Based on these three coding levels

Based on these three coding levels of severity, probability and cost, each risk factor is assigned a three‐letter code. For example a risk factor with a code of AJP (or 4, 4, 4) possesses a consequence severity of “catastrophic”, a probability of occurrence of “often”, and has an implementation cost to contain the identified risk factor of less than $1,000. The corresponding total HTP risk index is then determined as 12 (=4+4+4). Similarly, a risk factor with a code of BJQ (or 3, 4, 3), having a total risk index of 10, is associated with a “critical” consequence severity and a likelihood of occurrence of “often”, involving costs between $1,000 and $10,000 to implement risk reduction action plans. In this fashion respective risk codes and risk indices can be assigned to the identified SC risks. Risks with a higher index number, determined based on the risk's severity, probability and mitigation cost, should be first in line for management consideration.
With this input the HTP diagram can be constructed (Figure 3). First, all risks are ordered according to their total HTP index value from highest to lowest. Second, the corresponding three‐letter risk factor code is added to each line, to provide more information about the particular risk. And third, additional columns can be created that denote the cumulative risk factor count and the cumulative risk control cost. The pyramidal HTP diagram lists the most significant risks at the top (sharply pointed for immediate management attention), and the less significant risks at the bottom (Grose, 1987).
The risk factors at the top of the HTP represent catastrophic consequences that can be eliminated or contained for a small amount of money. As we go down the HTP, the impact of the ranked risk factors diminishes. Since no firm can afford to eliminate every identified risk, one can find a level in the HTP below which management accepts the risks, instead of implementing risk response action plans for their removal (similar to Figure 2 above, which is a pre‐version to the fully developed HTP here). Alternatively, a firm may have a certain budget amount available to implement mitigation strategies. Starting from the top, the firm could then decide to implement all risk mitigation plans until the cumulative risk control cost equals or exceeds the budget. This cumulative cost is the cumulative sum of the risk prevention costs, which are based on the values in Table V. With this approach, the most critical risks can be addressed, while at the same time being constrained by a limited amount of resources. As a result, risk response actions can be selected for implementation according to the priority and the available resources. The cumulative risk factor count at that point indicates how many risks (irrespective of their severity, probability and prevention cost) could be eliminated. The HTP analysis thus represents an effective decision tool for integrating the severity of the consequence, the probability of occurrence, and the implementation cost of a risk response action plan for an identified SC risk.
While the HTP analysis just described can serve as a useful decision aid, certain limitations must be noted which relate mostly to assumptions and the subjective nature of the rankings and evaluations. For example, the implementation costs for risk mitigation action plans are assumed to be fixed. However, after the resources have been expended, the risk may not be completely eliminated; its severity may be merely lowered, for instance from “catastrophic” to “severe.” Here, the budget estimated was not sufficient to completely eliminate the risk. The risk might also emerge in a modified form, for which the implementation action plan may be not as effective. The HTP analysis in Figure 3 can therefore only be a decision aid, and not a tool that makes decisions for the supply chain manager. It must be realized that almost all evaluations are subjective, and that assumptions made today may not be valid tomorrow any more. Modifications to Figure 3 may therefore be necessary. Nevertheless, considering these caveats, the suggested approach can help conceptualize and understand the problem in a more structured way

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ขึ้นอยู่กับทั้งสามระดับความรุนแรงของการเข้ารหัสความน่าจะเป็นและค่าใช้จ่ายในแต่ละปัจจัยเสี่ยงที่มีการกำหนดรหัสสามตัวอักษร ยกตัวอย่างเช่นเป็นปัจจัยเสี่ยงที่มีรหัสของ AJP (หรือ 4, 4, 4) มีความรุนแรงผลที่ตามมาของ "ภัยพิบัติ" น่าจะเป็นของการเกิดขึ้นของ "มักจะ" และมีค่าใช้จ่ายการดำเนินงานเพื่อให้มีปัจจัยเสี่ยงที่ระบุน้อยกว่า $ 1,000 ดัชนีความเสี่ยง HTP รวมที่สอดคล้องกันจะถูกกำหนดแล้วเป็น 12 (= 4 + 4 + 4) ในทำนองเดียวกันปัจจัยเสี่ยงที่มีรหัสของ BJQ (หรือ 3, 4, 3) มีดัชนีความเสี่ยงรวม 10 มีความสัมพันธ์กับ "วิกฤติ" ความรุนแรงผลที่ตามมาและความน่าจะเป็นของการเกิดขึ้นของ "มักจะ" ที่เกี่ยวข้องกับค่าใช้จ่ายระหว่าง $ 1,000 และ $ 10,000 ในการดำเนินการแผนปฏิบัติการลดความเสี่ยง แบบนี้มีความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับรหัสและดัชนีความเสี่ยงที่สามารถกำหนดให้ระบุความเสี่ยงที่เซาท์แคโรไลนา ความเสี่ยงที่มีจำนวนดัชนีที่สูงกว่ากำหนดขึ้นอยู่กับความรุนแรงของความเสี่ยงความน่าจะเป็นและค่าใช้จ่ายการบรรเทาผลกระทบควรจะเป็นครั้งแรกในสายเพื่อประกอบการพิจารณาการจัดการ.
ด้วยอินพุตนี้แผนภาพ HTP จะถูกสร้างขึ้น (รูปที่ 3) ครั้งแรกที่ความเสี่ยงทั้งหมดที่มีการสั่งซื้อตามค่าดัชนี HTP ของพวกเขารวมจากสูงสุดไปต่ำสุด ประการที่สองการที่สอดคล้องกันรหัสปัจจัยเสี่ยงสามตัวอักษรจะถูกเพิ่มในแต่ละบรรทัดเพื่อให้ข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับความเสี่ยงโดยเฉพาะอย่างยิ่ง และสามคอลัมน์เพิ่มเติมที่สามารถสร้างขึ้นแสดงว่านับเป็นปัจจัยเสี่ยงที่สะสมและค่าใช้จ่ายการควบคุมความเสี่ยงที่สะสม แผนภาพ HTP เสี้ยมแสดงความเสี่ยงที่สำคัญที่สุดที่ด้านบน (แหลมคมสำหรับความสนใจของการจัดการทันที) และความเสี่ยงน้อยลงที่ด้านล่าง (โกรส, 1987).
ปัจจัยเสี่ยงที่ด้านบนของ HTP เป็นตัวแทนผลเป็นความหายนะที่สามารถ หรือตัดออกมีสำหรับเงินจำนวนเล็กน้อย ในขณะที่เราไปลง HTP, ผลกระทบของปัจจัยเสี่ยงอันดับที่ลดลง เนื่องจาก บริษัท ไม่สามารถที่จะขจัดความเสี่ยงทุกระบุหนึ่งสามารถหาในระดับ HTP ด้านล่างซึ่งการจัดการที่ยอมรับความเสี่ยงแทนการดำเนินการแผนปฏิบัติการตอบสนองต่อความเสี่ยงในการกำจัดของพวกเขา (คล้ายกับรูปที่ 2 ข้างต้นซึ่งเป็นรุ่นก่อนที่จะ ได้รับการพัฒนาอย่างเต็มที่ HTP ที่นี่) อีกทางเลือกหนึ่งซึ่งเป็น บริษัท อาจจะมีจำนวนเงินงบประมาณที่มีอยู่บางอย่างที่จะใช้กลยุทธ์การบรรเทาผลกระทบ เริ่มต้นจากด้านบนแล้ว บริษัท สามารถตัดสินใจที่จะใช้แผนลดความเสี่ยงจนค่าใช้จ่ายในการควบคุมความเสี่ยงที่สะสมเท่ากับหรือเกินกว่างบประมาณ ซึ่งค่าใช้จ่ายสะสมเป็นจำนวนเงินสะสมของค่าใช้จ่ายในการป้องกันความเสี่ยงซึ่งจะขึ้นอยู่กับค่าในตารางที่โวลต์ด้วยวิธีนี้มีความเสี่ยงที่สำคัญที่สุดได้รับการแก้ไขในขณะที่ในเวลาเดียวกันถูก จำกัด โดยจำนวนเงินที่ จำกัด ของทรัพยากร เป็นผลให้การดำเนินการตอบสนองความเสี่ยงที่สามารถเลือกได้สำหรับการดำเนินงานตามลำดับความสำคัญและทรัพยากรที่มีอยู่ นับเป็นปัจจัยเสี่ยงที่สะสมที่จุดที่แสดงให้เห็นว่าหลายความเสี่ยง (โดยไม่คำนึงถึงความรุนแรงของพวกเขาน่าจะเป็นค่าใช้จ่ายในการป้องกันและ) จะถูกกำจัด การวิเคราะห์ HTP เกิดขึ้นจึงเป็นเครื่องมือที่ตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพสำหรับการบูรณาการความรุนแรงของผลที่น่าจะเป็นของการเกิดขึ้นและค่าใช้จ่ายในการดำเนินการตามแผนปฏิบัติการตอบสนองความเสี่ยงสำหรับความเสี่ยงที่ SC ระบุ.
