Market Entry Decision Options Vietn

Market Entry Decision Options
Vietnam represented a promising market with untapped potential. There were, however, risks, Despite all the recent rapid progress toward a free economy, the basic political structure in Vietnam had not changed. Although Vietnam had recently adopted an open-door policy, economic development in the country was only beginning to take off, and the pace and direction of reform was still uncertain. Although economic growth was robust, the economy recently suffered from high inflation, and the dong was expected to depreciate against the U.S. dollar. There were gaps in Vietnam’s legal framework with two instances where business firms were subjected to different interpretations of the law by authorities at different levels in the government, which resulted in different applications of the same law. This had caused uncertainties and delay in the business setup.
Although the information technology (IT) market in Vietnam had potential, the market was currently small, and market growth was uncertain. HPAP Management needed to weigh the positive and negative factors before deciding if the company should enter the Vietnam market in a more strategic manner.
MAJORITY JOINT VENTURE WITH LOCAL PARTNER HP could use the joint-venture strategy to enter the Vietnam market. In southeast Asia, a HP joint venture existed in Indonesia where an agreement was entered into with Berca, her distributor, to set up a service company, HPSI. Berca retained the primary responsibility for the sale of HP products, while HPSI was charged with providing HP services to the marketplace. This option required less initial investment, compared to the direct-presence strategy, thus, reducing the risk involved. A local joint-venture partner could be a valuable resource where quanxi was vital for doing business.
DISTRIBUTION (INDEPENDENT PARTNER) HP could appoint one of more independent organizations as distributors, as well as service and support providers. In the initial years, it was likely that products from each business unit would be sold through only one distributor, although the same distributor night be chosen for the products of more than one business unit.
This strategy offered a quick start-up for HP and was especially suited for the off-the-shelf, mass-market, plug-and-play type of products offered by CPO. To be successful, HP needed to commit resources to train and develop the distributor to build up their service capability. The disadvantage of this strategy was that it would result in the cultivation of future competitors for support services. Where services in many other markets were concerned. HP had not found a way to provide support to its mission-sensitive and mission-critical end-users through channel members and still maintained the high quality and responsiveness which customers required. In addition, the margins on services were high, and services contributed significantly to HP’s profit. The profit was likely to drop if HP allowed its channels to sign support contracts directly with the end-users.
DISTRIBUTION (EX-HP EMPLOYEE START-UP) A modified form of the entry strategy was to appoint a start-up company founded by ex-HP employees as its distributor. There ex-HP employees could be trusted to deliver quality service. In the future, this company would probably be more obliged to pay off the goodwill shown by HP in giving it the opportunity to be HP’s service provider in Vietnam. When HP decided to establish a direct presence in Vietnam, the former employees could also be rehired as key managers in the new subsidiary.
COOPERATIVE VENTURE FRANCHISING Investment in the form of a cooperative venture was also viable. HP could initially franchise the support services and provide advisory services to a partner on how to establish and manage a support business. HP could act as a supplier of spares to its Vietnamese partner. HP would not have to take the risks incurred in direct investment, and trade ties could still be forged because of the special relationship with a local firm. At present, Singapore firms like Rothmans of Pall Mall (cigarettes) and Cold Storage (retail supermarkets) had established such ventures with Vietnam firms Agrex Saigon and Saigon-Intershop, respectively.
DIRECT PRESENCE HP could have a direct presence in Vietnam by setting up a subsidiary or representative office to provide marketing, sales support, and management services. This strategy required the largest investment and commitment of resources. It also offered maximum control and flexibility and the best payoff. HP’s direct presence in the market would allow it to keep in touch with customers. HP would gain invaluable access to markets and customers. To reduce the risk, uncertainty, and investment requirement, it was possible to start off with limited stall on a smaller scale and increase staffing ad required.

DECISION TIME John knew he had to make a decision soon. Many of HPAP’s competitors had already made strategic moves in Vietnam. If HPAP did not act quickly, they might be left behind.

Questions
1. What aspects of Vietnam’s history and geography would contribute to HP’s evaluation of the market ?
2. Evaluate Vietnam’s general business environment – its political, economic, and international positions, Based just on these factors, what market entry method would you recommend, and why ?
3. Examine current industry and competitive conditions in Vietnam. What would you conclude ?
4. What corporate factors would be instrumental in the market entry decision (what the company would like to achieve versus the constraints facing it) ?
