเหล่านี้ประสบความสำเร็จผู้นำการปฏิบัติในรูปแบบบริบทไวตอนนี้สามารถพบได้ในความสัมพันธ์ทั้งบริบทนโยบายสูง รับผิดชอบ และบริบทที่พบในโรงเรียนให้นักเรียนมีความหลากหลายสูง