SABMilller, the $24bn global brewin

SABMilller, the $24bn global brewing giant, is revamping its supply chain management system to reduce stock-outs caused by an increasingly complex and hard to predict market.
The firm is developing and testing the new system in South Africa with an eye on rolling it out to group companies worldwide, says SABMiller programme manager Rudi van Schoor.

The trigger for the revamp came when the company's customers ran out of stocks of popular SABMiller brands during peak periods in two consecutive years, 2007 and 2008. The shortfall on some brands was as high as 22%. "That had a direct impact on the bottom line," Van Schoor says.
Given SABMiller's ambition to be the world's most efficient producer, such a gap was never going to be tolerated. But instead of addressing the symptom, it called in management consultancy McKinsey to look at the entire supply chain system to see where it could be improved and future stock-outs avoided.
The study revealed a complex situation, one that wasn't susceptible to a "quick fix", Van Schoor says.
Demand factors
The ethnically and demographically diverse South African market is one of the world's most complex and fast-changing. Van Schoor cites economic growth, more disposable income in new hands, changing and upgrading tastes, new product development and new routes to market among the factors that influence demand for SABMiller's products.
Add to that big events such as the British Lions tour and the 2010 World Cup, and climate change, and the picture becomes more complex.
"Our brands are the same as any other brand, especially those at the luxury end," says Van Schoor. "If the customer comes into the shop and can't find our product, he or she has the disposable income and self-confidence to substitute our brand for our competitors'. That's dangerous."
Van Scoor says the group has a average stock availability target of 98%. "But for some premium brands the target is 100%," he says. That means it will live with excess stocks of some products, just to ensure that a thirsty customer can get his or her favourite drink, every time.
Maximise profitability
But SABMiller also wants to maxmise its profitability. To do all this it must integrate information from a lot of sources. These include sales forecasts for about 2,600 sku locations or depots for the brewing division and 3,100 for the soft drinks division, as well as planned promotions data from the marketing and promotions division, as well as cost and production data, among others.
These data must then be converted into raw material purchases, manufacturing scheduling, distribution and stockholding plans for 12 factories (seven breweries and five soft drink plants) and three tiers of distributors, broken down into between 70 and 80 stock-keeping units (skus) for the brewing division and around 270 for soft drinks.
And all this must be optimised for profit.
"There is inherent volatilty of demand in the soft drinks business because of seasonal change, but less in the beer market," Van Schoor says.
Even so, improving the accuracy of demand forecasts and schedules and integrating them to boost profitability was too complex for SABMillers's demand forecast and supply system. The in-house system, developed over years, had most of the usual problems associated with legacy systems: it was inflexible, complex, hard to communicate with, and hard to integrate with newer systems, Van Schoor says.
Integration with SAP system
After a global search, SABMiller settled on Infor's advanced supply chain management system, in particular Infor's demand forecasting system. This takes information from modules of SABMiller's SAP enterprise resource management system, integrates them with sales forecasts from the field, and feeds back to the manufacturing resource planning system and finacial systems to generate production schedules, raw materials orders and volume and financial forecasts.
This will let SABMiller make any of its products in the most cost-effective location, given the local demand, manufacturing, transport and inventory costs.
It will also increase its flexibility in responding to changes in demand. Products will no longer be made only in a single plant to optimise production runs, but, based on more holistic data, in the plants that optimise overall profitability.
This flexibility also gives the company greater cover to handle factory downtime and to meet rapid changes in demand.
But some parts of the legacy system will still be around. "We are keeping it to manage the return and reuse of empty bottles," Van Schoor says.
But even that data will go into the Infor system so that it can create production schedules down to tank, line and minute accuracy.
This attention to detail is part of the SABMiller ethos. Measurement and numbers are integral to the company culture. Van Schoor says the Infor system will be tested in three ways: on its "theoretical" answers, against actual results, and against causal factors that may have influenced demand and supply.
Van Schoor says the $1.2m the firm spent on Infor licences was about 60% of the total project cost. But this could be a drop in the ocean if the company adopts it worldwide. And interest from group firms is high.
"We have used expertise from all around the group," Van Schoor says. "One of the best people on the project came from our European division, and we have lots of others keen to know how we do."
About SABMiller
• SABMiller owns more than 200 brands on six continents, including international premium brands Grolsch, Miller Genuine Draft, Peroni Nastro Azzurro and Pilsner Urquell. It owns leading local brands such as Aguila (Colombia), Castle (Africa), Miller Lite (USA), Snow (China) and Tyskie (Poland).