5. Recommend a market entry strategy and justify it.

Note
1. Reprinted by permission from the Case Research Journal. Copyright 2000 by Geok Theng Lau and the North American Case Research Association. All rights reserved.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ตลาดรายการตัดสินใจเลือก เวียดนามแทนตลาดสัญญา ด้วยไม่ได้ใช้ศักยภาพ มี แต่ ความเสี่ยง แม้ มีความก้าวหน้าอย่างรวดเร็วล่าสุดไปเศรษฐกิจฟรี โครงสร้างพื้นฐานทางการเมืองในเวียดนามไม่มีเปลี่ยนแปลงทั้งหมด แม้ว่าล่าสุดเวียดนามได้นำนโยบายการเปิดประตู พัฒนาเศรษฐกิจในประเทศมีเพียงเริ่มออก และจังหวะและทิศทางของการปฏิรูปถูกเขมร แม้ว่าการเติบโตทางเศรษฐกิจแข็งแกร่ง เศรษฐกิจเพิ่งรับความเดือดร้อนจากภาวะเงินเฟ้อสูง และตงคาดว่าจะคิดเทียบกับเงินดอลลาร์สหรัฐ มีช่องว่างในกรอบกฎหมายของเวียดนามมีสองอินสแตนซ์ที่ถูกต้องจะตีความแตกต่างของกฎหมายบริษัทธุรกิจ โดยหน่วยงานในระดับต่าง ๆ ในรัฐบาล ซึ่งมีผลในการใช้งานที่แตกต่างกันของกฎหมายเดียวกัน นี้ได้เกิดความล่าช้าและความไม่แน่นอนในการตั้งค่าทางธุรกิจ แม้ว่าเทคโนโลยีสารสนเทศ (IT) ตลาดใน เวียดนามมีศักยภาพ ตลาดเล็กกำลัง และเติบโตของตลาดไม่แน่นอน จัดการ HPAP ต้องชั่งน้ำหนักปัจจัยบวก และลบก่อนตัดสินใจถ้า บริษัทควรป้อนตลาดเวียดนามในลักษณะเชิงกลยุทธ์มากขึ้นส่วนใหญ่กิจการกับเฉพาะคู่ค้า HP สามารถใช้กลยุทธ์กิจการเพื่อป้อนตลาดเวียดนาม ในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ บริษัทร่วมทุน HP อยู่ในอินโดนีเซียที่ถูกป้อนเข้าไปในข้อตกลงกับ Berca ตัวแทนจำหน่ายของเธอ การตั้งค่าบริษัทที่ให้บริการ HPSI Berca รักษาความรับผิดชอบหลักสำหรับการขายของผลิตภัณฑ์ HP ในขณะที่ HPSI ถูกโดนให้ HP บริการการตลาด ตัวเลือกนี้จำเป็นน้อยลงทุนก้อนแรก เมื่อเทียบกับสถานะตรงกลยุทธ์ ดัง ลดความเสี่ยงที่เกี่ยวข้อง พันธมิตรร่วมทุนท้องถิ่นอาจเป็นทรัพยากรที่มีคุณค่าที่ quanxi สำคัญสำหรับการทำธุรกิจกระจาย (อิสระคู่) HP สามารถแต่งตั้งองค์กรอิสระขึ้นเป็นผู้จัดจำหน่าย เป็นผู้ให้บริการสนับสนุนและบริการอย่างใดอย่างหนึ่ง ในปีที่เริ่มต้น ได้มีแนวโน้มว่า ผลิตภัณฑ์จากแต่ละหน่วยธุรกิจจะขายผ่านตัวแทนจำหน่ายเดียว แม้เลือกตอนกลางคืนผู้จัดจำหน่ายสำหรับผลิตภัณฑ์ของหน่วยธุรกิจมากกว่าหนึ่งหน่วย กลยุทธ์นี้ให้เริ่มต้นอย่างรวดเร็วสำหรับ HP และถูกโดยเฉพาะอย่างยิ่งเหมาะสำหรับผลิตภัณฑ์ที่นำเสนอ โดย CPO ชนิดรูป mass-market ปลั๊ก และเล่น จะประสบความสำเร็จ HP ต้องยอมรับทรัพยากรการฝึกอบรม