For example, a manager of the headq

For example, a manager of the headquarters human resources department of
the J2 firm researched performance appraisal systems at their subsidiaries in Asia
in 2001. Although the headquarters human resources department proposed a
worldwide common performance appraisal system in 2003, the system was not
adopted. At the JS2 subsidiary in Thailand, performance appraisal items for local
workers are similar to those for Japanese workers of the J2 firm in Japan. Yet,
the performance appraisals at the subsidiary include specific and basic items; such
as items on attendance, safety, 5S (five disciplines in the workplace), QCC (quality
control circles), and TPM (total productive maintenance). Local managers at the
JS2 subsidiary had complained in the past, because Japanese expatriates had not
evaluated them carefully. In 2001, based on the guide by a Japanese human
resources general manager at the subsidiary, local human resources managers and outside human resources consultants created a new performance appraisal system
for local white-collar employees. The appraisal system consisted of
management-by-objectives and competency-based appraisals. The
competency-based appraisals at the subsidiary included more specific appraisal
items (such as problem solving and planning/organizing ability) than the
competency-based appraisals at the parent firm. At the JS4 subsidiary in Hong
Kong, performance appraisal systems used to be copied from performance appraisal
systems of the parent firm in Japan. In 2000, after the skill level and experience
of the local human resources managers increased, the managers implemented a new
performance appraisal system under the guide of the Japanese human resources
expatriate. The new performance appraisal system is more performance-oriented
than the performance appraisal system of the parent firm.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ตัวอย่าง ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลสำนักงานใหญ่ของระบบการประเมินประสิทธิภาพของบริษัทวิจัย J2 ที่บริษัทของพวกเขาในเอเชียในปีค.ศ. 2001 แม้ว่าฝ่ายทรัพยากรบุคคลสำนักงานใหญ่ที่นำเสนอเป็นทั่วโลกทั่วไปประสิทธิภาพการทำงานประเมินระบบใน 2003 ระบบไม่นำมาใช้ ที่บริษัท JS2 ในประเทศไทย สินค้าเพื่อประเมินผลประสิทธิภาพการทำงานในท้องถิ่นคนงานจะคล้ายกับในคนญี่ปุ่นของบริษัท J2 ในญี่ปุ่น ยังประเมินประสิทธิภาพการทำงานที่บริษัทในเครือรวมสินค้าเฉพาะ และพื้นฐาน ดังกล่าวรายการในการเข้างาน ความปลอดภัย 5S (5 สาขาในทำงาน), (คุณภาพ QCCควบคุมวง), และ TPM (บำรุงรักษาทวีผล) ผู้บริหารท้องถิ่นในการบริษัท JS2 ได้เปดในอดีต เนื่องจากมีชาวต่างชาติญี่ปุ่นไม่ประเมินได้อย่างรอบคอบ ในปีค.ศ. 2001 ตามแนะนำ โดยมนุษย์ญี่ปุ่นผู้จัดการทั่วไปของทรัพยากรที่บริษัท ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลท้องถิ่น และที่ปรึกษาทรัพยากรบุคคลภายนอกสร้างระบบประเมินประสิทธิภาพการทำงานใหม่สำหรับพนักงาน white-collar ท้องถิ่น ระบบการประเมินประกอบด้วยประเมิน ตามความสามารถ และการจัดการโดยวัตถุประสงค์ ที่ประเมินความสามารถตามที่บริษัทในเครือรวมราคาประเมินเฉพาะเจาะจงมากขึ้นสินค้า (เช่นการแก้ปัญหาและสามารถวางแผน/จัดการ) มากกว่าการประเมินที่ใช้ความสามารถที่บริษัทแม่ ที่บริษัท JS4 ใน Hongฮ่องกง ประเมินประสิทธิภาพของระบบที่ใช้ในการคัดลอกจากประเมินประสิทธิภาพระบบของบริษัทแม่ในประเทศญี่ปุ่น ในปี 2000 หลังจากระดับทักษะและประสบการณ์ผู้จัดการทรัพยากรบุคคลในพื้นที่เพิ่มขึ้น ผู้จัดการดำเนินการใหม่ระบบประเมินประสิทธิภาพการทำงานภายใต้การแนะนำของบุคคลญี่ปุ่นชาวต่างชาติ ระบบประเมินประสิทธิภาพการทำงานใหม่เป็นการเพิ่มประสิทธิภาพเชิงกว่าระบบประเมินประสิทธิภาพการทำงานของบริษัทแม่