• It is also one of the largest bottlers of Coca-Cola products in the world.
• It operates 139 breweries and 35 bottling plants that produce some 230 million hectolitres of beer a year with some 60,000 staff.
• It is listed on the London and Johannesburg stock exchanges and its current market value is around £17.2bn.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

SABMilller, $24bn สากลศึกษายักษ์ เป็น revamping ของระบบการจัดการห่วงโซ่อุปทานเพื่อลดสต็อกลึกหนาบางเกิดขึ้นซับซ้อนมากขึ้น และหนักเพื่อทำนายตลาดพัฒนา และทดสอบระบบใหม่ในแอฟริกาใต้กับตาในการรีดมันออกไปให้กับกลุ่มบริษัททั่วโลก บริษัทกล่าวว่า ผู้จัดการโครงการ SABMiller Rudi แวน Schoorทริกเกอร์สำหรับการปรับปรุงมาเมื่อลูกค้าพอในหุ้นของแบรนด์ยอดนิยมของ SABMiller ช่วงสูงสุดใน 2 ปีต่อเนื่อง 2007 และ 2008 จำนวนขาดในบางแบรนด์ได้สูงถึง 22% "ที่มีผลโดยตรงในบรรทัดด้านล่าง แวน Schoor กล่าวว่าให้ความใฝ่ฝันของ SABMiller เป็น โปรดิวเซอร์ที่มีประสิทธิภาพสูงสุดในโลก ช่องว่างดังกล่าวไม่เคยกำลังจะมีอภัยโทษ แต่แทนที่จะแก้ปัญหาอาการ มันเรียกว่าจัดการปรึกษา McKinsey ที่ระบบห่วงโซ่อุปทานทั้งหมดดูที่มันสามารถปรับปรุงได้และในอนาคตหุ้นลึกหนาบางหลีกเลี่ยงรถตู้ Schoor กล่าวว่า การศึกษาเปิดเผยสถานการณ์ซับซ้อน ที่ไม่ไวต่อการเป็น "แก้ไขอย่างรวดเร็ว"ปัจจัยความต้องการตลาดแอฟริกาใต้มีความหลากหลายมัก และ demographically เป็นหนึ่งในโลกที่สุดซับซ้อน และเปลี่ยน แปลงอย่างรวดเร็ว Schoor รถสแตนดาร์ดชาร์เตอร์ดเพิ่มเติมรายได้ในมือใหม่ การเปลี่ยนแปลง และปรับปรุงรสชาติ พัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ และเส้นทางบินใหม่สู่ตลาดระหว่างปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อความต้องการผลิตภัณฑ์ของ SABMiller เจริญเติบโตทางเศรษฐกิจ เพิ่มกิจกรรมที่ใหญ่เช่นทัวร์สิงโตอังกฤษ และ ฟุตบอลโลก 2010 การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ และรูปภาพจะซับซ้อนมากขึ้น"แบรนด์ของเราเป็นเหมือนกับแบรนด์อื่น โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ที่สิ้นสุดหรู กล่าวว่า แวน Schoor "ถ้าลูกค้ามาที่ร้าน และไม่สามารถค้นหาผลิตภัณฑ์ของเรา เขาหรือเธอได้รายได้และความมั่นใจไปแทนแบรนด์ของเราของคู่แข่งของเรา ที่เป็นอันตราย"รถตู้ Scoor กล่าวว่า กลุ่มมีเป้าหมายสต๊อคเฉลี่ย 98% "แต่สำหรับแบรนด์พรีเมี่ยมบาง เป้าหมาย 100% เขากล่าวว่า นั่นหมายความว่า มันจะอยู่กับหุ้นส่วนเกินของบางผลิตภัณฑ์ เพื่อให้แน่ใจว่า ลูกค้ากระหายน้ำได้ของเขา หรือเธอนั่งจิบเครื่องดื่ม ทุกครั้งเพิ่มผลกำไรแต่ SABMiller ยังต้อง maxmise ของผลกำไร