และพัฒนาตัวแทนจำหน่ายเพื่อสร้างความสามารถในการบริการของพวกเขา ข้อเสียของกลยุทธ์นี้คือ ว่า มันจะส่งผลในการเพาะปลูกของคู่แข่งในอนาคตสำหรับบริการสนับสนุน ซึ่งบริการในประเทศอื่น ๆ เกี่ยวข้อง HP ได้พบวิธีที่จะให้การสนับสนุนผู้ใช้เป็นภารกิจลับ และภารกิจสำคัญผ่านช่องสมาชิก และยังคงรักษาคุณภาพและตอบสนองลูกค้าที่ต้องการ นอกจากนี้ ขอบริได้สูง และบริการอย่างมีนัยสำคัญส่วนกำไรของ HP กำไรมีแนวโน้มที่จะปล่อยถ้าช่องที่จะลงนามสัญญาสนับสนุนโดยตรงกับผู้ใช้ที่อนุญาตให้ HPกระจาย (เริ่มต้นพนักงาน EX HP) แบบปรับเปลี่ยนกลยุทธ์รายการได้แต่งตั้งบริษัทเริ่มก่อตั้ง โดยอดีต HP พนักงานเป็นตัวแทนจำหน่าย มีพนักงาน HP อดีตอาจจะส่งมอบบริการที่มีคุณภาพเชื่อถือได้ ในอนาคต บริษัทนี้คงจะขึ้นหน้าที่ชำระเงินค่าความนิยมที่แสดง โดย HP ทำให้โอกาสในการเป็นผู้ให้บริการของ HP ในเวียดนาม เมื่อ HP ตัดสินใจที่จะสร้างสถานะในเวียดนามโดยตรง อาจยังมี rehired อดีตพนักงานเป็นคีย์ผู้จัดการในบริษัทย่อยแห่งใหม่สหกรณ์ทุนแฟรนไชส์ลงทุนในกิจการสหกรณ์ได้ยังทำงานได้ HP อาจเริ่มแฟรนไชส์บริการสนับสนุน และให้บริการให้คำปรึกษาเกี่ยวกับวิธีการสร้าง และจัดการธุรกิจสนับสนุนพันธมิตร HP สามารถทำหน้าที่เป็นผู้จำหน่ายอะไหล่ให้กับคู่ค้าของเวียดนาม HP จะไม่ต้องรับความเสี่ยงที่เกิดขึ้นในการลงทุนโดยตรง และยังสามารถปลอมความสัมพันธ์ทางการค้าเนื่องจากความสัมพันธ์พิเศษกับบริษัทท้องถิ่น ปัจจุบัน บริษัทสิงคโปร์ Rothmans แถบวาย Mall (บุหรี่) และเย็น (ปลีกซูเปอร์มาร์เก็ต) ได้ก่อตั้งกิจการดังกล่าวกับบริษัทเวียดนามไซ่ง่อน Agrex และไซ่ง่อน-Intershop ตามลำดับแสดง HP โดยตรงอาจมีสถานะตรงในเวียดนาม โดยตั้งสำนักงานตัวแทน หรือบริษัทในเครือเพื่อให้การสนับสนุนการขาย การตลาด และบริการจัดการได้ กลยุทธ์นี้ต้องลงทุนมากที่สุดและความมุ่งมั่นของทรัพยากร มันยังนำเสนอการควบคุมสูงสุด และมีความยืดหยุ่น และผลตอบแทนดีที่สุด ของ HP โดยตรงอยู่ในตลาดจะช่วยให้การติดต่อกับลูกค้า HP จะได้รับประโยชน์อย่างยิ่งในการเข้าถึงตลาดและลูกค้า เพื่อลดความเสี่ยง ความไม่แน่นอน และความต้องการลงทุน ไม่สามารถเริ่มต้นกับคอกจำกัดบนมาตราส่วนขนาดเล็ก และเพิ่มโฆษณารับสมัครพนักงานที่ต้องการจอห์นตัดสินใจเวลารู้ว่า เขาทำการตัดสินใจเร็ว ๆ นี้ นอกจากนี้คู่แข่งของ HPAP มากมายแล้วได้ทำย้ายเชิงกลยุทธ์ในเวียดนาม ถ้า HPAP ไม่ได้ทำได้อย่างรวดเร็ว พวกเขาอาจจะทิ้งไว้เบื้องหลังคำถาม1.