ในขณะที่การวิเคราะห์ HTP อธิบายก็สามารถทำหน้าที่เป็นผู้ตัดสินใจที่มีประโยชน์ ช่วยเหลือข้อ จำกัด บางอย่างต้องมีการสังเกตที่เกี่ยวข้องส่วนใหญ่จะตั้งสมมุติฐานและลักษณะวิสัยของการจัดอันดับและประเมิน ยกตัวอย่างเช่นการดำเนินการค่าใช้จ่ายสำหรับแผนการดำเนินการลดความเสี่ยงจะถือว่าได้รับการแก้ไข อย่างไรก็ตามหลังจากที่ทรัพยากรที่ได้รับการใช้จ่ายมีความเสี่ยงอาจจะไม่ถูกตัดออกอย่างสมบูรณ์; ความรุนแรงอาจจะลดลงเพียงตัวอย่างจาก "ภัยพิบัติ" เป็น "อย่างรุนแรง." ที่นี่ประมาณงบประมาณไม่เพียงพอที่จะสมบูรณ์กำจัดความเสี่ยง ความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นในรูปแบบการแก้ไขซึ่งแผนปฏิบัติการการดำเนินงานอาจจะไม่เป็นผล การวิเคราะห์ HTP ในรูปที่ 3 จึงสามารถเพียง แต่จะให้ความช่วยเหลือในการตัดสินใจและไม่เครื่องมือที่ทำให้การตัดสินใจสำหรับผู้จัดการห่วงโซ่อุปทาน มันจะต้องตระหนักว่าการประเมินผลเกือบทั้งหมดมีวิสัยและสมมติฐานที่ทำในวันนี้อาจจะไม่ถูกต้องใด ๆ เพิ่มเติมในวันพรุ่งนี้ การปรับเปลี่ยนรูปที่ 3 ดังนั้นจึงอาจมีความจำเป็น อย่างไรก็ตามเมื่อพิจารณาประการเหล่านี้ชี้ให้เห็นวิธีการที่สามารถช่วยสร้างกรอบความคิดและเข้าใจปัญหาที่เกิดขึ้นในทางโครงสร้างมากขึ้น

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ตามทั้งสามนะครับ ระดับของความรุนแรง ความเป็นไปได้และค่าใช้จ่ายแต่ละปัจจัยเสี่ยง คือ มอบหมายให้สาม‐จดหมายรหัส ตัวอย่างเช่นปัจจัยความเสี่ยงที่มีรหัสของ ajp ( หรือ 4 , 4 , 4 ) ครบถ้วน ผลพวงความรุนแรง " รุนแรง " ความน่าจะเป็นของการเกิดขึ้นของ " มักจะ " และมีต้นทุนการดำเนินงานมีการระบุปัจจัยความเสี่ยงของน้อยกว่า $ 1000ทั้งหมดสอดคล้องกัน HTP ดัชนีความเสี่ยงแล้วพิจารณาเป็น 12 ( = 4 4 4 ) ในทํานองเดียวกัน เป็นปัจจัยเสี่ยงกับรหัสของ bjq ( หรือ 3 , 4 , 3 ) ที่มีดัชนีความเสี่ยงทั้งหมด 10 , เกี่ยวข้องกับ " ความรุนแรงที่เกิดวิกฤตและโอกาสของการเกิดขึ้นของ " มักจะ " ที่เกี่ยวข้องกับต้นทุนระหว่าง $ 1 , 000 และ $ 10 , 000 จะใช้แผนปฏิบัติการลดความเสี่ยง .ในแฟชั่นที่เกี่ยวข้องความเสี่ยงรหัสและดัชนีความเสี่ยงอาจจะมอบหมายให้ระบุบความเสี่ยง ความเสี่ยงกับเลขดัชนีสูงกว่าที่กำหนดตามระดับความรุนแรงของความเสี่ยง ความเป็นไปได้และต้นทุนลด ควรเป็นครั้งแรกในบรรทัดสำหรับการพิจารณาการจัดการ .
นี้ใส่ HTP แผนภาพสามารถสร้างขึ้น ( รูปที่ 3 ) ครั้งแรกความเสี่ยงทั้งหมดจะสั่งตามจำนวน HTP ค่าดัชนีจากมากไปน้อย ประการที่สอง ที่สาม‐จดหมายปัจจัยเสี่ยง รหัสถูกเพิ่มเข้าไปในแต่ละบรรทัด เพื่อให้ข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับความเสี่ยงโดยเฉพาะ และสามคอลัมน์เพิ่มเติมสามารถสร้างขึ้นที่แสดงถึงปัจจัยความเสี่ยงสะสมนับและต้นทุนการควบคุมความเสี่ยงสะสม