ทั้งหมดนี้ จะต้องรวมข้อมูลจากหลากหลายแหล่ง เหล่านี้รวมถึงคาดการณ์ยอดขายสำหรับที่ตั้ง sku ประมาณ 2600 หรือคลังส่วนศึกษาและ 3,100 ส่วนดื่ม ตลอดจนวางแผนข้อมูลโปรโมชั่นการตลาด และฝ่ายส่งเสริมการขาย ตลอดจนต้นทุนและข้อมูลการผลิต หมู่คนอื่น ๆข้อมูลเหล่านี้ต้องสามารถแปลงเป็นซื้อวัตถุดิบ วางแผนผลิต แผนแจกจ่ายและ stockholding สำหรับโรงงาน 12 (เบียร์ 7 และ 5 ดื่มพืช) และระดับที่สามของผู้จัดจำหน่าย แบ่งลงระหว่าง 70 และ 80 เก็บสต็อกหน่วย (sku) สำหรับฝ่ายการศึกษาและประมาณ 270 สำหรับดื่มและทั้งหมดนี้ต้องได้เหมาะสำหรับงานกราฟฟิกกำไรรถตู้ Schoor กล่าวว่า "มี volatilty โดยธรรมชาติของความต้องการในการดื่มธุรกิจเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงตามฤดูกาล แต่น้อยในตลาดเบียร์ถึงกระนั้น ปรับปรุงความแม่นยำของการคาดการณ์อุปสงค์และตาราง และรวมให้เพิ่มผลกำไรได้ซับซ้อนเกินกว่าที่คาดการณ์ความต้องการของ SABMillers และระบบการจัดหา ระบบภายใน ปี พัฒนามีปัญหาปกติที่เชื่อมโยงกับระบบเก่าที่ส่วนใหญ่: ก็ inflexible ซับซ้อน ยากที่จะสื่อสารกับ และยากที่จะรวมเข้ากับระบบใหม่ Van Schoor กล่าวว่ารวมกับระบบ SAPหลังจากมีการค้นหา SABMiller ตัดสิน Infor ของขั้นสูงอุปทานโซ่จัดการระบบ ระบบคาดการณ์ความต้องการเฉพาะ Infor นี้ใช้ข้อมูลจากโมดูลของระบบจัดการทรัพยากรองค์กรของ SABMiller SAP รวมกับการคาดการณ์ยอดขายจากฟิลด์ และตัวดึงข้อมูลกลับไปยังทรัพยากรผลิต finacial ระบบเพื่อสร้างตารางการผลิต ใบสั่งวัตถุดิบ และปริมาณ และคาดการณ์ทางการเงินและระบบการวางแผนการนี้จะให้ทำการใด ๆ ผลิตภัณฑ์ในสุดคุ้มค่า กำหนดความต้องท้องถิ่น การผลิต ต้นทุนขนส่งและสินค้าคงคลัง SABMillerนอกจากนี้ยังจะเพิ่มความยืดหยุ่นในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง ผลิตภัณฑ์จะไม่ได้ทำเฉพาะในโรงงานเดียวกับอินพุททำผลิต ได้ เพิ่มเติมข้อมูลแบบองค์รวม ในพืชที่เพิ่มประสิทธิภาพของผลกำไรโดยรวมความยืดหยุ่นนี้ยังช่วยให้บริษัทครอบคลุมมากกว่า การจัดการโรงงานหยุดทำงาน และการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วแต่บางส่วนของระบบเก่าจะยังมีสถาน รถตู้ Schoor กล่าวว่า "เราจะรักษาการจัดการผลตอบแทนและนำขวดเปล่าแต่แม้ว่าข้อมูลนั้นจะเข้าสู่ระบบ Infor เพื่อให้มันสามารถสร้างกำหนดการผลิตลงถัง บรรทัด และความถูกต้องนาทีความนี้เป็นส่วนหนึ่งของปัด SABMiller วัดและตัวเลขจะไปวัฒนธรรมของบริษัท Schoor รถตู้ว่า จะทดสอบระบบ Infor ในสามวิธี: กับตอบของ "ทฤษฎี" กับผลลัพธ์จริง และปัจจัยเชิงสาเหตุที่อาจมีมีอิทธิพลต่ออุปสงค์และอุปทานรถตู้ Schoor ว่า 1 $2 เมตรที่บริษัทใช้ในใบ Infor มีประมาณ 60% ของต้นทุนโครงการรวม แต่นี้อาจวางในมหาสมุทรถ้าบริษัท