ด้านประวัติศาสตร์และภูมิศาสตร์ของเวียดนามจะนำไปสู่การประเมินของ HP ของตลาด2. ประเมินสภาพแวดล้อมของเวียดนามธุรกิจทั่วไปของตำแหน่งทางการเมือง เศรษฐกิจ และนานาชาติ ใช้เพียงในเหล่านี้ ปัจจัย สิ่งตลาดรายการวิธีคุณจะแนะนำ และทำไม3. ตรวจสอบอุตสาหกรรมปัจจุบันและสภาพแข่งขันในเวียดนาม คุณจะสรุปอะไร4.ปัจจัยขององค์กรจะเป็นเครื่องมือในการตัดสินใจรายการตลาด (บริษัทต้องการประสบความสำเร็จและข้อจำกัดที่เผชิญกับมัน)5. แนะนำกลยุทธ์การเข้าตลาด และจัดมัน หมายเหตุ1. เช็ค โดยสิทธิ์จากสมุดรายวันการวิจัยกรณี ลิขสิทธิ์ 2000 Geok Theng Lau และสมาคมวิจัยกรณีอเมริกาเหนือ สงวนลิขสิทธิ์ทั้งหมด

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การตัดสินใจเข้าสู่ตลาดตัวเลือก
เวียดนามเป็นตัวแทนของตลาดที่มีแนวโน้มที่มีศักยภาพที่ไม่ได้ใช้ มี แต่ความเสี่ยงแม้จะมีความคืบหน้าอย่างรวดเร็วเมื่อเร็ว ๆ นี้ที่มีต่อเศรษฐกิจของฟรี, โครงสร้างทางการเมืองขั้นพื้นฐานในเวียดนามไม่เคยเปลี่ยน แม้ว่าเวียดนามเพิ่งนำมาใช้นโยบายเปิดประตูการพัฒนาทางเศรษฐกิจในประเทศที่เป็นจุดเริ่มต้นเท่านั้นที่จะออกและก้าวและทิศทางของการปฏิรูปก็ยังคงมีความไม่แน่นอน แม้ว่าการเติบโตทางเศรษฐกิจที่แข็งแกร่งเป็นเศรษฐกิจเมื่อเร็ว ๆ นี้ได้รับความเดือดร้อนจากภาวะเงินเฟ้อสูงและ dong ที่คาดว่าจะอ่อนค่าเทียบกับดอลลาร์สหรัฐ มีช่องว่างในกรอบกฎหมายของเวียดนามที่มีสองกรณีที่เป็น บริษัท ธุรกิจถูกยัดเยียดให้การตีความที่แตกต่างกันของกฎหมายโดยเจ้าหน้าที่ในระดับที่แตกต่างกันในรัฐบาลซึ่งมีผลในการใช้งานที่แตกต่างกันของกฎหมายเดียวกัน นี้ได้ก่อให้เกิดความไม่แน่นอนและความล่าช้าในการติดตั้งธุรกิจ.
แม้ว่าเทคโนโลยีสารสนเทศ (IT) ตลาดในประเทศเวียดนามมีศักยภาพที่ตลาดมีขนาดเล็กในปัจจุบันและการเติบโตของตลาดก็ไม่แน่ใจ การบริหารจัดการ HPAP จำเป็นในการชั่งน้ำหนักปัจจัยบวกและลบก่อนที่จะตัดสินใจหาก บริษัท ควรจะเข้าสู่ตลาดเวียดนามในลักษณะเชิงกลยุทธ์มากขึ้น.
ส่วนใหญ่ร่วมทุนกับพันธมิตรท้องถิ่นเอชพีสามารถใช้กลยุทธ์การร่วมทุนจะเข้าสู่ตลาดเวียดนาม ในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ซึ่งเป็น บริษัท ร่วมทุนของ HP ที่มีอยู่ในประเทศอินโดนีเซียที่ข้อตกลงที่ได้ลงนามในกับ Berca จำหน่ายของเธอในการตั้งค่า บริษัท ที่ให้บริการ, HPSI Berca สะสมรับผิดชอบหลักในการขายผลิตภัณฑ์ HP ในขณะที่ HPSI ถูกตั้งข้อหากับการให้บริการของ HP ออกสู่ตลาด ตัวเลือกนี้จะต้องใช้เงินลงทุนเริ่มแรกน้อยกว่าเมื่อเทียบกับกลยุทธ์โดยตรงการแสดงตนจึงช่วยลดความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับการ พันธมิตรร่วมทุนท้องถิ่นอาจจะเป็นทรัพยากรที่มีคุณค่าที่ Quanxi เป็นสิ่งสำคัญสำหรับการทำธุรกิจ.