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ตัวอย่างเช่นผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรมนุษย์สำนักงานใหญ่ของ
บริษัท J2 วิจัยระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานที่ บริษัท ของพวกเขาในเอเชีย
ในปี 2001 แม้ว่าสำนักงานใหญ่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่เสนอ
ทั่วโลกระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานร่วมกันในปี 2003 ระบบไม่ได้ถูก
นำมาใช้ ที่ บริษัท ย่อย JS2 ในประเทศไทยรายการการประเมินประสิทธิภาพการทำงานสำหรับท้องถิ่น
คนงานจะคล้ายกับที่สำหรับคนญี่ปุ่น J2 บริษัท ในญี่ปุ่น แต่
การประเมินผลการปฏิบัติงานที่ บริษัท ในเครือรวมถึงรายการที่เฉพาะเจาะจงและพื้นฐาน ดังกล่าว
เป็นรายการเกี่ยวกับการดูแลรักษาความปลอดภัย, 5S (ห้าสาขาวิชาในการทำงาน), QCC (คุณภาพของ
วงการการควบคุม) และ TPM (การบำรุงรักษาการผลิตรวม) ผู้จัดการท้องถิ่นที่
บริษัท ย่อย JS2 เคยบ่นในอดีตที่ผ่านมาเพราะชาวต่างชาติญี่ปุ่นไม่ได้
รับการประเมินอย่างระมัดระวัง ในปี 2001 ขึ้นอยู่กับคำแนะนำโดยมนุษย์ญี่ปุ่น
ทรัพยากรผู้จัดการทั่วไปที่ บริษัท ในเครือผู้จัดการทรัพยากรมนุษย์ในประเทศและที่ปรึกษาภายนอกทรัพยากรมนุษย์สร้างระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานใหม่
สำหรับพนักงานปกขาวในท้องถิ่น ระบบการประเมินประกอบด้วย
การจัดการโดยวัตถุประสงค์และการประเมินความรู้ความสามารถที่ใช้
การประเมินความรู้ความสามารถตามที่ บริษัท ย่อยรวมถึงการประเมินเฉพาะเจาะจงมากขึ้น
รายการ (เช่นการแก้ปัญหาและการวางแผน / ความสามารถในการจัดระเบียบ) กว่า
การประเมินขีดความสามารถตามที่ บริษัท แม่ ที่ บริษัท ย่อย JS4 ในฮ่องกง
ฮ่องกง, ระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานที่ใช้ในการคัดลอกมาจากการประเมินผล
ระบบของ บริษัท แม่ในประเทศญี่ปุ่น ในปี 2000 หลังจากที่ระดับทักษะและประสบการณ์
ของทรัพยากรมนุษย์ในท้องถิ่นเพิ่มขึ้นผู้จัดการผู้จัดการดำเนินการใหม่
ระบบการประเมินผลการดำเนินงานภายใต้การแนะนำของทรัพยากรมนุษย์ของญี่ปุ่น
ชาวต่างชาติ ระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานใหม่ที่มีมากขึ้นที่มุ่งเน้นประสิทธิภาพ
กว่าระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานของ บริษัท แม่

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการสำนักงานใหญ่ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ของบริษัทวิจัย j2
ระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานของ บริษัท ย่อยในเอเชีย
ในปี 2001 แม้ว่าฝ่ายทรัพยากรมนุษย์สำนักงานใหญ่เสนอ
ทั่วโลกงานทั่วไประบบการประเมินในปี 2003 ระบบไม่ได้
บุญธรรม ที่ js2 ย่อยในประเทศไทยรายการการประเมินผลการปฏิบัติงานเพื่อท้องถิ่น
คนงานจะคล้ายคลึงกับแรงงานญี่ปุ่นของ j2 บริษัทในญี่ปุ่น ยัง ,
การประเมินผลการปฏิบัติงานที่บริษัทในเครือ รวมถึงรายการที่เฉพาะเจาะจงและพื้นฐาน เช่น
รายการในการเข้าร่วมประชุม , ตู้ , 5S ( 5 สาขาในที่ทำงาน ) , QCC ( การควบคุมคุณภาพ
) และ TPM ( การลำดับชั้นหิน ) ผู้บริหารท้องถิ่นที่ บริษัท ย่อย
js2 ได้ร้องเรียนในอดีตเพราะชาวต่างชาติญี่ปุ่นไม่ได้
ประเมินให้รอบคอบ 2001 ตามคู่มือโดยชาวญี่ปุ่น ทรัพยากรมนุษย์
ผู้จัดการที่ บริษัท ท้องถิ่น , ผู้จัดการทรัพยากรมนุษย์และนอกที่ปรึกษาทรัพยากรมนุษย์สร้างระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานใหม่
แรงงานท้องถิ่น ระบบการประเมินผล ได้แก่ การจัดการโดยวัตถุประสงค์และความสามารถตามการประเมิน
ฐานสมรรถนะการประเมินในบริษัทย่อยรวมรายการการประเมิน
ที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้น เช่น การแก้ปัญหา และการวางแผน / การจัดความสามารถ ) กว่า
ฐานสมรรถนะการประเมินที่บริษัทแม่ . ที่ย่อย js4 ในฮ่องกง
ฮ่องกง ใช้ระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานจะถูกคัดลอกจากระบบการประเมิน
ประสิทธิภาพการทํางานของบริษัทแม่ในญี่ปุ่น ในปี 2000 หลังจากระดับทักษะและประสบการณ์
ผู้จัดการทรัพยากรมนุษย์ของประเทศเพิ่มขึ้น ผู้บริหารใช้ระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานใหม่
ภายใต้คู่มือของประเทศทรัพยากรมนุษย์
ญี่ปุ่น ใหม่ระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานที่มุ่งเน้นการปฏิบัติมากขึ้น
กว่าระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานของบริษัทแม่ .