adopts ทั่วโลก และดอกเบี้ยจากกลุ่มบริษัทมีสูงรถตู้ Schoor กล่าวว่า "เราได้ใช้ความเชี่ยวชาญจากทั่วกลุ่ม "คนดีในโครงการหนึ่งมาจากส่วนของยุโรป และเรามีจำนวนมากของความกระตือรือร้นที่จะรู้ว่าเราทำ"เกี่ยวกับ SABMiller• SABMiller เป็นเจ้าของแบรนด์มากกว่า 200 ในหกทวีป รวมถึงแบรนด์พรีเมี่ยมนานาชาติอย่างไร Grolsch มิลเลอร์แท้ร่าง ยี่ห้อ Nastro แอสเซอโร และพิลส์เนอร์ Urquell มันเป็นเจ้าของแบรนด์ท้องถิ่นเช่น Aguila (โคลอมเบีย), ปราสาท (แอฟริกา), Lite มิลเลอร์ (สหรัฐอเมริกา), หิมะ (ประเทศจีน) และ Tyskie (โปแลนด์)•ก็ยังอัดที่ใหญ่ที่สุดของผลิตภัณฑ์โคคา-โคล่าในโลก•ธนาคารฯ เบียร์ 139 และ 35 บรรจุขวดพืชที่บาง hectolitres 230 ล้านเบียร์ปีที่ 60000•อยู่ลอนดอนและโจฮันเนสเบิร์กหุ้นและมูลค่าของตลาดปัจจุบันเป็น £17 .2bn

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

SABMilller, $ 24bn ยักษ์ผลิตเบียร์ทั่วโลกจึงปรับปรุงห่วงโซ่อุปทานของระบบการจัดการเพื่อลดหุ้นลึกที่เกิดจากการเพิ่มมากขึ้นมีความซับซ้อนและยากที่จะคาดการณ์ตลาด.
บริษัท คือการพัฒนาและการทดสอบระบบใหม่ในแอฟริกาใต้กับตาบนกลิ้ง ออกไปยังกลุ่ม บริษัท ทั่วโลกกล่าวว่าโปรแกรมผู้จัดการ SABMiller ฤดีแวน Schoor. ทริกเกอร์สำหรับการปรับปรุงมาเมื่อลูกค้าของ บริษัท ที่วิ่งออกมาจากหุ้นของแบรนด์ซึ่งเป็นคู่แข่งสำคัญที่เป็นที่นิยมในช่วงระยะเวลาสูงสุดในสองปีติดต่อกันปี 2007 และปี 2008 ความขาดแคลนในบางยี่ห้อเป็น สูงถึง 22% "นั่นมีผลกระทบโดยตรงในบรรทัดด้านล่าง" แวน Schoor กล่าว. ได้รับความทะเยอทะยานซึ่งเป็นคู่แข่งสำคัญที่จะเป็นผู้ผลิตที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดในโลกเช่นช่องว่างก็ไม่เคยจะได้รับการยอมรับ แต่แทนที่จะอยู่อาการก็เรียกว่าในการบริหารจัดการการให้คำปรึกษา McKinsey จะมองไปที่ระบบห่วงโซ่อุปทานทั้งหมดเพื่อดูว่ามันอาจจะดีขึ้นและในอนาคตหุ้นลึกหลีกเลี่ยง. ผลการศึกษาพบสถานการณ์ที่ซับซ้อนอย่างใดอย่างหนึ่งที่ไม่ไวต่อการ "การแก้ไขอย่างรวดเร็ว" แวน Schoor กล่าว. ความต้องการปัจจัยเชื้อชาติและหลากหลาย demographically ตลาดแอฟริกาใต้เป็นหนึ่งของโลกมากที่สุดที่ซับซ้อนและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว แวน Schoor อ้างอิงการเติบโตทางเศรษฐกิจรายได้ทิ้งมากขึ้นในมือของใหม่เปลี่ยนและรสนิยมการอัพเกรด, การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่และเส้นทางใหม่ในการทำตลาดในกลุ่มปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อความต้องการสินค้าซึ่งเป็นคู่แข่งสำคัญของ. เพิ่มไปที่เหตุการณ์ใหญ่เช่นสิงโตอังกฤษทัวร์และ 2010 ฟุตบอลโลกและการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศและภาพจะกลายเป็นความซับซ้อนมากขึ้น. "ผลิตภัณฑ์ของเราเป็นเช่นเดียวกับแบรนด์อื่น ๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงปลายหรู" แวน Schoor กล่าวว่า "หากลูกค้าเข้ามาในร้านและไม่สามารถหาผลิตภัณฑ์ของเราเขาหรือเธอมีรายได้ทิ้งและความเชื่อมั่นในตัวเองเพื่อทดแทนแบรนด์ของเราสำหรับคู่แข่งของเรา. นั่นเป็นอันตราย." Van Scoor กล่าวว่ากลุ่มที่มีความพร้อมใช้งานเฉลี่ยหุ้น เป้าหมาย 98% "แต่สำหรับบางยี่ห้อพรีเมี่ยมเป้าหมายเป็น 100%" เขากล่าว นั่นหมายความว่ามันจะมีชีวิตอยู่กับหุ้นส่วนเกินของผลิตภัณฑ์บางอย่างเพียงเพื่อให้แน่ใจว่าลูกค้าจะได้รับกระหายของเขาหรือเครื่องดื่มแก้วโปรดของเธอทุกครั้ง. Maximise ผลกำไรแต่เป็นคู่แข่งสำคัญยังต้องการที่จะ maxmise กำไร ในการทำทั้งหมดนี้จะต้องรวมข้อมูลจากหลายแหล่งที่มา เหล่านี้รวมถึงการคาดการณ์สำหรับการขายประมาณ 2,600 SKU สถานที่หรือสถานีสำหรับการแบ่งเบียร์และ 3,100 สำหรับส่วนเครื่องดื่มรวมทั้งการวางแผนข้อมูลโปรโมชั่นจากการตลาดและการแบ่งโปรโมชั่นเช่นเดียวกับค่าใช้จ่ายและข้อมูลการผลิตอื่น ๆ ในกลุ่ม. ข้อมูลเหล่านี้จะต้อง แล้วถูกแปลงเป็นการซื้อวัตถุดิบการจัดตารางการผลิตการจัดจำหน่ายและการวางแผนการถือ 12 โรงงาน (เจ็ดเบียร์และห้าพืชเครื่องดื่ม) และสามชั้นของผู้จัดจำหน่ายแบ่งออกเป็นระหว่าง 70 และ 80 หน่วยเก็บสต็อก (SKUs) สำหรับการผลิตเบียร์ ส่วนและรอบ 270 สำหรับน้ำอัดลม. และทั้งหมดนี้จะต้องมีการปรับให้เหมาะสมกับกำไร. "มีโดยธรรมชาติ volatilty ของความต้องการในธุรกิจน้ำอัดลมเนื่องจากมีการเปลี่ยนแปลงของฤดูกาล แต่น้อยกว่าในตลาดเบียร์" แวน Schoor กล่าว. ดังนั้นแม้การปรับปรุง ความถูกต้องของการคาดการณ์ความต้องการและตารางเวลาและการบูรณาการให้พวกเขาเพื่อเพิ่มผลกำไรเป็นที่ซับซ้อนเกินไปสำหรับการพยากรณ์ความต้องการ SABMillers และระบบการจัดหา ระบบในบ้านพัฒนาขึ้นกว่าปีที่ผ่านมามีส่วนใหญ่ของปัญหาปกติที่เกี่ยวข้องกับระบบเดิม: มันเป็นความยืดหยุ่นที่ซับซ้อนยากที่จะสื่อสารกับและยากที่จะทำงานร่วมกับระบบใหม่แวน Schoor กล่าว. บูรณาการกับระบบ SAP หลังจาก ค้นหาทั่วโลกซึ่งเป็นคู่แข่งนั่งลงบนห่วงโซ่อุปทานที่ทันสมัยของอินฟอร์ระบบการจัดการโดยเฉพาะอย่างยิ่งระบบการคาดการณ์ความต้องการของอินฟอร์ นี้จะนำข้อมูลที่ได้จากโมดูลขององค์กรของ SAP ซึ่งเป็นคู่แข่งสำคัญของระบบการจัดการทรัพยากรรวมพวกเขาด้วยการคาดการณ์ยอดขายจากสนามและฟีดกลับไปที่ระบบการวางแผนทรัพยากรการผลิตและระบบการเงินประจำในการสร้างตารางการผลิต, การสั่งซื้อวัตถุดิบและปริมาณและการคาดการณ์ทางการเงิน. นี้จะ ให้ทำการใด ๆ ซึ่งเป็นคู่แข่งสำคัญของผลิตภัณฑ์ของตนในสถานที่ที่มีประสิทธิภาพสูงสุดให้อุปสงค์ในประเทศ, การผลิตการขนส่งและต้นทุนสินค้าคงคลัง. นอกจากนี้ยังจะเพิ่มความยืดหยุ่นในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในความต้องการ สินค้าจะได้ไม่ต้องทำเฉพาะในโรงงานเดียวที่จะเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานการผลิต แต่บนพื้นฐานของข้อมูลองค์รวมมากขึ้นในพืชที่เพิ่มประสิทธิภาพในการทำกำไรโดยรวม. ความยืดหยุ่นนี้ยังช่วยให้ บริษัท มากขึ้นปกที่จะจัดการกับการหยุดทำงานของโรงงานและเพื่อตอบสนองการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วใน ความต้องการ. แต่บางส่วนของระบบเดิมจะยังคงเป็นรอบ "เราจะทำให้มันในการจัดการผลตอบแทนและนำมาใช้ใหม่ของขวดเปล่า" แวน Schoor กล่าว. แต่แม้ข้อมูลที่จะเข้าสู่ระบบอินฟอร์เพื่อที่จะสามารถสร้างตารางการผลิตลงไปที่ถังสายและความถูกต้องนาที. ใส่ใจในรายละเอียดนี้ เป็นส่วนหนึ่งของร๊อคซึ่งเป็นคู่แข่งสำคัญ การวัดและหมายเลขเป็นส่วนหนึ่งวัฒนธรรมของ บริษัท แวน Schoor กล่าวว่าระบบอินฟอร์จะมีการทดสอบในสามวิธีที่ "ทฤษฎี" ของคำตอบกับผลที่เกิดขึ้นจริงและต่อสู้กับปัจจัยที่เป็นสาเหตุที่อาจมีอิทธิพลต่ออุปสงค์และอุปทาน. แวน Schoor กล่าว $ 1.2 บริษัท ที่ใช้ในการออกใบอนุญาตเกี่ยวกับอินฟอร์เป็น 60% ของค่าใช้จ่ายโครงการทั้งหมด แต่นี้อาจจะลดลงในมหาสมุทรหาก บริษัท adopts มันทั่วโลก และความสนใจจาก บริษัท ในกลุ่มอยู่ในระดับสูง. "เราได้ใช้ความเชี่ยวชาญจากทั่วทุกกลุ่ม" แวน Schoor กล่าวว่า "หนึ่งในคนที่ดีที่สุดในโครงการมาจากส่วนยุโรปของเราและเรามีจำนวนมากของผู้อื่นกระตือรือร้นที่จะรู้ว่าวิธีการที่เราทำ." เกี่ยวกับคู่แข่งสำคัญ• SABMiller เป็นเจ้าของกว่า 200 แบรนด์ในหกทวีปรวมถึงแบรนด์พรีเมี่ยมระดับนานาชาติ Grolsch มิลเลอร์ของแท้ ร่าง Peroni Nastro Azzurro และ Pilsner Urquell มันเป็นเจ้าของแบรนด์ชั้นนำในท้องถิ่นเช่นอากี (โคลัมเบีย), ปราสาท (แอฟริกา), มิลเลอร์ Lite (USA), หิมะ (จีน) และ Tyskie (โปแลนด์). •นอกจากนี้ยังเป็นหนึ่งในขวดใหญ่ที่สุดของผลิตภัณฑ์ Coca-Cola ในโลก . •จะดำเนินการ 139 โรงงานผลิตเบียร์และ 35 พืชบรรจุขวดที่ผลิตบาง 230000000 hectoliters ของเบียร์ปีกับบาง 60,000 พนักงาน. •มันเป็น บริษัท จดทะเบียนในกรุงลอนดอนและนเนสเบิร์กตลาดหุ้นและมูลค่าตลาดในปัจจุบันอยู่ที่ประมาณ£ 17.2bn

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

sabmilller , $ 24bn โลกเบียร์ยักษ์เป็น revamping ของระบบการจัดการห่วงโซ่อุปทานเพื่อลดหุ้นลึกหนาบางที่เกิดจากการที่ซับซ้อนมากขึ้นยากที่จะทำนายตลาด .
บริษัทพัฒนา และทดสอบระบบใหม่ในแอฟริกาใต้กับตาบกลิ้งออกไป บริษัท ในเครือทั่วโลก กล่าวว่า ผู้จัดการแผนงาน SABMILLER Rudi รถตู้ schoor .