น (INDEPENDENT PARTNER) HP อาจแต่งตั้งหนึ่งในองค์กรที่เป็นอิสระมากขึ้นเป็นผู้จัดจำหน่ายเช่นเดียวกับบริการและผู้ให้การสนับสนุน ในปีที่เริ่มต้นมันเป็นไปได้ว่าผลิตภัณฑ์จากแต่ละหน่วยธุรกิจจะขายผ่านตัวแทนจำหน่ายเพียงหนึ่งแม้ว่าในคืนเดียวกันผู้จัดจำหน่ายได้รับการแต่งตั้งสำหรับผลิตภัณฑ์ของหน่วยธุรกิจมากกว่าหนึ่ง.
กลยุทธ์นี้เสนอเริ่มต้นขึ้นอย่างรวดเร็วสำหรับ HP และ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเหมาะสำหรับการปิดการเก็บรักษามวลตลาดประเภท Plug-and-play ของผลิตภัณฑ์ที่นำเสนอโดยน้ำมันปาล์มดิบ จะประสบความสำเร็จของ HP ที่จำเป็นในการกระทำทรัพยากรการฝึกอบรมและพัฒนาตัวแทนจำหน่ายที่จะสร้างความสามารถในการบริการของพวกเขา ข้อเสียของการใช้กลยุทธ์นี้ก็คือว่ามันจะส่งผลในการเพาะปลูกของคู่แข่งในอนาคตสำหรับบริการสนับสนุน บริการที่ไหนในตลาดอื่น ๆ หลายคนกังวล เอชพีไม่ได้พบวิธีที่จะให้การสนับสนุนภารกิจที่สำคัญและภารกิจที่สำคัญผู้ใช้ผ่านช่องทางและสมาชิกยังคงมีคุณภาพสูงและการตอบสนองที่ลูกค้าจำเป็นต้องใช้ นอกจากนี้อัตรากำไรขั้นต้นในการให้บริการอยู่ในระดับสูงและบริการส่วนสำคัญต่อผลกำไรของเอชพี กำไรมีแนวโน้มที่จะลดลงถ้าได้รับอนุญาตของ HP ช่องทางในการลงนามในสัญญาสนับสนุนโดยตรงกับผู้ใช้.
กระจาย (EX-HP พนักงาน Start-up) ปรับเปลี่ยนรูปแบบของกลยุทธ์รายการคือการแต่งตั้ง บริษัท เริ่มต้นก่อตั้งโดยอดีต พนักงาน -HP เป็นผู้จัดจำหน่ายของตน มีอดีตพนักงานของ HP จะได้รับความเชื่อถือในการส่งมอบบริการที่มีคุณภาพ ในอนาคต บริษัท นี้อาจจะจำเป็นมากขึ้นเพื่อชำระค่าความนิยมที่แสดงโดย HP ในการให้มันมีโอกาสที่จะเป็นผู้ให้บริการของเอชพีในเวียดนาม เมื่อ HP ตัดสินใจที่จะสร้างการแสดงตนโดยตรงในเวียดนามอดีตพนักงานอาจจะมีอดัมเป็นผู้จัดการที่สำคัญใน บริษัท ย่อยแห่งใหม่.
สหกรณ์ค้าการลงทุนแฟรนไชส์ในรูปแบบของกิจการสหกรณ์ก็ยังทำงานได้ เอชพีมีแฟรนไชส์สามารถให้บริการสนับสนุนและให้บริการให้คำปรึกษาไปยังพันธมิตรที่เกี่ยวกับวิธีการจัดตั้งและจัดการธุรกิจการสนับสนุน เอชพีสามารถทำหน้าที่เป็นผู้จัดจำหน่ายของอะไหล่ที่จะเป็นพันธมิตรของเวียตนาม เอชพีจะได้ไม่ต้องรับความเสี่ยงที่เกิดขึ้นในการลงทุนโดยตรงและความสัมพันธ์ทางการค้ายังคงได้รับการปลอมแปลงเพราะความสัมพันธ์พิเศษกับ บริษัท ท้องถิ่น ในปัจจุบัน บริษัท สิงคโปร์เช่น Rothmans มอลล์ (บุหรี่) และ Cold Storage (ซูเปอร์มาร์เก็ตค้าปลีก) ได้จัดตั้งกิจการดังกล่าวกับ บริษัท เวียดนาม Agrex ไซ่ง่อนและไซ่ง่อน-Intershop ตามลำดับ.