ทริกเกอร์สำหรับ revamp มาเมื่อลูกค้าวิ่งออกจากหุ้นยอดนิยมของแบรนด์ในช่วง Peak SABMILLER ระยะเวลาสองปีติดต่อกัน ปี 2550 และ ปี 2551 ที่ขาดแคลนในบางยี่ห้อก็สูงเป็น 22 % ” ที่มีผลกระทบโดยตรงต่อบรรทัดล่าง " รถตู้ schoor กล่าว .
ของความทะเยอทะยานอยากเป็นโปรดิวเซอร์ให้ซาบมิลเลอร์ที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดของโลก เช่น ช่องว่างนั้นจะไม่มีวันได้แต่แทนที่จะเรียกอาการ จึงเรียกที่ปรึกษาการจัดการ McKinsey มองทั้งระบบซัพพลายเชน เพื่อดูว่ามันอาจจะดีขึ้น และหุ้นในอนาคตลึกหนาบางหลีกเลี่ยง .
พบสถานการณ์ที่ซับซ้อนที่ไม่เสี่ยงต่อการเป็น " การแก้ไขอย่างรวดเร็ว " รถตู้ schoor กล่าวว่า ความต้องการปัจจัย

ทางเชื้อชาติและตลาดแอฟริกาใต้ demographically ที่หลากหลาย เป็นหนึ่งของโลกที่ซับซ้อนมากที่สุด และการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว . รถตู้ schoor cites การเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจ รายได้มากขึ้นในมือใหม่ การเปลี่ยนแปลง และปรับรสชาติใหม่ และพัฒนาผลิตภัณฑ์เส้นทางใหม่สู่ตลาดปัจจัยที่มีอิทธิพลต่ออุปสงค์ผลิตภัณฑ์ซาบมิลเลอร์ .
เพิ่มเหตุการณ์ที่ใหญ่เช่นสิงโตทัวร์อังกฤษและฟุตบอลโลก 2010 และการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ และภาพจะกลายเป็นความซับซ้อนมากขึ้น .
" แบรนด์ของเราเป็นเช่นเดียวกับอื่น ๆแบรนด์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ที่หรูสุด กล่าวว่า รถตู้ schoor ” หากลูกค้าเข้ามาในร้าน และไม่สามารถหาผลิตภัณฑ์ของเราเขาหรือเธอมีรายได้ทิ้งและความมั่นใจในตนเองเพื่อทดแทนแบรนด์ของเรากับคู่แข่งของเรา มันอันตรายนะ "
รถตู้ scoor กล่าวว่า กลุ่มมีเป้าหมายหุ้นห้องพักเฉลี่ย 98% . แต่สำหรับบางยี่ห้อ พรีเมี่ยม เป้าหมายคือ 100 เปอร์เซ็นต์ , " เขากล่าว นั่นหมายความว่า มันจะอยู่กับหุ้นเกินของผลิตภัณฑ์บางอย่างเพื่อให้แน่ใจว่าลูกค้าที่กระหายจะได้รับของเขาหรือเธอชื่นชอบดื่มทุกครั้ง . . .

แต่เพิ่มอัตรา SABMILLER ยังต้องการ maxmise ผลตอบแทนของมัน ทำทั้งหมดนี้จะรวมข้อมูลจากหลายแหล่งข่าว เหล่านี้รวมถึงการคาดการณ์การขายประมาณ 2600 SKU สถานที่หรือคลังสำหรับเบียร์และเครื่องดื่มสำหรับกองทุกกอง ตลอดจนวางแผนโปรโมชั่นข้อมูลจากฝ่ายการตลาด และโปรโมชั่นตลอดจนต้นทุน และข้อมูลการผลิตในหมู่คนอื่น ๆ .
ข้อมูลเหล่านี้จะต้องถูกแปลงเป็นซื้อ วัตถุดิบ การผลิต การกระจาย และแผนการ stockholding 12 โรงงาน ( เจ็ดห้า breweries และพืชเครื่องดื่ม ) และสามชั้นของผู้จัดจำหน่ายแบ่งย่อยระหว่าง 70 และ 80 หุ้นรักษาหน่วย ( SKUs ) สำหรับกอง เบียร์และประมาณ 270
เครื่องดื่ม