โดยตรงต่อหน้า HP จะมีการแสดงตนโดยตรงในเวียดนามโดยการตั้งค่า บริษัท ย่อยหรือสำนักงานผู้แทนเพื่อให้การตลาด, การสนับสนุนการขายและการบริการการจัดการ กลยุทธ์นี้ต้องลงทุนที่ใหญ่ที่สุดและความมุ่งมั่นของทรัพยากร นอกจากนี้ยังเสนอการควบคุมสูงสุดและความยืดหยุ่นและผลตอบแทนที่ดีที่สุด การแสดงตนโดยตรงของเอชพีในตลาดจะช่วยให้มันเพื่อให้ในการติดต่อกับลูกค้า เอชพีจะได้รับการเข้าถึงที่ทรงคุณค่าให้กับตลาดและลูกค้า เพื่อลดความเสี่ยงความไม่แน่นอนและความต้องการการลงทุนมันเป็นไปได้ที่จะเริ่มต้นด้วยคอก จำกัด ในขนาดที่เล็กและเพิ่มโฆษณาพนักงานที่จำเป็น. เวลาในการตัดสินใจจอห์นรู้ว่าเขามีการตัดสินใจในเร็ว ๆ นี้ หลายคู่แข่ง HPAP ได้ทำแล้วการเคลื่อนไหวเชิงกลยุทธ์ในเวียดนาม หาก HPAP ไม่ได้ดำเนินการอย่างรวดเร็วพวกเขาอาจจะถูกทิ้งไว้เบื้องหลัง. คำถามที่1 สิ่งที่ด้านของประวัติศาสตร์ของเวียดนามและสภาพทางภูมิศาสตร์จะนำไปสู่การประเมินผล HP ของตลาดหรือไม่2 การประเมินสภาพแวดล้อมทางธุรกิจทั่วไปของเวียดนาม - ตำแหน่งทางการเมือง, เศรษฐกิจ, และต่างประเทศของตนจากเพียงกับปัจจัยเหล่านี้สิ่งที่วิธีการเข้าสู่ตลาดคุณอยากจะแนะนำและทำไม? 3 ตรวจสอบอุตสาหกรรมในปัจจุบันและสภาพการแข่งขันในเวียดนาม สิ่งที่คุณจะสรุปได้? 4 ปัจจัยองค์กรสิ่งที่จะเป็นประโยชน์ในการตัดสินใจเข้าตลาด (สิ่งที่ บริษัท ต้องการจะบรรลุข้อ จำกัด เมื่อเทียบกับหันหน้าไปทางมัน)? 5 แนะนำกลยุทธ์การเข้าสู่ตลาดและปรับมัน. หมายเหตุ1 พิมพ์ซ้ำโดยได้รับอนุญาตจากกรณีวารสารวิจัย สงวนลิขสิทธิ์ 2000 โดย Geok Theng Lau และกรณีอเมริกาเหนือสมาคมวิจัย สงวนลิขสิทธิ์

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การเข้าสู่ตลาดตัวเลือก
ตัดสินใจเวียดนามแทนตลาดสัญญาที่มีศักยภาพที่ไม่ได้ใช้ . มี , อย่างไรก็ตาม , ความเสี่ยง , แม้จะมีทั้งหมดล่าสุดความก้าวหน้าอย่างรวดเร็วทางเศรษฐกิจฟรี โครงสร้างทางการเมืองขั้นพื้นฐาน ในเวียดนามมีการเปลี่ยนแปลงไม่ แม้ว่าเวียดนามเพิ่งประกาศใช้เป็นนโยบายเปิดประตู การพัฒนาเศรษฐกิจในประเทศเป็นเพียงจุดเริ่มต้นที่จะออกและการก้าวและทิศทางของการปฏิรูปยังคงไม่แน่นอน แม้ว่าการเติบโตทางเศรษฐกิจที่แข็งแกร่ง เศรษฐกิจเมื่อเร็วๆ นี้ ได้รับความเดือดร้อนจากภาวะเงินเฟ้อสูง และคาดว่าจะลดค่าดองต่อดอลลาร์สหรัฐมีช่องว่างในกรอบทางกฎหมายของเวียดนามกับอินสแตนซ์ สองที่ บริษัท ธุรกิจภายใต้การตีความที่แตกต่างกันของกฎหมายโดยเจ้าหน้าที่ในระดับต่างๆ ในรัฐบาล ซึ่งมีผลในการใช้งานที่แตกต่างกันของกฎหมายเดียวกัน นี้ได้ก่อให้เกิดความไม่แน่นอนและความล่าช้าในการตั้งค่าทางธุรกิจ .
แม้ว่าเทคโนโลยีสารสนเทศ ( IT ) ตลาดในประเทศเวียดนามมีศักยภาพตลาดยังเล็กและการเติบโตของตลาดไม่แน่นอน การจัดการ hpap ต้องชั่งน้ำหนักปัจจัยบวก และลบ ก่อนที่จะตัดสินใจ ถ้าบริษัทจะเข้าสู่ตลาดเวียดนามในลักษณะเชิงกลยุทธ์มากขึ้น ส่วนใหญ่ บริษัท ร่วมทุนกับ HP
พันธมิตรในท้องถิ่นสามารถใช้กลยุทธ์ร่วมทุนเพื่อเข้าสู่ตลาดเวียดนาม ในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้HP ร่วมทุนอยู่ในอินโดนีเซีย ที่ป้อนเข้าไปในข้อตกลง Berca , จําหน่ายเธอ มาตั้งบริษัท บริการ hpsi . Berca รักษาความรับผิดชอบหลักสำหรับการขายผลิตภัณฑ์ของเอชพี ขณะที่ hpsi ถูกตั้งข้อหากับการให้บริการ HP ตลาด ตัวเลือกนี้ ใช้ทุนเริ่มต้นน้อย เมื่อเทียบกับกลยุทธ์การแสดงตนโดยตรง จึงการลดความเสี่ยงที่เกี่ยวข้อง ประเทศพันธมิตรร่วมทุนสามารถเป็นทรัพยากรที่มีคุณค่าที่ quanxi คือความสําคัญในการทําธุรกิจ
กระจาย ( อิสระคู่ ) HP สามารถแต่งตั้งหนึ่งในองค์กรอิสระมากขึ้นเป็นผู้จัดจำหน่าย ตลอดจนบริการและผู้ให้การสนับสนุน ในช่วงปีแรก มันเป็นโอกาสที่สินค้าจากแต่ละหน่วยธุรกิจจะขายผ่านเพียงหนึ่งผู้จัดจําหน่ายแม้ว่าคืนจำหน่ายเดียวกันได้รับเลือกสำหรับผลิตภัณฑ์มากกว่าหนึ่งหน่วยธุรกิจ .
กลยุทธ์นี้เสนอเริ่มต้นอย่างรวดเร็วสำหรับ HP และโดยเฉพาะอย่างยิ่งเหมาะสำหรับปิดชั้น , ตลาดมวล , เสียบและเล่นชนิดของผลิตภัณฑ์ที่เสนอ โดยน้ำมันปาล์มดิบ . จะประสบความสำเร็จ , HP ต้องการทำทรัพยากรการฝึกอบรมและพัฒนาตัวแทนเพื่อสร้างขีดความสามารถในการให้บริการของพวกเขาข้อเสียของกลยุทธ์นี้คือ ว่า มันจะส่งผลในการเพาะปลูกของคู่แข่งในอนาคต เพื่อสนับสนุนการให้บริการ ที่ให้บริการในตลาดอื่น ๆ หลายคนมีความกังวล เอชพีได้พบวิธีที่จะให้การสนับสนุนภารกิจสำคัญ และภารกิจสำคัญผู้ใช้งานผ่านสมาชิกช่องและยังคงรักษาคุณภาพสูงและการตอบสนองที่ลูกค้าต้องการ นอกจากนี้ขอบในการบริการสูง และการบริการสนับสนุนอย่างมากสำหรับกำไร กำไรมีแนวโน้มที่จะลดลงถ้า HP อนุญาตของช่องทางที่จะเซ็นสัญญาสนับสนุนโดยตรงกับผู้ใช้ .
จำหน่าย ( ex-hp พนักงานเริ่ม ) ดัดแปลงรูปแบบของกลยุทธ์การแต่งตั้ง บริษัท บริษัท ก่อตั้งขึ้นโดยอดีตพนักงานของ HP เป็นผู้จัดจำหน่ายอดีตพนักงานมี HP ไว้ใจได้เพื่อส่งมอบบริการที่มีคุณภาพ ในอนาคต บริษัท นี้อาจจะต้องจ่ายมากกว่าความหวังดีที่แสดงโดย HP ในการให้โอกาสที่จะให้บริการในเวียดนาม เมื่อ HP ตัดสินใจที่จะสร้างการแสดงตนโดยตรงในเวียดนาม อดีตพนักงานยังสามารถได้รับการว่าจ้างเป็นผู้บริหารหลักในบริษัทย่อยใหม่
.กิจการสหกรณ์ แฟรนไชส์ลงทุนในรูปแบบของกิจการสหกรณ์ยังทำงานได้ HP เริ่มจะแฟรนไชส์บริการสนับสนุนและให้บริการปรึกษากับหุ้นส่วนในการสร้าง และจัดการธุรกิจสนับสนุน เอชพีสามารถทำหน้าที่เป็นผู้ผลิตอะไหล่คู่เวียดนามของ HP จะไม่ต้องรับความเสี่ยงที่เกิดขึ้นในการลงทุนโดยตรงการค้าและความสัมพันธ์ก็ยังปลอม เพราะความสัมพันธ์พิเศษกับ บริษัท ท้องถิ่น ปัจจุบัน สิงคโปร์ บริษัท เช่น ROTHMANS ของมอลล์ ( บุหรี่ ) และห้องเย็น ( ขายปลีกซูเปอร์มาร์เก็ต ) ได้ก่อตั้งกิจการ เช่น เวียดนาม และ บริษัท agrex ไซ่ง่อน Saigon
INTERSHOP ตามลำดับการแสดงตนโดยตรง HP ได้มีการแสดงตนโดยตรงในเวียดนามโดยการตั้งค่า บริษัท หรือสำนักงานตัวแทน เพื่อให้ การตลาด สนับสนุนการขาย และการบริการจัดการ กลยุทธ์นี้ต้องการการลงทุนที่ใหญ่ที่สุดและความมุ่งมั่นของทรัพยากร นอกจากนี้ยังเสนอให้ควบคุมสูงสุดและความยืดหยุ่นและผลตอบแทนที่ดีที่สุดเอชพี โดยการแสดงตนในตลาดจะช่วยให้มันเพื่อให้ในการติดต่อกับลูกค้า HP จะได้รับที่ทรงคุณค่าในการเข้าถึงตลาดและลูกค้า เพื่อลดความเสี่ยง ความไม่แน่นอน และความต้องการการลงทุน มันเป็นไปได้ที่จะเริ่มต้นด้วยแผงจำกัดบนมาตราส่วนเล็กลง และเพิ่มการใช้โฆษณา

ใจเวลาจอห์นรู้ว่าเขาต้องตัดสินใจในเร็วๆ นี้หลาย hpap ของคู่แข่งได้ ทำให้การเคลื่อนไหวเชิงกลยุทธ์ในเวียดนาม ถ้า hpap ไม่ดำเนินการอย่างรวดเร็ว พวกเขาอาจจะทิ้ง คำถาม

1 สิ่งที่ด้านของเวียดนามประวัติศาสตร์และภูมิศาสตร์จะนำไปสู่การประเมินของเอชพีในตลาด ?
2 . ประเมินสภาพแวดล้อมทางธุรกิจทั่วไปของเวียดนามและของการเมือง เศรษฐกิจ และตำแหน่งระหว่างประเทศ เพียงแค่ปัจจัยเหล่านี้ที่ตลาดวิธีคุณจะแนะนำและทำไม ?
3 ตรวจสอบอุตสาหกรรมปัจจุบันและสภาพการแข่งขันในเวียดนาม สิ่งที่คุณจะได้ ?
4 ปัจจัยอะไรที่ บริษัท จะเป็นเครื่องมือในการเข้าสู่ตลาดการตัดสินใจสิ่งที่ บริษัท ต้องการที่จะบรรลุกับปัญหาเผชิญหน้ากับมัน )
5 แนะนำการเข้าสู่ตลาดกลยุทธ์และปรับมัน

หมายเหตุ
1พิมพ์โดยได้รับอนุญาตจากกรณีการวิจัยของวารสาร ลิขสิทธิ์ 2000 โดย ก๊ แทงเลา และอเมริกาเหนือ กรณีสมาคมวิจัย
สงวนสิทธิ์ทั้งหมด